Zeitmanagement und Priorisierung in der IT

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und wenn du hier einschaltest, willst du wie ich von spannenden Menschen spannende Dinge lernen.

Und vielleicht ist dir aufgefallen, dass unsere Episodencover immer einen pinken und einen blauen Streifen aufweisen, wobei pinke Folgen sind besonders spannend, wenn du ein Unternehmen vor dem Hintergrund der Digitalisierung aufbaust, also eher ein Startup, während blau dich besonders voranbringt, wenn du ein Unternehmen führst, das gerade in Digitalisierung befindlich ist. Grundsätzlich, alle lernen hier viel, aber bei unserer heutigen Folge lernst du wahrscheinlich besonders viel, wenn du in einem KMU arbeitest.

So, und wenn ich sage, ich bin auf spannende Menschen neugierig, dann gibt es einen Menschen, der da ganz viel bereithält, nämlich der liebe Boris Lokschin von Spryker. Hallo Boris, schön, dass du da bist.

Boris Lokschin: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: So, und heute geht es um das Thema Zeit und Priorisierung. Ich bin ja auch ein Fan davon zu sagen, die eigene Zeit als Mensch zu optimieren, aber natürlich auch als Unternehmen, weil Zeit ist ja das Einzige, was man sich in der Regel nicht kaufen kann. Und vor allem für Unternehmen ist es auch teuer, wenn man Zeit verliert. Das heißt, wir werden darüber sprechen, was man eigentlich tun kann, um Zeitrhythmen in Firmen und in Projekten zu optimieren. und die eigenen Innovationen voranzutreiben. Und dabei wird ein ganz wichtiger Faktor natürlich auch Priorisierung. Das heißt, bei all den Themen, die ich auf der Uhr habe, wenn ich in der Digitalisierung mich befinde, was priorisiere ich denn da eigentlich nach welchem Schema? So Boris, wie ist es bei dir? Dich scheint das Thema ja dieser Tage auch zu beschäftigen. Ist es was, was durch Corona noch zugenommen hat, dass du darüber nachdenkst?

Boris Lokschin: Also ja, es beschäftigt uns und es beschäftigt mich und es beschäftigt momentan, glaube ich, alle, gerade im Digitalumfeld. Und ich glaube, was Corona definitiv beschleunigt, ist Digitalisierung in Gänze, nicht nur im Commerce-Umfeld, sondern in allen digitalen Bereichen. Und wenn Digitalisierung beschleunigt wird, heißt das ja auch erstmal, dass auch Wettbewerb beschleunigt wird. Das heißt, dass man auch da wieder automatisch ein bisschen kompetitiver wird, darüber nachdenken muss, wie man sich absetzt, was man für gute Produkte, Services, Dienstleistungen eben für den Kunden vorstellt. formulieren kann. und was ich ganz häufig einfach feststelle dass vielleicht ein erster punkt ist dass es erstaunlicherweise selten an ideen mangelt. es ist nicht so. auch in deutschland bei soja werden ja immer so ein bisschen digitalen pranger gestellt. es ist nicht so aus meiner beobachtung dass an ideen für initiativmangel manchmal sind die vielleicht nicht groß genug oder nicht exciting genug oder nicht groundbreaking das kann man schon noch mal anführen aber grundsätzlich egal welche company ich rein sehe, ob das jetzt irgendwie kleine, mittlere oder vor allem auch natürlich die großen sind, mit denen wir jetzt arbeiten. Es gibt bottom-up, top-down eigentlich genug spannende Initiativen, sodass eigentlich am Ende des Tages das Thema Priorisierung von Innovationen oder von Ideen eigentlich die große Kunst sein muss und wichtig ist und gar nicht so sehr jetzt nur Ideen generieren.

Joel Kaczmarek: Gut, dann steigen wir da doch mal ein. Wenn ich konkurrierende Ideen habe,was sind denn für dich klassische Parameter,nach denen ich die priorisieren sollte? Ich könnte jetzt natürlich ganz simpel sagen,weiß ich nicht, Time to Marketoder wie viel Umsatzpotenzial sie haben,wie aufwendig sie für die Firma sind,aber hast du vielleicht so einen Raster für dich,wo du sagst, 1, 2, 3, 4, 5, wie X- und Y-Matrix?

Boris Lokschin: Ich glaube, womit man anfangen muss,ist so ein bisschen für sich selbstund da gibt es jetzt auch nicht die universelle Matrix,sondern man muss für sich als Unternehmen selbermal versuchen herauszufinden,was eigentlich gute Priorisierungsparameter sind. Und es gibt natürlich die klassischen Dinge, das können wirtschaftliche KPIs sein, man kann sich überlegen und sagen, okay, ich habe jetzt gewisse Initiativen A, B, C und diese Initiativen möchte ich jetzt clustern nach irgendwie Impact auf meine Kosten zum Beispiel. Ich habe vielleicht das große Bedürfnis, irgendwie meine Kosten zu senken, Prozesse zu verschlanken und habe da irgendwie verschiedene Ideen, was man insbesondere digital dafür tun kann. Das kann auf der anderen Seite natürlich auch wachstums- oder umsatzbedingt sein. Ich möchte irgendwie neue Geschäftsfelder aufmachen. Ich möchte irgendwie meinen Umsatz skalieren. Ich möchte neue Kundenkohorten enden. Ich möchte neue Produktbereiche vordringen. Das können auch Initiativen sein rund um dieses Thema. Innovation als Ganzes, ja, dass ich einfach sagen möchte, ich möchte irgendwie mehr Differenzierung oder auch mehr Wettbewerbsabgrenzung, was vielleicht nicht im ersten Schritt irgendwelchen wirtschaftlichen KPIs folgen muss. Klar, ja, am Ende des Tages möchte ich natürlich immer, dass das irgendwie auf meine Top- oder Bottomline einzahlt. Aber es kann eben auch eine Initiative sein, bei der man sich überlegt, okay, Das ist jetzt etwas, das ist jetzt neuer Service, neues Produktversprechen, eine neue, weiß ich nicht, eine neue Liefermethode, Zahlmethode, neue Art, irgendwie Dinge in der App zu zeigen, eine neue Art von digitalem Verkaufs-Präsentationsprozess.

Da geht es mir erstmal primär darum, dass Kunden einfach begeistert sind, dass sie sagen, hey, das ist ja krass, das ist nicht, dass irgendwie alle anderen das auch machen. Zeit, hast du schon angesprochen, super, super wichtig, der KPI, also gerade bei Unternehmen, die schnell wachsen, ja, die irgendwie im Scale sind oder für Unternehmen, die in Geschäftsmodelle reingehen, die einfach schnell besetzt werden müssen, ja, das können jetzt, man gibt jetzt viele aktuelle Beispiele, ja, das Scooter-Beispiel, ja, wir hatten irgendwie vor ein paar Jahren das Food-Delivery-Thema, ja, was irgendwie schnell zu besetzen war, weil es einfach super generisch erstmal ist aus Kundensicht, ja, ich meine Pizza bestellt, ist eine Pizza bestellen, ja. So, jetzt haben wir dieses ganze Speed Food Delivery, ja, mit den ganzen Companies, Gorillas und Co.

