Planungsprozesse: Wie plane ich ein erfolgreiches Digital-Unternehmen?

Intro: digital kompakt. Heute aus dem Bereich IT-Projektmanagement mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Boris Lokschin. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute widme ich mich wieder mit meinem guten Freund, dem lieben Boris Lokschin von Spryker, einem Thema im Rahmen Innovate or Die. Also Digitalisierung und Change betrifft uns alle und wir haben uns heute vorgenommen, mal über Planungsprozesse zu reden. Das heißt, wir werden mit euch auseinandernehmen, was für Dimensionen gibt es eigentlich, wenn ich einen Plan mache, welchen Zeitrahmen sollte ich mir dafür setzen und was für Leute brauche ich, um das gemeinsam umzusetzen. Klar, wir werden da relativ breit schauen, auch mal kleine Ausflüge in Richtung OKRs machen, aber vor allem mal fragen, wenn ich eine Planung mache, wie tief muss die sein, wie breit muss die sein und wie gehe ich eigentlich vor? So, das mal als Big Picture in Sachen Erwartungsmanagement heute. Und lieber Boris, schön, dass du da bist und erzähl mal, bist du eher so der planerische Typ oder so wie ich eher der künstlerische, nicht so geplant hatte?

Boris Lokschin: Ich glaube, ich persönlich bin beides. Ich sehe schon auch Wert darin, Dinge auch zu planen und sich vorab zu überlegen. Wobei es gar nicht so sehr um den Plan als Plan geht. Ich glaube, der Planungsprozess ist das, was wirklich den Value hat. Die Diskussion, die Abstimmung, die Triangulation, die Validierung, das sind, glaube ich, schon Dinge, die helfen, ein bisschen A, selber Konfidenz zu bekommen und B natürlich auch, gerade wenn man Erfahrungswerte hat, vergangenheitsbezogene Daten hat, irgendwie Peer-Vergleiche hat, gibt das, glaube ich, schon auch einem so ein bisschen mehr Vertrauen in das, was man sich dort zurechtlegt, nach vorne raus. Der Output als solcher ist gar nicht so super relevant, aber es ist halt wie in jeder Diskussion. Der Prozess ist, glaube ich, das, was den größten Value hat. Aber dann hinterher auch die Flexibilität zu haben und auch die Agilität zu haben, dann eben auch zu exekutieren oder der freie Künstler zu sein und auch ein bisschen in den Tag hinein Dinge auch anzunehmen. Auch das muss Teil des Planungsprozesses sein. Also man muss sich auch die Capacity im Plan auch vorhalten, auch Lücken zu haben, die man befüllt mit Dingen, die dann eben komplett opportunistisch hochkommen, spontan hochkommen oder sich verändern.

Joel Kaczmarek: Gut, ich weiß ja, was du meinst. Als Unternehmer geht es mir ja auch so, da muss man irgendwann durch. Trust the process ist ja immer so, der Leitsatz da. Und wir fangen mal basic an. Du und ich haben uns, glaube ich, schon viel mit Planung beschäftigt. Klar, für einen selbst auch für Prozesse. Aber beginnen wir mal wirklich mit der Frage, was für Dimensionen wir eigentlich betrachten wollen, wenn wir über Planungsprozesse reden. Was kommt dir da so in den Kopf?

Boris Lokschin: Genau, also ich glaube, man kann erstmal anfangen mit den absoluten Klassikern, sowas wie zum Beispiel Businessplanung oder Jahresplanung, Finanzplan, die klassische P&L, in der man sich eben überlegt, ja, was mache ich, was erwarte ich für Umsätze, wo kommen die eigentlich her, was für Produktlinien, Services tragen dazu bei, was habe ich auf der Kostenseite, wen will ich kaufen, akquirieren, um am Ende einfach einen Businessplan zu haben, ja, den man sich selbst natürlich vornimmt oder dann ab einer gewissen Organisationsgröße oder ab einer gewissen Organisationssetup auch Investoren, Banken, Aufsichtsräten, Vorstädten etc. dann konzipiert. quasi mit vorgestellt wird, den man sich dann committet, der häufig auch gerade im Management auch dazu dient, um Erfolgsmetriken daraus abzuleiten. Also Businessplan wäre, glaube ich, eine Dimension. Eine zweite Dimension, die vielleicht etwas operativer, vielleicht etwas agiler, moderner ist, ist dann, wie wird dieser Businessplan eigentlich runtergebrochen von einem stark finanzlastigen Plan hin zu einem deutlich Inhaltsplan, aufgefüllteren Plan.

Wir haben schon mal gesprochen über ein Thema wie OKRs, was ja eine Möglichkeit sein kann, um Transparenz herzustellen, damit jeder im Unternehmen auch versteht, was sind irgendwie die Company Targets, was sind die Company Objectives, wie werden die runtergebrochen auf die Department Objectives, vielleicht eben auch runter zum Individuum mit Inhalt, aufgefüllter Plan, der natürlich dann auch Key Results beinhaltet, also was sind eigentlich die Erfolgsparameter. Die meisten planen OKRs dann auf Quartalsebene, manche machen es nochmal im engeren Takt sogar, Und da gibt es verschiedene andere Varianten, die wir nochmal gleich diskutieren können. Angefangen von natürlich den produktlastigen Plänen, also Roadmap, ganz klassisch. Was habe ich mir vorgenommen für das nächste Quartal, für das nächste Jahr? Sales-Marketing-Pläne, die dann natürlich ganz klar mal einen Double-Click machen auf diese Umsatzerwartung. Wo kommt das her? Welche Region nehme ich mir vor? Wie sieht mein Sales-Marketing-Mix aus? Was verkaufe ich? An wen verkaufe ich? Was brauche ich dafür an Marketing-Ausstattung, an Personal? Und vielleicht eben auch, je nach Company Setup, sowas wie VC Pitch Deck, was ja auch am Ende ein Plan ist, der dann vielleicht mit ein bisschen mehr Horizont nach vorne raus agiert, bei dem man nochmal ein bisschen mehr Visionen verkauft und sagt, wo geht eigentlich das Business hin, was erwarte ich in den nächsten zwei, drei Jahren, was kann das für ein riesen bombastisches Geschäft werden.

Wir haben nochmal eine Dimension zusätzlich hier, die wir Moonshots nennen. Also wir nennen das ein organischer Plan. Also was passiert, wenn wir Dinge skalieren und besser, weiter, schneller machen. In unserem Fall trotzdem ein ambitionierter Plan, weil wir jedes Jahr verdoppeln. Das heißt, es ist immer noch ein 100% Year-over-Year-Growth-Plan. Und top gibt es halt dann nochmal eine separate Session, die wir Moonshots nennen, wo es darum geht, okay, was sind so die 10x Ideen? und das kann halt auch nochmal eine Dimension sein.

Joel Kaczmarek: Okay, also wenn man es eigentlich mal zusammenfasst, kann man ja quasi jedes Department planen. Also egal, ob es jetzt HR ist mit Mitarbeiterwachstum, Sales mit Umsatzwachstum, Product mit Featurewachstum oder Business allgemein und Finanzen mit quasi Firmenwachstum. Das ist bei euch die eine Komponente und die andere ist dann quasi neben diesem organischen, dem operativen, dieser, was du Moonshots genannt hast, eher so das Visionäre, die Übererfüllungsziele, die wirklich gewagten Wetten. Habe ich das richtig verstanden?

Boris Lokschin: Genau, also am Ende hast du eben Dinge, die ein anderes Risiko-Reward-Profile, wie wir das dann bezeichnen, haben, ja, wo du sagst, okay, das sind irgendwie Dinge, die sehr häufig noch nicht validiert sind, ja, durch die Vergangenheit. Das sind meistens eben wirklich Moonshots im Sinne von, das ist einfach komplett crazy Zeug, ja, das ist nichts, was wir jetzt unmittelbar ableiten können aus unseren Daten, wo wir sagen, okay, wir haben jetzt gelernt in Performance-Marketing, ja, können wir dies und jenes tun, wenn wir da nochmal 100.000 Euro mehr reinkippen, dann kommen da nochmal 5 Leads mehr bei raus. oder wir haben gelernt, wenn wir da zwei Sales-Trap mehr einstellen, dann wird so viel mehr Pipeline generiert oder oder Bestandskunden so und so angehen, dann kann man da nochmal 5% mehr Upsell machen. Also Dinge, die wir mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit linear oder exponentiell sozusagen fortschreiben können.

Das sind dann eben wirklich Dinge, wo wir sagen, da ist das Risiko-Reward-Profil ein anderes. Wenig ist keine Evidenz und das kann einen riesen Reward haben, wenn das funktioniert, weil eben das kein anderer macht, weil da keiner drauf gekommen ist, weil das einfach so dreimal um die Ecke gedacht ist, dass es einfach mega durch die Decke gehen kann. Aber es kann eben auch genauso schief gehen. Aber du brauchst halt immer, also zumindest in einem superschnell wachsenden Business, eine Kombination aus beidem. Du brauchst natürlich ein solides Planungsfundament. Natürlich wollen auch deine Stake und deine Shareholder und nicht zuletzt natürlich muss man selber ja auch wissen, wie exekutiere ich irgendwie im nächsten Jahr? Was sind die klaren Sicheren Wetten und was sind on top die Experimental Bets. Normalerweise würdest du natürlich jetzt nicht deine Planung für nächstes Jahr nur auf Experimental Bets aufbauen, es sei denn, du hast irgendwie ein Business, was extra dafür konfiguriert ist. Man sollte nicht nur klassisch und organisch planen, weil dann nimmt man sich auch ein bisschen die Möglichkeit, auch mal so die großen Sprünge zu machen, sondern bist halt in dieser, ich wachse jedes Jahr ein paar Prozentpunktspirale. Und das ist zumindest in uns. Eine Art von Geschäft ist das nicht. Klar, natürlich, wenn du in die Wirtschaft reinguckst, die freuen sich, wenn sie 5% je über ihr Wachstum haben. Ja, das ist aber in unserem Digitalumfeld, glaube ich, nicht ganz so das, wonach man strebt.

Joel Kaczmarek: Jetzt wissen wir ja beide, wenn man sich mit OKRs auseinandersetzt, als ein Beispiel, was du eben schon mal angerissen hast für auch so eine Messbarmachung von Planungsprozessen und vielleicht auch so ein Steuertool, dass OKRs in der Regel kaskadiert werden. Das heißt, du fängst oben an und kaskadierst dann quasi Ziele auf die einzelnen Einheiten nach unten. Was mich jetzt beschäftigen würde, ist, wie geht ihr denn ran in eurer Firma, dass ihr Planungsprozesse quasi durch die unterschiedlichen Einheiten treibt? Also ist es bottom-up, macht jede Einheit ihre eigenen Pläne, kommuniziert sie nach oben und man gleicht sie ab? Oder macht ihr oben einen Gesamtplan und versucht im Gespräch mit den einzelnen Divisionleitern und Leiterinnen nach unten zu skalieren? Wie geht ihr da vor?