Es gibt alle Jahre wieder immer so diese Nischen. Oder auch, wenn ich einfach ein Unternehmen oder eine digitale Unit aufbaue, ne, also ob das jetzt irgendwie sowas ist wie Spryker, ja, wo es darum geht, dass wir einfach natürlich schnell skalieren wollen und global ausrollen wollen und irgendwie die Value Proposition andere tragen. oder ob ich ein großer Corporate bin, die sich jetzt irgendwie eine digitale Unit gönnt und einfach sagt, hey, ich habe hier ein Roar for Talent, ja, man muss dort irgendwie rangehen. Es können aber auch weniger harte KPIs sein, beziehungsweise weniger wirtschaftlich getriebene. Also es können auch Impact-KPI sein. Ich könnte auch sagen, ich habe jetzt verschiedene Ideen, ich habe jetzt als Unternehmen Corporate Social Responsibility mir auf die Fahnen geschrieben, möchte zum Beispiel Carbon Footprint reduzieren. Das ist eine wichtige Initiative und dafür habe ich irgendwie zehn Ideen auf dem Tisch und muss jetzt schauen, wie ich die gegeneinander priorisiere. Und da gibt es ein paar Best Practices, wie gesagt, also es gibt viele Parameter, also A muss ich als Company entscheiden, entlang welches Parameters möchte ich optimieren und sortieren. Und was ganz, ganz häufig eben passiert ist, dass eben viel zu viele Parameter in einen Topf geworfen werden. Dass man dann versucht, eine sehr komplexe multidimensionale Matrix aufzubauen und sagt, naja, eigentlich soll es natürlich schon um Umsatz gehen, also machen wir mal hier einen Umsatz, das ist der erste Filter.

Ich möchte natürlich aber auch alle Umsatzinitiativen, die auch gleichzeitig Kosten reduzieren, die sollen da auch irgendwie mit rein und am besten auch die mit einem guten Zweck. Ja, so in der Realität ist das Problem, dass eben diese Art von Priorisierung nicht so funktioniert wie so eine Excel-Tabelle mit so fünf Spalten, auf die ich irgendwie Filter setzen kann. Ja, denn die Sachen sind natürlich nicht einzelne Silos und teilweise greifen sie einander, teilweise sind sie irgendwie Widersprüche in sich. Ja, wenn ich irgendwie Carbon Footprint reduzieren möchte, dann kann es eben gut sein, dass das eben auch einen gewissen vielleicht temporären Kostimpact hat, dass ich gewisse Dinge umstellen muss oder vielleicht in bessere Maschinen investieren muss oder in eine andere Art irgendwie eine bessere Digitalisierung im Büro, um weniger Papier zu produzieren. Das ist sehr, sehr schwer, ja, und deswegen ist eigentlich die Kernthese bei sowas, dass man sich festlegt, ja, dass man eben entlang von einem oder zwei Parametern maximal seine Prio setzt und sagt, okay, ja, in dem ersten Batch, ja, bis wir das abgeschlossen haben, soll es jetzt um Zeitoptimierung gehen, um Marktanteile gehen, um Kost gehen. und jetzt gucken wir mal die drei, vier Ideen an, die wir haben in diesem einen Block.

Joel Kaczmarek: Ich habe ein Beispiel gerade im Kopf, das ist total willkürlich, aber es zahlt genau auf das Thema, was wir gerade haben, ein. Der Rupert Bodmeier von Disruptive, der hat ja so eine Methode entwickelt, nach der er Innovationen entwickelt. Und dann hat er ein Tool, wo man quasi so eine Art Prototypen-Ideen sammeln kann, wirklich wie so ein Projektordner. Und hat dann unter jedem Projekt wie so ein Ladebalken bei so einem Videospiel gehabt, wo er vier Punkte angeguckt hat. Zielgruppenrelevanz, Umsatzpotenzial, Umsetzungsgünstig und Differenzierungsgrad. Ich finde es total cool, weil es sind ja wirklich so die Sachen, die man sich denkt. Also wie teuer kommt das? Kann ich das überhaupt mit der Organisation leisten? Wie hebt mich das vom Wettbewerb ab? Aber was ist denn deine Methodik, wenn du jetzt sagst, du hast quasi, ähnlich wie jetzt Rupert, noch bei dir wahrscheinlich ausgefeilter, weil du mehr Aktien anguckst, Parameter, die alle für sich genommen irgendwie sinnvoll sind, also Umsatzpotenzial, Kosten, Realisierbarkeit, Differenzial, du hast ja alles irgendwie wichtig. Wie wägst du die denn ab, wenn du sagst, du musst eigentlich zwei auswählen und die beiden quasi als dein relevant Set betrachten, nach denen du entscheidest?

Boris Lokschin: Ich glaube, am Ende des Tages, ja, das ist so ein bisschen so wie diese Tasklisten, die jeder von uns irgendwie täglich hat, ja. Wenn ich irgendwie 10 To-Dos drauf habe, ja, und 8 davon sind Prio 1, ja, dann ist relativ klar, dass man wahrscheinlich wenig am Tag davon schafft, ne. Und was ich jetzt persönlich, aber auch sozusagen für die Companies, mit denen ich jetzt die Chancen als Sonsarbeit immer wieder gesehen habe, ist, du brauchst halt den Führer, den KPI, ja. Pro Batch. Und der Batch kann sein das nächste Quartal oder sozusagen das nächste Halbjahr oder das nächste Geschäftsjahr oder die nächste Budgetierungsphase, was auch immer der Batch für dich ist. Und vielleicht sozusagen eine wichtige Sache dazu. Es ist sehr, sehr verführerisch für Unternehmen, die eine gewisse Größe haben, zu meinen, dass sie, weil sie die Größe haben und damit vermeintlich die Breite, deshalb sozusagen mehr solche Initiativen auf einmal machen können. In der Realität funktioniert das sehr, sehr selten gut. Es sei denn, ich bin eben wirklich eine Company, die von vornherein in der DNA auf sozusagen repetitive Innovation getrimmt ist.

Das sind aber die allerwenigsten. Und in Deutschland sind das irgendwie weniger, als ich an der Hand habe. Deswegen gerade für große Unternehmen, gerade für Unternehmen mit großen Strukturen, mit vielen Entscheidern, die irgendwie verteilt sind, die irgendwie politisch sind, wählt pro Batch diesen einen KPI und sagt, okay, für das nächste Quartal ist unser Fokus Cost Reduction, ja, oder ist unser Fokus Market Share oder Carbon Footprint, ja, und versucht die ein oder zwei Initiativen entsprechend diesem Key KPI sozusagen mal zu sortieren, ja, legt erstmal alle anderen Sachen beiseite, weil nichts ist schlimmer als 10 Initiativen zu haben, die alle auf 40% hinterherstehen, ja.

Und noch viel schwieriger ist es, wenn ich Initiativen habe, die teilweise um die gleichen Ressourcen konkurrieren, sich vielleicht wechselseitig beeinflussen, teilweise in großen Firmen dann aber auch nicht zentral irgendwie gemanagt oder gesteuert werden. Da gibt es einen Joel in einer Abteilung, in einem Land, der hat irgendwie jetzt diese Initiative, dafür muss er aber mit Boris zusammenarbeiten, der hat aber ein ganz anderes Goal und beide versuchen ganz akribisch das zu erreichen. Das ist halt super, super schwer. Also ganz klare Guidance, ja, Anzahl der Prios pro Batch reduzieren, ja, auf eine, maximal zwei, ja, und dann gerne im nächsten Batch sich wieder andere Themen setzen.