Boris Lokschin: Also unsere Erfahrung ist, dass eigentlich ein Zwischenweg der beste ist. Also diese reinen Top-Down-Planungsprozesse sind immer ein bisschen schwierig, weil das ein bisschen die Accountability nimmt. Du kriegst quasi einen Plan vorgelegt. Ja, und dann heißt es so, Joel, füll den mal jetzt ein bisschen mit ein paar operativen Bullet Points auf, ja, wie willst du das denn machen, das heißt, du bist jetzt selber nicht unmittelbar Teil des Plans selber, du wurdest jetzt nicht selber gefragt nach, wenn du jetzt im Sales bist, ja, was glaubst du, welche Regionen wir angehen sollten, mach doch mal selber einen Review. so ich spreche mit partner kunden ein mittel mal das potenzial sprich mit einem sales team was traut ihr euch zu sondern du kriegst dann vorgegeben so in juli nächstes jahr machen wir jetzt frankreich. ja und da ist die quota zwei millionen euro die musste das rausholen. jetzt überlegt immer wie so. das ist natürlich dann schwierig. oder genau das gleiche beispiel einem product oder in anderen bereichen. ja dann im zweifel eben auch so ein naja gut das würde mir vorgeben ich habe das beste daraus gemacht. ja aber ich habe ja nie so ein hartes commitment darauf gegeben. um Umgekehrt, wenn es nur bottom-up ist, ist es natürlich auch schwierig, weil du willst dir ja sicherstellen, dass er irgendwie auch aligned und matched, ja, auf Company Vision, auf Story, auf Equity Story, auf Product Story.

Das ist ja sozusagen in der Natur der Sache, dass du nicht auf allen Bereichen die gleiche Transparenz hast. Selbst in einem sehr durchlässigen Unternehmen mit flachen Hierarchien, wie jetzt bei uns oder in vielen Digitalunternehmen, kannst du es ja trotzdem nicht sicherstellen, dass du sozusagen bis runter zum Individuum das gleiche strategische Verständnis hast und Marktverständnis hast, ja. Das wäre auch kontraproduktiv, weil dann sozusagen alle alles machen und du auch keine Spezialisierung hast. Ein Match in der Mitte macht Sinn, dass man die Leute schon auffordert zu sagen, okay, zeig mir doch mal, was glaubst du Roadmap-Product-seitig oder Sales-Region-seitig, was du für Potenzial siehst, wie würdest du das angehen, was brauchst du dafür an Ausstattung, an Marketing, an Budget, an Personal? Mach mal deinen Bottom-Up-Plan, dein Best-Guess und parallel gibt es eben den Planungsprozess von oben und dann versucht man das eben zu matchen und zu diskutieren und sozusagen zu moderieren und zu sagen, okay, schau mal, wir haben uns auf vier Länder vorgenommen, strategisch.

Wir haben vielleicht offengelassen, welche vier es sind, so du sagst aber hier in diesen vier siehst du das meiste Potenzial, dann lass uns das mal matchen. und vielleicht bei dem einen Land haben wir ein paar Bedenken, weil da haben wir nochmal ein paar Datenpunkte, die du bei deinem Bottom-Up. Plan nicht hattest, lass uns das vielleicht exchange. Diese Art von Dialog ist eigentlich das Wertvollste an der ganzen Geschichte. Deswegen schon bottom-up dazu aufrufen, dass die Leute auch Accountability haben, dass sie sich damit auch gedanklich beschäftigen, dass sie auch wissen, hey, das ist auch mein Commitment hier, was ich mit eingehe. Ich wurde hier auch gefragt und ich war Teil dessen, ohne das aus dem gesamtunternehmerischen Rahmen zu nehmen.

Joel Kaczmarek: Wenn ihr euch Ziele setzt oder Planung vornehmt, ist das bei euch, wie man das bei einer Unicorn-ambitionierten Firma erwarten darf, immer so stretch-goalig? Oder sagt ihr manchmal auch, nee, an einigen Stellen ist es vielleicht auch mal besser, realistisch zu planen?

Boris Lokschin: Ja, ich glaube, der Mix macht es am Ende. Also es macht jetzt keinen Sinn, die Organisation, auch die Leute zu overstretchen bei Dingen, die einfach komplett unrealistisch sind. Also im Sinne von Goals, die niemals achievable sind oder wo die Leute sich totmachen müssen und dann am Ende sie nicht schaffen oder ihren Bonus nicht bekommen oder keine andere Art von persönlicher Realität. Befriedigung durch die Zielerreichung, das macht gar keinen Sinn. Ich glaube, es muss trotzdem ambitioniert sein. Also bei uns ist es immer natürlich ambitioniert. Und wenn du alles machen kannst, wie du es magst und wie du das für richtig hältst, dann ist das auch eine Form von Verantwortung. Das heißt also, auf der einen Seite gibt es eigentlich wenig feste Rahmenbedingungen zu Beginn des Plans. Also du startest den Prozess nicht mit, es muss genau so sein. und mehr als das geht nicht und mehr als das Budget darf es nicht ausgeben, mehr als zwei Headcounts darf es nicht einstellen. die Realität in ganz vielen Unternehmen, dass das Exekutionskorsett schon so eng gestrickt ist, dass du eigentlich darin relativ wenig Variabilität hast. Bei uns geht es halt umgekehrt los. Wir wollen 100% wachsen. Was brauchen wir denn dafür? Ja, jetzt mal komplett losgelöst von Constraints und sag uns das doch mal, was du benötigst und lass uns das so ausstatten mit Ressourcen und mit Kapital und mit Personal, wie es das braucht. Aber trotzdem musst du gucken, dass du die Ziele halt nicht überreizt. Es gibt dann Bereiche, wo du sagst, guck mal, hier haben wir eben genau gelernt, dass das skalierbar ist. Ja, es ist immer noch ein Stretch. Du musst immer noch die Leute einstellen. Du musst immer noch die Deals gewinnen. Aber es ist machbar. Und das wissen wir.

Es ist halt eine Frage dann von Fleiß und Speed. Und dann gibt es aber Dinge, wo wir einfach sagen, hey, das ist jetzt ein Experiment. Das ist jetzt noch nicht bewiesen von uns oder es ist noch nicht bewiesen von jemand anderem. Wir glauben zwar alle dran und das macht auch total Sinn, aber Es ist halt noch kein existierender Datenpunkt. Aber das macht es ja auch so exciting. Also das ist ja auch das, was ich immer sage, wenn alles immer schon bewiesen wäre, würden es ja auch andere schon machen. Genau das sind ja diese White Spots. Genau das ist ja das, wo die Opportunity drin liegt. Dass du sagst, ich habe jetzt einen Weg gefunden, viel besser Podcast-Sponsoren anzuwerben als alle anderen. Und da hat noch gar keiner dran gedacht. Und das ist irgendwie ein Engel, der für mögliche Werbepartner viel spannender ist.

Wenn es der Engel ist, den alle schon kennen, dann wäre es halt kein Competitive Edge. Das Problem ist aber, und das ist sozusagen jetzt mal kurz von uns geschwenkt, auch auf den Rest des Marktes, was ich im Tagesgeschäft sehe, ist, die meisten Organisationen und auch so die klassische Managementlehre lehrt das nicht und enabelt das nicht, sondern es ist halt sehr, sehr häufig eine Risikovermeidungsmaschinerie. In der Execution sowieso, aber schon in der Planung hast du sozusagen keinen Benefit, also du wirst nicht aufgefordert, Moonshots zu generieren, du wirst nicht aufgefordert, Dinge mit einem hohen Risikoprofil zu generieren, sondern Es wird eigentlich erwartet, dass du einen plus minus zwei, drei, fünf Prozentpunkte soliden Plan vorlegst und den halt runter exekutierst. Und das liegt natürlich in der Natur der Sache, dass du dann immer sehr, sehr nah am schon vorgetrampelten Pfad lang gehst und nur so einen Viertelschritt links oder rechts machst. Das ist halt menschlich.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wir hätten das Gespräch ja auch fast anders beginnen können, wenn wir jetzt mal nochmal so einen Schritt zurücktreten und sagen, was lässt sich überhaupt planen in so einem Unternehmen wie euch? Weil gerade Startups ist ja so, alles verändert sich, alles ist am Anfang noch sehr fluide, am Anfang ist noch viel Voodoo und dann nach hinten raus kommt immer mehr Klarheit rein. Wie ist es in eurer Firmenphase mittlerweile? Wie viel von den Prozessen oder den Dingen, wenn du mal so rückblickst, nachträglich aufs Jahr, wie viel davon war geplant und wie viel war völlig zufällig?

Boris Lokschin: Am Ende gibt es natürlich Dinge, die du relativ gut planen kannst. Ein gutes Beispiel ist, wie wir im Engineering zum Beispiel stuffen müssen. Es ist relativ klar, was wir für Produktinitiativen haben, was wir für Skills haben, was sozusagen Capability und Capacity Gaps sind. Es gibt keine fundamentalen Abweichungen im Sinne von, wenn wir uns jetzt nicht mitten im Jahr eine komplett neue Produktinitiative überlegen, dann ist relativ klar, was da zu tun ist. Dann muss man das eben auch angehen. Das Gleiche irgendwie im Sales. Wenn du dir einmal jetzt, das ist ein schönes Beispiel, so Territories vorgenommen hast, das ist natürlich auch A, Lead Times, um Leute zu bekommen, sie zu rampen. Da macht es gar keinen Sinn, jetzt Monatstakt hin und her zu schwenken. Klar kann man trotzdem, wenn jetzt externe Faktoren, wenn sowas wie Corona einschlägt oder umgekehrt, wenn du irgendwo eine riesen Marktlücke oder Opportunity gefunden hast, kannst du dann nochmal umdenken.

Aber wenn wir uns jetzt vornehmen, wir wollen jetzt irgendwie zwei, drei neue Länder machen, dann macht man es auch erstmal. Ja, dann exekutiert man das und hiret die Leute. Es fängt an, dann Pipeline aufzubauen, fängt an, dann in den Markt zu gehen. Wir haben zum Beispiel, ein schönes Beispiel ist, du kannst auch opportunistisch reagieren. Wir haben zum Beispiel für dieses Jahr nicht geplant, APEC zu machen. Ja, wir haben gedacht, okay, mit USA und den anderen Regionen haben wir genug globale Expansion vor der Flinte. Gab es aber super viel Demand und Partner und Kunden und sodass das immer schwerer wurde, das auch so im Tages-Uhrzeit-Versatz und mit nicht vor Ort sein, das anzugehen. Okay, dann ziehen wir halt APEC vor. Ja, dann fangen wir jetzt an, die Teams schon aufzubauen. Wenn der Demand dafür da ist, dann machen wir das halt. Das ist halt in die eine Richtung. Nach oben kannst du es dann gehen, nach unten nicht. Ich würde sagen, dass wir schon gute zwei Drittel von dem exekutieren, was wir auch uns vorgenommen haben. Und ein Drittel, wahrscheinlich bis 40 Prozent, sind Dinge, die wir dann anders exekutieren. Anders heißt dann größer, kleiner oder sie eben ersetzen mit Dingen, die wir dann unterwegs gelernt haben. Das ist wahrscheinlich so ein Mix. Aber das ist halt operativ.