Das ist so ein bisschen so, vielleicht auch um so ein anderes Digitalbeispiel zu liefern, wie wenn ich so eine Website optimiere oder so einen Sales-Prozess und mir sage, so, ich möchte jetzt, im nächsten Quartal möchte ich jetzt einen Einschrauben drin, ich möchte die Conversion-Rate verbessern, ich möchte Upper-Funnel verbessern, ich möchte mehr Leads drin haben, ich möchte die Conversion-Geschwindigkeit, ja, sozusagen die Processing-Time verbessern und so weiter, ne, und ich zu viele KPIs auf einmal mir vornehme, dann ist es super schwer, das zu managen und es ist vor allem auch schwer, hinterher die Effekte zu messen, denn das ist ja nochmal das nächste Thema, ja, hinterher dann zu sehen, was genau hat denn jetzt zu was geführt? oder im schlimmsten Fall, was genau hat zu nichts geführt, welcher Versuch war jetzt hier gerade ein Griff ins Klo, ja, vielleicht hat ja jeder zwei der drei Maßnahmen gegriffen, aber die dritte hat es halt total verfälscht und das macht es dann wieder total schwierig.

Joel Kaczmarek: Da mal eine ganz naive Frage dazu. Lerne ich daraus, dass diese Priorisierungsfindung immer rein top-down sein sollte? Oder kann es auch funktionieren, in den einzelnen Departments eigene Priorisierungsfindung zuzulassen und die dann auf eine Gesamtstrategie zu mappen?

Boris Lokschin: Gut, das ist ja am Ende eine Frage davon, wie das Unternehmen generell mit dem Runterbrechen von Strategien in die operativen Ziele aufgestellt ist. Also wenn ich irgendwie so ein klassisches OKR-like-Modell führe, da ist es ja ein bisschen aus dem Modell heraus schon gegeben, dass ich mehr outcome-orientiert unterwegs bin, dass ich vorher die Objectives festgelegt habe und dass eben dann die Teams dann selber für sich runterbrechen. Wenn ich natürlich eine sehr, sehr hierarchische Organisation schon bin, dann zu sagen, so jetzt, lieber Abteilungsleiter, jetzt gehst du mal los und überlegst dir was, kann man machen. Also man kann sozusagen das auch. Man kann sagen, okay, unser Goal ist jetzt, ja, lieber Konzern, unser Goal ist jetzt, in den nächsten vier Quartalen wollen wir jetzt irgendwie zweimal schneller Autos vom Band in die Verkaufshallen ausliefern oder, wie gesagt, Footprint reduzieren oder wir wollen jetzt mal die innovativste autonome Fahrsoftware haben. So, und jetzt reicht mal eure Vorstellung und Ideen dafür ein. Kann man schon machen, aber klar ist natürlich, dass so kollaborative Modelle, bei denen Entscheidungsfindungen und Goal-Settings enger miteinander verdrahtet sind, dann auch erfolgreicher sind.

Joel Kaczmarek: Hast du vielleicht abschließend zum Thema Priorisierungsfindung noch so typische Do's und Don'ts?

Boris Lokschin: Genau, also bei den Do's, was glaube ich da immer relativ wichtig ist, ist hinterher auch genauso wie in der Priorisierung selber, wenn man dann einmal sich auf die Parameter geeinigt hat, wirklich wenig Projekte zuzulassen. Also auch hier wieder das gleiche Beispiel mit der Taskliste. Ganz, ganz häufig sieht man eben das Unternehmen dann einfach viel zu viele Initiativen picken. Ja, viel zu viele Projekte, Teilprojekte, Initiativen, Ideen irgendwie versuchen dann gleichzeitig umzusetzen. Das ist halt meistens sehr, sehr schwer. Ja, also das ist wirklich, es ist schwer, es ist frustrierend. Es ist meistens ein deutlich ressourcenaufwendigerer Prozess. Es ist schwerer, das zu verwalten. Es ist schwerer, Abhängigkeiten zwischen Initiativen zu sehen. Es ist schwerer, die KPIs zu ermitteln. Also es gibt eigentlich ganz, ganz wenig Upsides. Und ich habe auch noch nie gehört, dass die Unternehmen, die jetzt sich auf ein oder zwei wichtige Themen konzentriert haben und die dann auch wirklich durchgebracht haben, dann am Ende des Quartals oder am Ende des Halbjahres dann die letzten sechs Wochen gesessen haben und nichts mehr zu tun hatten. Ja, und gesagt haben, okay, da haben wir aber ein paar zu wenig gepickt. Ja, hätten wir doch mal ein Projekt mehr genommen. Also, das habe ich in der Realität noch nie erlebt.

Es ist meistens umgekehrt. Ja, man ist zu spät, man hat zu viel Budget ausgegeben, ja, zu wenig eingeplant. Ja, man hat es dann nur halb geschafft, man musste das dann irgendwie nur halb so gut liefern. Also von daher, ganz klares Du, wenig Projekte aus den wenigen Prioritätsparametern picken. Zweites Du ist ganz klar, Expectations setzen. Unglaublich häufig sind die Expectations A nicht klar und B nicht aligned. Was heißt das? Ich habe ein Projekt, mache mal wieder das Beispiel, ich habe mich festgelegt, in dem nächsten Batch möchte ich irgendwie Cost Reduction erzeugen. Was genau ist der KPI? Also auf welche Kennzahl genau wollen wir gucken? welchem System genau wird die kommen? Was heißt Kost? Sind das Produktionskosten? Sind das irgendwie Gesamtkosten? Sind das Kosten, die nicht umgelegt werden? Also da gibt es dann eine Million Interpretationsmöglichkeiten. Und was genau ist die Ermittlungsmethode? Mit welchem Tool oder mit welcher Gutachter sagt uns das jetzt, der Carbon Footprint wirklich runtergegangen ist und ist er das? Wer bewertet denn, wenn wir gesagt haben, wir wollen jetzt auf Innovation gehen und wollen irgendwie destruktiv sein, ja, ist das irgendwie eine Insicht oder eine Außensicht, ja, muss der Kunde uns das bestätigen, dass das krass ist und er das noch nie gesehen hat und das gerne nutzen möchte oder nicht, ja, was ist ein Satisfaction KPI, ja, wenn ich sage, ich mache jetzt einen Family and Friends Test, wer sind denn Family and Friends, sind das Mitarbeiter, sind das wirklich Family and Friends, sind die Leute schon bekannt, sind die Prozesse, die wir dort zeigen wollen und die wir ausprobieren, sind die schon End-to-End voll zu automatisieren? oder reicht das, wenn das alles Demodaten, Demo-Zahlarten, Demo-Designs sind, ja, Das sind so Dinge, die sollten, gerade wenn es um Innovation geht und gerade wenn es darum geht, Dinge schnell und effektiv zu vertesten, das muss halt vorher festgelegt sein. Weil nichts ist schlimmer, als hinter einer Initiative zu präsentieren. und dann stehst du da ganz stolz und vor dem versammelten Kreis und bist da irgendwie der Meinung, es hat super funktioniert und dann wird das Ding zerrupft. Und dann sagst du, Leute, wie kann das denn sein? Jetzt haben wir daran gearbeitet, wir haben uns so vorher geeinigt auf diese fünf Themen. und wenn ich die jetzt mal durchgehe, A, B, C, D, E, F, G, das sollten auch objektive Kriterien sein, nicht subjektive. Also klare Expectations, weniger Projekte, messbar machen, Ganz, ganz wichtig, gerade bei so Themen, die Innovationscharakter haben, Budget brauchen und dann auch logischerweise immer intern Widerstand erzeugen, weil es wird immer jemanden geben, der nicht daran glaubt. Es wird immer jemanden geben, dem man das Geld weggenommen hat, damit man es dir gibt. Also messbar machen, super, super wichtig. Dann zwei weitere, das ganze Thema Responsibility oder Accountability. Super, super schwierig, wenn ich Initiativen, Innovationen, irgendwie Projekte treiben möchte und dann nicht in der Lage bin, sozusagen klare Accountability sicherzustellen. Und dass so ein Ding hinterher dann nicht fliegt, obwohl es vielleicht eine coole Idee war und ausreichend budgetiert war, aber weil eigentlich sich so richtig keiner dafür verantwortlich gefühlt hat. Vor allem in den schweren Phasen. Das Ding zu treiben, das Ding irgendwie zu promoten, das Ding intern irgendwie nach vorne zu stellen. Apple hat zum Beispiel dieses Konzept, die nennen das DRI, so Direct Responsible Individual. Das ist so eine Art übergeordnete Rolle, ja, die auch quasi sozusagen aus der Matrix dann herausbricht. Das muss dann nicht der Abteilungsleiter sein oder der Projektinitiator. Es gibt einfach jemanden, der kann am Ende einfach auch Dinge overrulen und der ist derjenige, der sozusagen am Ende dafür gerade steht, ja, der einfach sagt, wir pushen das jetzt, wir treiben das jetzt, ja, wir machen das jetzt so, ja. Super, super wichtig, gerade in so großen Corporate-Umfelds, dass es einen DRI gibt oder irgendeinen Accountable, dass ein klarer Name da steht.