Am Ende ändert das selten bis nie was an der Gesamtplanung zum Beispiel. Das, was wir uns an Grows vorgenommen haben, das ändert sich dadurch nicht. Wenn wir sagen, wir wollen verdoppeln dieses Jahr, dann verdoppeln wir. Aber wie wir das machen, das Wie kann sich halt ändern, aber nicht das Was. Das ist, glaube ich, auch so eine wichtige Balance, die man dann halten muss, weil sonst wirst du auch unglaubwürdig, A, nach außen zu Stakeholdern, Shareholdern, Partnern, auch innen drin, wenn du vor die Truppen trittst und sagst, wir wollen uns irgendwie A machen und dann sagst du, wir wollen B machen und dann ist es wieder C, das ist halt schwierig, da kriegst du die Leute auch nicht allein, verlierst auch an Kredibilität.

Joel Kaczmarek: Wie ist das bei dir mit dem Faktor Zeit? Weil ich habe mich vor kurzem mit einem Unternehmerfreund unterhalten, hat irgendwie eine Kooperation, ein gemeinsames Projekt mit einem anderen Unternehmen gestartet und meinte, ja, am Anfang tierisches Geknirsche, weil die haben Planungszyklen von drei Jahren. Ja, am liebsten einen Plan machen für was, wie läuft das in drei Jahren bis dahin ab und wir sind eher so drei Monate. Wie legt ihr euch Planungsprozesse? Macht ihr Quartalsziele und Pläne? Macht ihr die aufs Jahr? Macht ihr beides?

Boris Lokschin: Es ist auch natürlich eine Frage von Unternehmensgröße. Wenn das Unternehmen noch kleiner ist, dann neigt man schon dazu, nochmal anders zu planen, als wenn es eben groß ist oder größer ist. Ich glaube, man braucht schon alle Dimensionen, aber in unterschiedlicher Granularität. Wir haben schon einen guten Plan immer fürs Jahr, der natürlich auch einen Financial Plan beinhaltet. Wir sind dynamisch und agil bei dem, wie exekutieren wir den, inklusive OKRs und Moonshots und innerhalb der Departments Planungen, um da eben auch auf Kundenmarktbedürfnisse zu reagieren. Und natürlich haben wir auch eine Vision. Natürlich haben wir auch eine Equity-Story. Es gibt ja auch Dinge, die musst du heute machen, um sie nächstes Jahr zu machen. Ob das jetzt irgendwie neue Regionen sind, die selten sofort performen, die du im Jahr im Voraus investierst. Ob das R&D ist, ganz klassisch, wo wir Forschung und Entwicklung haben von Themen und Technologien, die nicht produktifizierbar sind oder nicht marktreif sind. Wo wir sagen, okay, das ist eher was für nächstes Jahr. Oder wo wir auch Highers machen in advance. Wo wir sagen, okay, wir müssen die Leute jetzt holen, weil jetzt gibt es sie oder jetzt sind sie available. Oder das sind Leute, die sechs Monate Kündigungsfristen haben und so weiter und so weiter. Aber wir haben, wie gesagt, am Ende ja auch eine Equity-Story. Also ich weiß ja schon auch, wo möchte ich in drei Jahren sein, welche Vision möchte ich eigentlich verwirklichen. Da sollte man schon auch drauf gucken, weil das ist ja am Ende sozusagen dein Long-Term-Kompass. Umso größer du wirst, umso mehr verstehst du, dass du eben auch Dinge quasi ein, zwei Mal um die Ecke denken musst. Aber halt mit abnehmender Granularität.

Du hast natürlich dann nicht einen detaillierten Finanzplan auf drei Jahre. Du hast vielleicht detaillierten Finanzplan auf ein Jahr und dann so zwei, drei Jahre so ein bisschen extrapoliert, dass du mal so ein bisschen ein Gefühl hast, was ist das dann für eine Company? und du hast natürlich einen sehr detaillierten operativen Plan auf Quartalsebene oder Monatsebene oder Sprintebene vielleicht sogar, ja, wenn du dann irgendwie ein kleines Team hast und sagst, so die nächsten zwei Wochen rocken wir jetzt hier diese zehn Tasks runter, dann ist das halt so, ne. Also diese Flughöhe, das ist, glaube ich, das Allerwichtigste, ja, man darf sich nicht verzetteln im digitalen Umfeld, was willst du denn da auf drei Jahre planen? Du wachst morgens auf und dann heißt Facebook nicht mehr Facebook, ne, am nächsten Tag, ja, so und das ist wieder alles ganz anders, ja.