Ich habe so häufig Initiativen gesehen auf Papier und dann guckst du auf das Slide und dann stehen da so sechs Namen. Da steht so Owner, Joel und Boris und Max und Moritz und da, da, da. Das ist dann klar, dass da keiner der verantwortlich ist. Das letzte Do ist einfach enough time. Also man muss gerade bei neuen Themen sich selbst genug Zeit lassen, sozusagen genug auch Puffer haben, auch Themen mal kommen zu lassen. Ganz, ganz häufig, was ich in der Realität sehe, ist, da werden Projekte, Initiativen angeschoben und da wird denen ein Minimum an Zeit eingeräumt, aus welchen Gründen auch immer, weil man das Budget eigentlich gar nicht so richtig dafür hat oder weil es irgendwie zehn andere Prios gibt. Und das ist so auf Kante genäht, dass das nicht fliegen kann. Und das bei dem ersten Pivot oder bei der ersten Optimierung der Idee oder Veränderung man eigentlich sofort fällt. Und wenn ich die Zeit nicht habe, ganz blöd gesagt, dann mache es halt nicht. Wenn ich nicht experimentieren kann, wenn ich nicht irgendwie Themen vertesten kann und das nur auf Kante nähe und das mega gegen harte und business-critical Deadlines geht, dann ist der Prozess halt nicht dafür geeignet. Das sind die Blues.

Joel Kaczmarek: Gut, soviel zu den Do's, was ist mit den Don'ts?

Boris Lokschin: Genau, also bei den Don'ts, da schließt sich so ein bisschen das erste Do an, ja, also wenn man weniger Projekte hat, ja, also wirklich get things done, ja, also lieber zwei Projekte, ja, die 100% done sind, als 20 Projekte, die alle irgendwie auf 5%, 10%, 15% Fortschritt report werden. Rollen, also dieser Begriff ist sozusagen der Tod einer jeden Projektidee und Initiative. Ja, dieses, ja, wir assignen jetzt mal eine Rolle. Owner, ja, und dieser Owner ist jetzt Joel. In der Realität bedeutet das nichts anderes, als wenn man das übersetzt aus gerade sozusagen Corporate Englisch, Denglisch, ja, in reale Welt. Das heißt, dass irgendeine arme Sau, der sowieso schon drei, vier, fünf andere Themen zu tun hat, kriegt jetzt auch noch den Hut dafür aufgesetzt. Also, Quasi genau das Gegenteil von klarer Accountability. und einfach jemand, der dort jetzt mit so einem Slide geschrieben wurde und der am Ende sich vielleicht auch nur zu 15 Prozent, denn das ist genau die Allokation der Zeit, die er eigentlich dafür hat, neben allen anderen seinen Themen verantwortlich fühlt. Wenn ich in den nächsten Punkt reingehe, wenn ich zu viele Stakeholder auf so eine Initiative habe, zu viele Köche, die alle eine Meinung haben. und ich vorher nicht durch klare Expectations, durch klare messbare KPIs das nivelliert habe, das abgefangen habe, sondern am Ende sozusagen da wieder sechs, sieben Leute sitzen, die alle eine Meinung dazu haben, ob das jetzt gut war oder nicht, ob das jetzt ein erfolgreiches Produkt war oder nicht, ob das jetzt eine coole Initiative war oder nicht, dann wird sowas halt nicht fliegen. Wenn ihr diejenigen seid in Firmen, denen jetzt sowas assigned wird, dann reduziert die Zahl der Stakeholder auf Minimum, idealerweise sozusagen auf ein oder zwei, schreibt die KPIs fest und seht zu, dass ihr dort entsprechend dagegen reporten könnt.

Joel Kaczmarek: Gut, unser Dachthema, was wir hier eigentlich immer haben, ist Innovationen voranzutreiben, aber vielleicht mal als kleine Brücke zwischen den beiden Faktoren Priorisierung und Zeitoptimierung. Hast du so das kleine Einmaleins der Innovationsvorantreibung sozusagen parat?

Boris Lokschin: Also ich glaube, das Allerwichtigste, auch wenn das vielleicht banal klingen mag, ist, Innovation ist nicht predictable. Das ist das, was einfach alle verstehen müssen. Das ist ganz, ganz häufiger Fehler und auch ich erwische mich manchmal dabei, ja, also ich muss ganz klar abwägen zwischen, ja, möchte ich jetzt an wirklich innovativen Dingen, also Groundbreaking und nicht inkrementeller Optimierung von Dingen arbeiten, ja oder nein? Das ist ganz, ganz, ganz, ganz wichtiges, elementares Bekenntnis, ja. Ich kann natürlich sagen, ich möchte jetzt ja, den Sales-Prozess, die Conversion-Rate von so und so viel um 10% verbessern. Das ist halt so eine inkrementelle Verbesserung. Und ich möchte jetzt mal gucken, ob ich jetzt irgendwie ein Tool kaufe, was jetzt 5% besser irgendwie trackt, was die Leute machen, ja. Möchte ich wirklich, wirklich outsmarten, möchte ich wirklich mal was ausprobieren, was irgendwie keiner so gemacht hat, ja, möchte ich wirklich eine neue Marketing-Idee vertesten oder eine neue App bauen oder weiß ich nicht, ja, einen neuen Vertriebsprozess, ja, das mal komplett von Null denken, dann ist Innovation nicht predictable, ne. Wenn das predictable wäre, wenn ich das machen könnte, das wäre super, dann würden ja Unternehmen quasi am laufenden Band und repetitiv ja immer neue Innovationen produzieren. Dann gäbe es ja auch keine R&D-Budgets, sondern da wären ja R&D-Budgets quasi auch in den operativen Budgets drin, weil da gibt es ja nichts zu researchen.

Und ich glaube, das ist so das, was viele sich einfach fundamental immer auf die Wand schreiben müssen. Und das ist eine Entscheidung, die muss ich fällen im Unternehmen. Und die ist binär, leider. Da gibt es kein Grau. Entweder möchte ich Innovationen zulassen, dann muss ich akzeptieren, dass es anders zu budgetieren ist und auch anders man damit vorgehen muss, ja, also das, was ich gerade gesagt habe, dem genug Zeit einräumen, dem genug Raum einräumen oder ich sage halt ganz klar, hey, das geht nicht, das ist hier auf Kante genäht, hier brennt das Licht hallo, ich muss Brände löschen. oder ich muss jetzt ganz klare Probleme, wenn ich genau weiß, wie ich sie lösen muss, jetzt lösen, ich muss einfach diese zwei Einstellungen machen, ja, wenn ich die zwei Leute jetzt bekomme, dann ist das Problem weg. oder ich muss einfach diesen Fehler fixen bei mir in der Webseite, ja, oder ich muss einfach gucken, dass ich schneller die Daten importiert bekomme, so, wenn das, dann brauche ich keine Innovation, ne, dann ist das einfach, operationales Doing und das kann auch in einem ganz anderen Modus, in einem ganz anderen Mindset, in einem ganz anderen sozusagen Management Framework passieren.

Zweiter Punkt ist, wenn ich mich dazu bekenne und sage, okay, habe ich verstanden und ich möchte Innovation auch vorantreiben, innovative Projekte, Produkte, dann geht es darum, wie viele sogenannte Save vs. Experimental Bets möchte ich zulassen, denn das eine oder andere extrem auszuschlagen ist meistens nicht gut. Also nur Experimental Bets zu machen, also wirklich nur an irgendwie. Ja, das ist so ein bisschen so, gestern gab es ja die Apple-Konferenz, ja, wenn ich irgendwie so jemand bin wie Apple, der eigentlich vermeintlich die Ressourcen und die Bandbreite hat, ja, und ich jetzt nur noch in Experimental Bets investiere, nur noch in selbstfahrende Autos, nur noch in irgendwelche Brillen, nur noch in irgendwie Wearable Shit, ja, irgendwie Dinge, die noch total weit weg sind, ja. Und keine Safe Bets mache, also nicht einfach auch parallel daran arbeite, schon mal die nächste Kamera-Generation für das nächste iPhone mal mit ein paar Megapixeln auszustatten, das nächste iPad-Display mit einfach ein bisschen mehr Kontrast zu liefern, den nächsten Mac-Akku einfach mit 10% mehr irgendwie hinzustellen. Klar ist das immer geil in der Pipeline irgendwas zu haben, wo ich sage, ich kann jetzt den Mac-Akku von 8 Stunden auf 18 bringen. Und da habe ich eine Innovationsschiene und da experimentiere ich, da gucke ich mir coole Companies an, da kaufe ich, da teste ich, da habe ich R&D-Budget drauf, da weiß ich, dass ich 30 verschiedene Patente vielleicht irgendwie auf der Welt habe, die ich mal ausprobieren muss. Aber ich brauche halt auch Experiment-Bets. Und diese Balance muss man halt finden für sich als Unternehmen und sagen, wie viele Experimental-Bets lasse ich zu oder kann ich mir leisten versus wie viele Safe-Bets platziere ich. Und dann ist, glaube ich, so der letzte Punkt, ja, Innovation kann halt auch einfach an Impact gemessen werden, ja. Das heißt, ich muss mich halt immer fragen, es gibt viele Ideen und da darf man, leider muss man sich dann selbst sagen, dass man nicht so selbstverliebt sein kann, ja. Gerade innovative Ideen, ja, müssen nicht unbedingt impactvoll sein, ja. Und ich glaube, ich muss immer wieder diese Validierung leisten, sagen, okay, Angenommen, ich kriege das hin, diesen Handicap so hinzustellen, dass er wie in den guten alten Nokia 3210-Zeiten statt einem Tag eine Woche hält. Hat das einen hohen Impact auf mein Geschäftsmodell? Wenn die Antwort ist ja, das wird wahrscheinlich mega den Verkauf ankurbeln, super. Aber es kann auch Initiativen geben, ja, ich sage, ich habe jetzt irgendwie eine richtig geile Initiative, mit der kann ich jetzt irgendwie die Farben des Gehäuses irgendwie cooler, ja, dann leuchtet das Gehäuse im Dunkeln, ja, und scheint dann wie der Mond auf dem Meer, ja, im Dunkeln. Ist vielleicht eine richtig geile Initiative, klingt auch cool, aber ist vielleicht nicht so impactful, ne? Also das muss ich einfach mal mitbewerten.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zum entscheidenden Faktor, Zeitoptimierung. Also wir können ja gleich mal auch ein Stück weit gucken, was jetzt Corona-spezifisch ist, sprich wie hat sich Zeitoptimierung mit Remote-Blick verändert, aber was ist denn so der erste Angang, den du mal wählst, um Zeit auf Projekte und auf Priorisierung zu optimieren?