Joel Kaczmarek: Wo du das gerade ansprichst mit den drei Jahren, was ja eben bei dir so mitschwang war auch, ich habe mich die Tage immer wieder ein bisschen intensiver mit Scrum beschäftigt. Das heißt, das ist ja so eine Methodik, wo man genau wegkommt von dieser Wasserfalldenke, wo man in Sprints arbeitet. Ist es ein Stück weit so, dass eine Digitalfirma wie ihr gerade durch diesen Tech-Input und bei Tech ist ja dieses Agile quasi genau der Gedanke, dass ich kürzer plane, dass ich irgendwie Teamplanungsprozesse habe. Wie sehr beeinflussten euch das?

Boris Lokschin: Es beeinflusst uns sehr, aber gar nicht die Tatsache, dass es jetzt agil ist oder nicht, sondern in der Agilität geht es ja primär um zwei, drei Dinge. Es geht ja darum, dass du keine Blackbox erzeugst, sondern dass du permanent Feedback Loops hast und einzelne Inkremente, die auch shippbar sein müssen, die Business Value haben müssen, die testbar oder nutzbar sein sollen und eben immer wieder auch feedbacks. Feedback Loop zurück quasi bekommen. Und ich glaube, genauso ist es in der Company auch. In dem Umfeld, in dem du sehr, sehr schnell Feedback bekommst, in dem Umfeld, in dem du sehr schnell auch reagieren musst auf dein Marketing, Sales Mix, auf Wettbewerber, in dem du auch Produkte schneller launchen kannst, wo du nicht irgendwie wie eine Pharma-Riese sieben Jahre Forschung und Entwicklung hast, auch schnell entscheiden kannst, auf Kundennachfrage, Partnernachfrage bestimmte Features vorzupriorisieren, nachzupriorisieren. Da brauchst du diese Agilität. Also ich glaube, diese Grundprinzipien von Transparenz, permanenten Input, permanenten Feedback und auch immer wieder so validierbare Meilensteine zu haben, das ist, glaube ich, der entscheidende Punkt. Dass du einfach sagst, hey, ich möchte eigentlich nicht erst irgendwie am Ende der Reise irgendwie tada und hier präsentiere ich jetzt was und das sind meine Jahresergebnisse oder das ist mein Produkt. Sonst sagst du, okay, bis dahin gibt es eben nochmal 35 einzelne Meilensteine, die immer wieder auch ein Korrektiv sein können. Das ist, glaube ich, das, wo sich viele Firmen verzetteln, wo sie entweder zu sklavisch festhalten am Exekutieren des Plans. Ich finde es sehr sinnvoll, an den Gesamtgoals festzuhalten, wenn sich jetzt der Markt nicht grundsätzlich geändert hat und du dir vorgenommen hast, 20% zu wachsen im Jahr, dann mach es, aber sei halt flexibel in dem Wie. Bei Scrum ja auch, du hast am Ende irgendwie ein Backlog erzeugt, du hast am Ende dir überlegt, was für ein Business Value möchtest du eigentlich generieren, aber du bist halt flexibel auf dem, welche Scope-Items sind das.

Du bist halt nicht wie in so einem Wasserfall-RFP-Prozess, wo du dich hinsetzt und sagst, ich muss jetzt dieses Pflichtenheft drunter schreiben. Auf Teufel komm raus, auch wenn der Markt schon links und rechts mir schon zehnmal gesagt hat, dass diese Feature gar keinen Sinn mehr machen, sondern sagst, hey, das Goal ist die Conversion-Optimierung. und ich dachte, ich mache das über A, aber ich habe jetzt gelernt, dass ich das über B mache.

Joel Kaczmarek: Als Unternehmer, der regelmäßig Pläne macht, würde mich mal interessieren, wie ihr Tiefe versus Breite abmischt.

Boris Lokschin: Wir sind immer tief, wo wir Datenpunkte haben und wo wir auch verstehen wollen und triangulieren können. Gerade bei den sogenannten Safe Bets, da macht es halt Sinn, auch eine hohe Konfidenz zu erreichen und sich hinzustellen und zu sagen, okay, was haben wir gelernt, was sagen unsere Daten zu Sales Funnel, Sales Marketing Mix, mit welchen Conversion Rates, mit welchen Times pro Stage, mit welchen Deal Sizes, etc., etc., kannst du eben rechnen. Wie muss die Teamausstattung sein, wie viele Leute gehen da drauf, was ist guter Output, mit wie vielen Bugs ist da zu rechnen, etc. Bei den Themen sind wir schon immer relativ datensavvy und bestehen auch darauf, dass die Leute das triangulieren und validieren, weil du da eine hohe Trefferquote haben möchtest. Du möchtest eigentlich das insofern derisken, als dass du sagst, okay, das ist jetzt ein executional risk only und kein Planungsrisk. Und wenn wir die richtigen Ressourcen zur Verfügung stellen, dann ist die Trefferquote von dem, was wir uns da vornehmen, relativ hoch, ja, sozusagen über 85, 90 Prozent. Bei den Dingen, die eh nicht planbar sind, also bei den Moonshots, macht es keinen Sinn.