Boris Lokschin: Also ich glaube, zwei Effekte sind sehr wichtig. offensichtlich geworden, gerade in den letzten zwölf Monaten, ja, also die so ein Stück weit auch miteinander zusammenhängen, ja, also das eine ist natürlich der Corona-bedingte Trend hin zu Homework oder sozusagen Work from Home oder Work from Anywhere, wie wir das nennen, das muss nicht unbedingt irgendwie Home sein. und dann natürlich jetzt sozusagen mit Corona-Overlay nochmal on top, ja, dieses Wir haben eigentlich alle gefühlt gerade nicht so viele Alternativen, außer irgendwie arbeiten und vielleicht irgendwie im Haus was machen. Das heißt, irgendwie all die Dinge, die man sonst gehabt hat, um mal auch Abwechslung zu haben, abzuschalten, ins Kino zu gehen, in die Bar zu gehen, zum Fitness zu gehen, die fehlen halt gerade. Und wozu führt das? Es führt A natürlich erstmal zu mehr Produktivität. Jeder sitzt ein bisschen mehr vor dem Rechner. Man kriegt irgendwie mehr Dinge geschafft. Man hat irgendwie weniger Weg zur Arbeit. Das heißt, dass glaube ich, reporten momentan die meisten Firmen auf der Welt, dass sie nach so einer Einschwungphase einfach eine höhere Produktivität haben. Es führt aber auch auf der Downside zu weniger sozialer Interaktion und es führt auch dazu, dass natürlich gerade Trust und Bounding und so diese Kamera, die man so in Unternehmen dann hat, darunter leidet. Und der messbare Effekt ist, glaube ich, einfach, dass wir merken, und da ist auch der Bogen dann so zum Thema Innovation oder zur Priorisierung von Innovation, dass, glaube ich, fast alle dann eher in einem operativen Modus unterwegs sind, als eben in einem Modus, der uns enabled oder befähigt oder beschleunigt bei der Arbeit an neuen Ideen. Warum? Jeder braucht einfach mal einen Doppelklick auf seinen Kalender zu machen und wird wahrscheinlich sehen, dass er morgens 9 bis abends um 20 Uhr irgendwie einen Zoom-Call an den nächsten sich reiht, mit irgendwie sehr, sehr wenig Pause dazwischen, mit sehr, sehr wenig Zeit zum Atmen, Zeit zum Nachdenken, Zeit zum Abarbeiten. Und man springt in die Calls rein, ja, man hat vielleicht zwei, drei Minuten, bis irgendwie alle da sind, bis man zehnmal gesagt hat, könnt ihr mich alle hören und sind jetzt auch alle da und könnt ihr mich alle sehen, ja, so die üblichen drei, vier Standardfragen, ja, und dann geht es direkt los. Es gibt quasi kein Social Bonding, es gibt keine Bremsspur, ja, sozusagen danach, ja, wo man irgendwie nochmal das ausklingen lässt, nochmal gemeinsam die Tasten wegbringt in die Küche, vielleicht die Leute wie runtergehen zum Rauchen, findet halt alles nicht statt. Und das ist natürlich ein Environment, was erstmal, wie gesagt, Produktivität erhöht im Sinne von abarbeiten, aber was eigentlich, das beobachten wir auch, erstmal innovationshindernd ist, weil es super, super schwer ist und auch einfach der Raum nicht da ist, irgendwie an neuen Themen zu arbeiten.

Und fairerweise auch so diese Stützwerkzeuge aus der Offline-Welt, die auch ein Stück weit so den Tag dann shapen. Also ein schönes Beispiel ist, das habe ich gestern irgendwie mal besprochen, Belegung von Meetingräumen. In einem Office, ja, war das ja immer so, dass du dich auch danach richten musstest, ob der Raum frei ist, ja. So, und dann gab es halt irgendwie Tage und Slots. Da wolltest du mit drei, vier Leuten irgendwas besprechen. Ging aber einfach nicht, ja, weil du hast halt nur zwei Meetingräume oder nur einen. Und der war halt belegt, ja.

Und dann gehst du zur Office-Managerin und die sagt, sorry, ja, Joel, der Raum ist irgendwie durchgebucht. Du kannst ja erst um 18 Uhr, kann ich dir den Slot geben. Und dann, ob du es willst oder nicht, ja, weil du natürlich dann selten dich dann irgendwie dann auf der Straße auf die Bank mit den Leuten gesetzt hast, hast du halt die Zeit dann eben für arbeiten und abarbeiten und vorbereiten genutzt. Virtuell gibt es halt diese ganzen Themen nicht. Es gibt keine Begrenzung von Meetingräumen. Es gibt keine Begrenzung von sich treffen. Es gibt keine Begrenzung von wie viele Calls du irgendwem reindrücken kannst. Du machst es halt einfach. Das nimmt halt diesen Raum weg. Und ich glaube, dagegen muss man halt arbeiten. Da gibt es halt verschiedene Methoden, verschiedene Ideen, was man tun kann.

Joel Kaczmarek: Also lerne ich, man muss eigentlich versuchen, gut mit der Zeit der Leute umzugehen.

Boris Lokschin: Ja, gut ist jetzt vielleicht ein bisschen zu schwammig. Also man muss vor allem schauen, dass man mindful mit der Zeit umgeht. Dass man auch hier wieder versteht, was habe ich für ein Environment. Nochmal, wenn ich ein Environment habe, bei dem ich darauf angewiesen bin, dass ich Innovation, neue Projekte, neue Ideen generiere, dann muss ich das Environment dafür auch aufstellen. Also es bringt ja gar nichts zu sagen, okay, ich habe jetzt meine Prioritätsparameter festgelegt, ich habe jetzt meine zwei, drei Ideen gepickt, ja, und ich habe jetzt die Verantwortlichkeiten sauber zugewiesen, ja, ich habe auch entschieden, dass ich jetzt im nächsten Batch so zwei, drei Themen mache, die uns so eher Savebets, ja, einfach inkrementelles verbessern und ich habe auch zwei coole Projekte, die ich mal ausprobieren möchte. So, aber dann sind die Leute halt immer noch back-to-back in operativem Zeug. Keiner hat Zeit, sich dahin zu setzen. Keiner hat Zeit, mal das zu scribbeln. Keiner hat Zeit, mal darüber nachzudenken. Keiner hat Zeit, mal in einem Buch zu gucken und mal links und rechts zu gucken. Und da kann man ein paar Dinge dagegen machen. Und was wir jetzt zum Beispiel sehen, ist, dass es super, super sinnvoll sein kann, auch auf Unternehmensebene Blocker zu setzen, indem man eben nicht operativ zusammenkommt. Außer jetzt irgendwelche externen Abhängigkeiten. Also Beispiel, du hast irgendwie eine Company und sagst, okay, wir sind halt irgendwie alle Blocker. Ja, die ganze Firma, ja, immer zwischen 11 und 12 und zwischen 16 und 17 Uhr, nicht für interne Meetings da. Also keiner kann irgendwem einen internen Call oder internes Meeting einstellen. Das ist sozusagen die Abarbeitungszeit, die wir haben. Die konzeptionelle Zeit, die Abarbeitungszeit, die Vorbereitung, die Nacharbeitungszeit, ja. Klar, ne, da wirst du vielleicht Leute geben im Sales oder irgendwie sonst wen, die haben ein paar externe Abhängigkeiten, aber das reduziert halt schon mal massiv die Flut und das ist halt einfacher, weil es für alle gilt und nicht, ja, in einer Abteilung, ja, machst du das, aber dann drücken dir die anderen drei Abteilungen trotzdem was rein, weil es denen egal ist, ja, weil sie dich einfach mit einladen und dann siehst du halt sieben Leute haben zugesagt und du bist der Einzige, der nicht zugesagt hat, sondern kommst halt trotzdem in diese Call, ne. Also das kann halt eine Methode sein, die so ein bisschen Abhilfe schafft, ja. Das ganze Thema auch Pre-Meetings, ja, quasi so ein bisschen so wie in der realen Welt, dass du einfach ein Meeting schedulst und sagst, okay, das geht einfach fünf Minuten vor eins los und das endet auch irgendwie fünf Minuten nach zwei, ja.

Und die Leute, die eben joinen, ja, die haben einfach auch diese fünf Minuten mal zu fragen, ja, wie es dir geht, ja, was du gemacht hast und ja, irgendwie mal einen Witz zu machen, einfach mal diese Social Interaction zu haben. Ganz wichtig, sowas wie Agendas oder Protokolle, gerade in so einem Remote-Modus, bei dem nicht immer jeder überall dabei sein kann, nicht jeder pünktlich reinkommt, manche Leute vielleicht auch in anderen Zeitzonen unterwegs sind und du darauf angewiesen bist, auch trotzdem Leute irgendwie mitzunehmen. Ganz mindful zu sein mit der Zeit, zu sagen, hey, was wollen wir eigentlich besprechen? Warum kommen wir denn zusammen? Warum unterbreche ich deinen Tag? Warum störe ich dich am Abarbeiten, am Konzipieren? Was erwarte ich denn? Was wollen wir denn machen? Und wie wollen wir zu dieser Entscheidung kommen?