Da ist sozusagen die inkrementell ausgegebene Zeit, vermeintliche zwei Prozent mehr Confidence zu bekommen. gilt den zeitvorteil. ich glaube ich habe mehrfach in verschiedenen serien schon gesagt ist der most important kpi das steht halt über allem. und genau diese balance musste waren bekommst du mit zusätzlichem zeit invest einen so hohen confidence gewinnen dass der trade-off sich lohnt? ja noch mal drei wochen besser planen die confidence von fünf prozent auf 95 zu erhöhen ist vielleicht ein guter trade-off. bei einem moonshot bei dem es eh nicht klar ist drei wochen zu planen um von zehn prozent kommt jetzt auf 13,7 zu kommen ist wahrscheinlich das nicht wert. da ist wahrscheinlich schneller die idee mal ausprobiert und vertestet und ich glaube diese balance muss man immer wieder waren und auch als derjenige der dann am steuer steht auch immer wieder challenge und sagen leute ja wie viel zeit investieren was erhoffen wir uns denn an zusätzlichen erkenntnis gewinnen und was kostet uns das in zeit? das ist glaube ich einfach gerade in unserem umfeld der höchste preis den die meisten zahlen können. ja einfach zeit Zeit zu verlieren, du hast dann vier Wochen länger geplant und dann haben sich die Marktgegebenheiten wieder geändert. oder das Window of Opportunity ist zu oder der Wettbewerber ist auch auf die Idee gekommen oder whatever. Also dieser Zeitpreis, das ist so, glaube ich, die größte Empfehlung, die ich geben kann, das immer wieder abzuwägen.

Joel Kaczmarek: Wir haben noch gar nicht über Menschen geredet. Wer ist bei euch alles in den Planungsprozess eingebaut? Also wen braucht es dafür?

Boris Lokschin: im OKR oder im Businessplanungsbereich hast du natürlich Leute, die Personalverantwortung tragen, die auch Managementrollen innehaben, die auch die Bandbreite haben und auch die Datenlage und den Einblick in der Breite haben, um diese Planungsprozesse durchzuführen. Bottom-up ist das immer gut, dass so viele Leute oder auch bei den OKRs natürlich dann, wenn du es auf die Individuen runterbrichst, wenn du so viele Leute mitnimmst wie möglich. Die Frage ist ja auch, was baust du vielleicht auch inzwischen Feedback-Loops ein? Also wir haben zum Beispiel auch gute Erfahrungen gemacht im Rahmen von All Hands oder sozusagen Teil All Hands, zumindest auf annahmen basis das zu validieren. das ist immer sehr schwierig mit vielen leuten ist halt so. das ist jetzt hier so eine zwischenvariante des plans. jetzt sagt mal was ihr darüber denkt weil jeder einen so unterschiedlichen ausgangs startpunkt hat bis hin zu gar keinen ausgangs startpunkt weil der oder diejenige vielleicht nur ihren bereich sieht und versteht das feedback nicht bearbeitbar ist. aber was du gut machen kannst ist du kannst annahmen weil die dinge kann. sagt guck mal auf diesen annahmen. wollen wir nächstes jahr dinge planen? Ja, wir glauben, wir wollen international expandieren oder wir glauben, dass wir Opportunity sehen in dieser Produktrichtung oder wir glauben, dass wir einen strategischen White Spot irgendwie entdeckt haben, wo man reingehen kann. Was haltet ihr von dieser Annahme jetzt, ohne sie konkret auszugestalten, ja, wie man genau darauf reagiert, so.

Und da haben die Leute meistens schon sehr gutes Feedback und können sehr gut auch Insights geben, ja, und helfen das zu. triangulieren. Also das kann man schon machen in so Teil All Hands oder in All Hands. Da kann man gut das Team mitnehmen und dann ist das so ein guter Mix an Partizipation, den man erreichen kann, weil die Leute dann das Gefühl haben, sie haben nicht das Gefühl, sie haben jetzt den strategischen Plan gebaut, aber sie haben das Gefühl, okay, ja, Joel hat sich jetzt mal so die Leitplanken überlegt für Digital Kompakt nächstes Jahr, die mal validiert und gechallenged. Es ist wichtig, dass die Leute das Entscheidungsframework verstehen und nicht unbedingt die einzelne Entscheidung, weil wenn sie das Framework verstehen, dann können sie die Entscheidung immer reverse-engineeren und sagen, ach, deswegen hat er das entschieden, das waren ja die Parameter, deswegen machen wir das.

Es hat noch einen anderen Vorteil, nämlich wenn du dann das Wie änderst, dann verstehen es die Leute quasi implizit automatisch. Du musst quasi nicht jedes Mal erklären, warum mache ich jetzt statt dem Land das Land, statt dem Produkt das Produkt, sondern du hast halt erklärt, welches Problem du lösen möchtest. und dann ist es nicht so wichtig, ob du zwischenzeitlich erkennst, dass du irgendwie die andere Produktlinie dann favorisierst oder dann doch irgendwie nach Spanien gehst statt nach Frankreich, weil die Leute kennen ja das Entscheidungsframework. Das ist, glaube ich, so ein guter Nebeneffekt davon.

Joel Kaczmarek: Man, es gibt ja dieses schöne Beispiel aus dem Buch von Jim Collins, der Weg zu den Besten, wo der immer, glaube ich, so sinngemäß gesagt hat, wenn jemand in einen Bus steigt, weil er eine Reise nach Kopenhagen machen will und landet dann in Stockholm, ist der gefrustet. Wenn er aber in einen Bus steigen will, um mit Leuten eine gute Zeit zu haben und sich gemeinsam quasi mit denen etwas vornimmt, dann ist eigentlich egal, ob es Stockholm oder Kopenhagen ist, weil es geht ja um die gemeinsame Reise und man versteht, was man da quasi für eine Reise begeht. Da wir Menschen sind, die immer gerne nochmal so ein paar konkrete Anleitungen und Tipps nach hinten rausgeben, du und ich, hast du noch so eine Top Shots, also was waren so typische Fehler? oder was waren super Einsichten, die du beim Planen für dich über die Jahre entdeckt hast?