Also seitdem wir das zum Beispiel bei uns eingeführt haben, sind die Meetings deutlich, deutlich, deutlich straffer, ja, also auch produktiver, ja, und es ist viel, viel einfacher, sich auch darauf einzustellen und irgendwie dann auch vorbereitet reinzukommen. Und das hinterher auch zu protokollieren und zu sagen, okay, wir sharen das. Auch die Leute, die nicht dabei sein konnten, die noch schlafen, weil sie in einem anderen Land irgendwie sind, können das irgendwie checken. Einfaches Tooling ist auch sowas wie Recordings. Auch wenn das total banal klingt, aber Dinge gerade virtuell zu recorden und einfach zu sagen, hey, das ist jetzt ein wichtiges Thema, hier brainstormen wir jetzt oder wir wollen auch einfach mal, dass jeder mal mitdenkt und nicht mitschreibt, wir recorden das einfach mal und dann kann jeder hinterher selber das nochmal sich angucken und nochmal die Sachen rausfischen.

Das können halt irgendwie Themen sein. Und auch nach wie vor die guten alten Offsites, auch wenn sie sozusagen digital stattfinden. Also irgendwas, was vielleicht auch zeitlich so gelegt ist, dass es nicht konfliktiert mit den operativen Themen. Irgendwas, wo jeder einfach auch mal den Kalender frei hat. So eine Art Digital Retreat. Okay, das machen wir jetzt mal. Ich habe viele Firmen jetzt gesehen, die zum Beispiel sowas machen, weil es einfach in der Woche schwer ist. Die sagen, okay, wir machen das jetzt auf den Samstag oder auf den Sonntag. Dafür haben wir halt aber alle Montag dann nochmal frei. Ja, also dann ist irgendwie relativ sicher, dass nicht jeder parallel eintrudelnde Mails hat. und Calls, ja, weil externe Einflüsse kannst du halt selten abschalten, gerade wenn du irgendwie remote sitzt, ja, und nicht die Handys einsammeln kannst, aber einfach dieses Environment von, wir wollen jetzt mal nachdenken, ja, irgendwie schaffen. Und ganz wichtig, gut, dass du sozusagen vorhin dieses Beispiel mit Rupert gebracht hast, diese Cross-Team-Collaboration. Also da halten wir und halte ich auch sehr, sehr viel von, dass gerade in so digitalen Umfeldern das Arbeiten an Ideen auch mit fachfremden Leuten einen ungeheuren Boost bringt. Nicht nur immer die gleichen Marketing-Nasen oder Sales-Nasen oder Customer-Support-Leute oder Product-Manager, sondern einfach komplett fachfremde Leute ist auch so ein bisschen so die Methodik, auch die Rupert da hat. Also dieses Innovation durch Rekombination, super, super sinnvoll. Ob das jetzt als Methode so zu machen ist, wie er das macht oder sozusagen ähnlich, aber super, super sinnvoll. Da kommen ganz, ganz andere Beispiele zustande. Die Leute schauen da ganz, ganz anders drauf. Und auch hier wieder sozusagen zeitoptimiert ist das auch etwas, was leichter zu organisieren ist, remote. Also das ist der Vorteil. Ich muss nicht zehn Leute irgendwie einfliegen. Ich kann sagen, hey, du aus New York und ich aus Berlin und der aus Nigeria, wir drei, wir gehen jetzt mal in diese Session und generieren Themen.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt haben wir ja mit den Corona-Extremen angefangen. Was wir aber natürlich uns auch anschauen wollen, ist, wie kann ich quasi die Zeit, die Projekte brauchen und die Zeit, die meine Organisation auf Themen aufwendet, zu optimieren. Wenn wir jetzt mal ausklammern, dass gerade halb Deutschland irgendwie von seinem heimischen Schreibtisch aus arbeitet. Hast du so deine Top 5 oder bestimmte Angänge, wo du sagst, das ist irgendwie ein extrem gutes Werkzeug, um Zeit zu optimieren?

Boris Lokschin: Also ich glaube, die Dinge, die wir vorher besprochen haben, kann man gut auch auf die persönliche Arbeit irgendwie ummünzen. Also ich persönlich zum Beispiel bin ein sehr großer Freund von wirklich Impact. Also wenn ich mir jetzt meine To-Do-Listen hier angucke, halte ich nichts davon, das irgendwie nach Prio 1, 2, 3 zu sortieren, sondern ich versuche es immer nach Impact zu sortieren und mir zu überlegen, es kann Dinge geben, die eine hohe Prio haben, aber einen geringen Impact. Und dieses Impact vs. Prio ist, glaube ich, eine ganz, ganz wichtige Frage. Es kann irgendwas sein, was total relevant zu sein scheint und irgendwie total brennt und ich hier heute einen Abgabetermin habe, aber das verliert einfach am Impact gegen eine andere Aufgabe und es ist vielleicht total okay, das Ding sozusagen mal gegen die Wand laufen zu lassen. Ja, obwohl wir wissen, dass du eben nicht irgendwie zwei oder drei parallele Initiativen fahren lassen kannst. Also ich versuche immer nach Impact zu sozieren. Ich versuche mir auch immer pro Tag zu überlegen, was ist der Must-Done-Task? Ja, und das sind dann meistens irgendwie ein oder zwei Themen, bei denen ich sage, wenn es ganz schlecht läuft, wenn hier die Welt brennt, wenn ungeplant irgendwie Sachen hochkommen, was darf nicht, nicht erledigt bleiben? Ja, und auch hier wieder, ja, Work in Progress reduzieren, genauso wie bei der agilen Methodik, wenn man selber was baut, ja, also diese ganzen Kannband-Themen, ja, ich gucke jeden Tag auf To-Do-List, auch von Kollegen und von Mitarbeitern, ja, die dann irgendwie meinen, die haben tausend Bälle in der Luft, dann guckst du einmal in die Liste und siehst sofort, warum das so ist, ja, so, dann hast du da irgendwie 15 Themen, Von denen sind dann irgendwie 10 auf Prio High und 14 in Progress. Das kann halt nichts werden. Also da kannst du sozusagen noch der absolute Ballum-Künstler sein, weil das funktioniert halt nicht. Also ich bin wieder ein großer Freund von Impact als Prio-Maßnahme und von wirklich wenigen Themen, ja, 1, 2, 3 pro Tag. Und dann so ein bisschen auch, worin machst du halt Impact fest? Das kann zum Beispiel so was sein wie, bist du quasi Arbeitsverhinderer für die ganze Organisation? Wenn du das jetzt irgendwie nicht machst, können irgendwie 15 andere Leute drei Tage lang die Däumchen drehen, ja? Oder ist das irgendwas, was einfach, ja, musst du jetzt lieber diesen einen Call machen, aber das ist halt der goldene Call, ja, weil du dann einfach, ja, den 15-Millionen-Deal mit irgendeinem Kunden schließt oder den 100-Millionen-Deal mit dem Investor machst, ja, und ist das vielleicht total die richtige Allokation von Zeit, ja, dass du einfach das ich mache jetzt diesen Call oder ich mache jetzt diesen Flug nach London, so und klar haben in der Zeit 15 andere Sachen gebrannt, ja, aber das ist einfach, hat halt den größten Impact sozusagen auf die Company. oder ich verbringe Zeit mit diesem Hire oder gehe mal essen mit diesem Kandidaten, weil das ist einfach jemand, den musste ich einfach an Bord holen und es ist egal, wie viel Zeit ich jetzt da sitze. und ich glaube, die Leute versuchen eher so nach Prios. oder ja, was muss ich irgendwie erledigen? und dann, gibt es so Prio 1, 2, 3, 4, was ja nicht geht, ist ja, Dinge zu parallelisieren, ja, also ich glaube, keiner von uns ist in der Lage irgendwie, also selbst Multitasking heißt ja einfach nur, sehr schnell sequenzieren, also keiner kann ja an zwei Mails gleichzeitig schreiben, ja, oder eine Mail schreiben und einen Call machen und parallel einen Report lesen, von daher ist Multitasking, ja, was dann so genannt wird, ist eigentlich sehr, sehr schnell sequenzieren, ja, Im Product Management sagt man, es geht mehr darum, zu was wir Nein sagen, als zu was wir Ja sagen. Und das ist vielleicht ein guter Loop. nochmal zum Anfang. Es mangelt nicht an Ideen. Es mangelt auch nicht an To-Dos pro Tag. Es mangelt nicht an Initiativen. Es geht wirklich nicht darauf, zu was wir Ja sagen, sondern zu was wir Nein sagen. Dieses konsequente No to Things, ich glaube, das ist das, was dir am allermeisten fehlt. Also vielleicht kannst du das mit irgendwie so ein bisschen auch Selbstdisziplin übersetzen. Und einfach sagen, was machen wir nicht? In welchen Markt gehen wir nicht? Welches Feature bauen wir nicht? An welchen Partnern arbeiten wir nicht? Das ist die viel wichtigere Frage als zu was sagen wir? ja.

Joel Kaczmarek: Gut, es gibt ja auch diesen schönen Spruch, busy is the new stupid, ja, also trifft ja dann quasi darauf zu. Vielleicht als letzter Faktor, vielleicht hätten wir das sogar vorher mal sagen sollen, wenn wir natürlich sagen, wie kann ich Zeit optimieren, dann setzt das ja voraus, dass ich so ein gewisses Timeboxing betreibe, also dass ich mir Zeit allokiere für Dinge. Hast du Best Practices, nach denen du vorgehst, um quasi Zeitrahmen auf Themen zu setzen?

Boris Lokschin: Ja, aber diese sind, glaube ich, immer super, super individuell. Das hat viel damit zu tun, was ist der eigene Rhythmus? Bin ich ein Nachtmensch oder ein Morgenmensch? Wann kann ich an welchen Themen arbeiten? Kann ich sozusagen morgens gut an komplexen Themen arbeiten oder abends? Brauche ich dafür Ruhe oder nicht? Also das ist super individuell. Da gibt es jetzt keine Universallösung. Ich mag zum Beispiel jetzt nicht so sehr den Tag direkt zu Beginn mit irgendwie 35 Calls, sondern ich bin jetzt eher so der Nachtmensch, mache dann irgendwie ganz viele Dinge und finde es immer morgens ganz gut, wenn man mit so ein paar konzeptionellen Sachen beginnt, wo man nochmal so ein bisschen auch frischen Kopf hat, der jetzt vielleicht noch nicht mit irgendwelchen brennenden Topics irgendwie besetzt ist. Aber das ist total individuell. Was ich aber glaube, Innovation ist nicht predictable, habe ich vorhin gesagt. Du kannst nicht vorhersehen, wann dir eine geile Idee kommt. Das ist so ein bisschen wie wenn ich sage, ich muss jetzt mal auf Kommando ein Musikstück schreiben. Das soll ein Hit werden oder ein geiles Bild malen. Das funktioniert halt nicht. Also deswegen, die Best Practice, die ich zumindest für mich persönlich auch habe, ist, wenn ich an Themen arbeiten will, die konzeptionell sind, dann lege ich sie zeitlich lieber so, dass ich entweder genug Auslaufzeit habe, das ist jetzt nicht irgendwie, ich habe jetzt hier 60 Minuten und ich muss jetzt hier aber eine geile Kampagne in mir überlegen, sondern dann lege ich sie mir auf den Abend, aufs Wochenende oder am Morgen und habe dann aber wirklich drei, vier Stunden Zeit, um einfach die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass einem was einfällt. So und Dann gibt es andere Leute, die sagen, hey, mir fallen immer coole Sachen beim Laufen ein oder beim Sport oder wenn ich gerade irgendwie komplett off-topic beschäftigt bin beim Kochen oder beim sonst was, mit dem Hund Gassi gehen, dann ist das so. Dann darf man sich auch nicht schlecht fühlen, wenn das sozusagen die Parameter sind, dann muss man sagen, cool, dann ist das meine Zeit, ich gehe mit dem Hund spazieren alleine und kann einfach irgendwie über den Tag sinnieren. Das ist ja auch so ein bisschen die negative Folge von Corona. Das hat der Marco Börries mal sehr gut gesagt. Er hat mal gesagt, diese Zeit, die man normalerweise früher gehabt hat, zwischen den Meetings, ja, ich fahre von dem Kunden mit dem Zug nach Hause oder ich fliege nach Hause von dem Termin oder ich fahre einfach heim mit dem Auto, ja, von dem Termin. Diese Zeit, die man hatte, um eben zu reflektieren, zu processen, zu analysieren, den Tag sacken zu lassen, so in diese Schubladen zu legen, die fehlt uns halt heute allen. Also gerade sozusagen Corona ist natürlich momentan da total hinderlich, weil dieser Nachhauseweg ist jetzt eine Minute lang. Und dieser zwischen den Meetings, halbe Stunde ist jetzt zehn Sekunden zwischen einem Zoom-Call und dem nächsten. Und dessen, glaube ich, muss man sich super bewusst sein, gerade wenn man in einem Environment ist, was auf Innovation angewiesen ist, dass momentan ist das nicht cool. Also das macht es halt sehr, sehr schwer und da müssen wir quasi alle als Unternehmen und als Unternehmer halt neue Lösungen für finden.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, es ist ja mittlerweile auch wissenschaftlich erwiesen, dass Langeweile ein wichtiger Faktor für die Gehirnhygiene ist, dass quasi Kreativität und Innovationsentwicklung durch Langeweile gefördert wird, so komisch das klingt. Gut, schön, dass wir uns heute nicht gelangweilt haben. Es hat viel Spaß gemacht und ich glaube, viele Menschen haben jetzt noch das eine oder andere über Priorisierung gelernt und denen geben wir jetzt auch mal ihre Zeit für ihre Runterkommen, ihr Langeweile. Und ich danke dir ganz herzlich, lieber Boris, und freue mich schon aufs nächste Mal.

Boris Lokschin: Dankeschön.