Boris Lokschin: Mixen, ja, nie ins eine oder andere Extrem verfallen. Ein reiner Business Financial Plan ist nicht exciting, ist nicht visionär genug. Was ist der Finanzplan versus was ist irgendwie der Moonshot oder wie auch immer man das nennen mag, was sind irgendwie die Experimental Bets? Also habt auf jeden Fall auch Experimental Bets, weil das sind die Dinge, die euch Long-Term Differentiation geben und euch auch die Möglichkeit geben, also aufpacen. Einen sauberen Grad finden an Partizipation versus sozusagen Top-Down versus Bottom-Up. Ich glaube, ein reiner Top-Down-Plan killt Accountability, killt Commitment hinterher. Umgekehrt auch genau das Gleiche. Ja, es ist sehr diffus und schwer zu konsolidieren, wenn es ein reiner Bottom-Up-Plan ist. Und immer diese Zeitkomponente im Auge behalten. Immer überlegen, was ist am Ende? ein guter Trade-off zwischen Zeitinvest versus zunehmender Konfidenz. Vielleicht so ein Special-Tipp. Aus irgendeinem komischen Grund sehe ich immer häufiger, dass ein großer Teil von Planungsprozessen geoutsourced wird. Halte ich persönlich gar nichts von. Ist quasi sozusagen das Schlimmste von allem. Wenn man jetzt nicht unbedingt das Ziel verfolgt, Cover My Ass zu spielen und sagen, aber guck mal, Beratung, bla bla bla, er hat doch gesagt.

Weil es gibt gar keine Accountability, macht es sehr, sehr schwer. Ich glaube, das ist die ureigene Aufgabe von dem Management Team, ja, von Experten, die jeden Tag dran sind am Produkt, am Markt, am Sales, am Marketing, sich zu überlegen, wie übersetze ich das ins nächste Jahr? und nochmal, ja, also solange man jetzt nicht unbedingt einen Plan für jemand anders macht, also im Sinne von, es gibt immer irgendeine Governance, ja, ob es jetzt irgendwie die Gesellschaft da sind oder die Eigentümer, die Familie ist oder die gestohlen aber das mal es halt ja dass du irgendwie andere noch mal aufzeigen muss in welcher aggregationsform auch immer. ja was du vorst der planungsprozess ist das wichtigste also sich zusammenzusetzen weil auch mal einen schritt raus aus dem tagesgeschäft sich sagen okay was wollen wir machen was nehmen uns vor? aber welchen annahmen machen wir das? mit welchem risiko? reward profil was ist die ambitionslinie? wie schnell wollen wir wachsen wie viel marktanteil bekommen? das hilft allen ja es hilft auch einer kleinen company. wir wollen nächstes jahr verdoppeln oder verdreifachen oder wir wollen 20 prozent wachsen. das setzt ja schon die ambitionsmarke das ja für viele schon ein sehr sehr guter kompass. das ist für die leute super wichtig. wie man das macht das kann man dann eben operativ ausgestalten. aber der prozess ist glaube ich total wichtig dass man den hat dass man diese gespräche führt weil sonst ist es opportunismus. sonst hat man eine organisation die eine fahne im wind ist ja die nur reagiert und das ist nicht cool. da können menschen sehr schlecht mit umgehen normalerweise nur reaktiv unterwegs sind. das ist irgendwie kein cooles umfeld mit dem man sich dann identifizieren kann. auch als person bei der Der Company arbeite ich gerne, weil die haben irgendwie geile Visionen. Gucken, was der Markt sagt und dann irgendwie komplett umschwenken. Das ist, glaube ich, nicht cool.

Joel Kaczmarek: Ich weiß nicht mehr, aus welchem Managementbuch das stammt, aber es gab ja immer so dieses Bild von einer Karawane, die sich durch den Dschungel hauen soll. Und dann gibt es so die Fachexperten, die wissen halt, wie man mit einer Rete umgeht. Die stehen ganz vorne, hauen die Bäume um und bahnen den Weg. Und dann gibt es die Manager, die stehen so ein bisschen erhöht und koordinieren quasi ihre Leute, wer wo hauen soll, damit die Karawane vorwärts kommt. Und dann gibt es den Leiter, also eigentlich die Chef, die auf der Palme sitzt und sich den gesamten Dschungel überschaut und sagt, okay, in welches Wasserloch wollen wir denn eigentlich laufen, wo soll es hingehen? Und das, was du gerade gesagt hast, zahlt ja genauso darauf ein, jemand, der sich Pläne von außen machen lässt, der sitzt halt nicht auf seiner Palme. Der sitzt halt irgendwo hinten drin und lässt sich von anderen schieben.

Boris Lokschin: Deswegen sage ich, ich halte wenig davon, das zu outsourcen. Ein bisschen Research outsourcen. Man kann schon sagen, ich möchte in den Markt gehen und ich habe nochmal einen Partner, der mir hilft, da nochmal die Datenlage zu verstehen oder mir die Marktgröße oder das Potenzial zu besorgen. Das ist alles fein. Aber dass man jemand anderes beauftragt für einen selber irgendeinen Plan, also gerade die Modelle, jeder, der schon so ein bisschen kompliziertere Pläne gebaut hat, weiß, das Planungsmodell hat unendlich viele Variablen und die sind irgendwie alle miteinander kreuz und quer verdrahtet. von jemand anderen zu bauen halte ich immer für sehr schwierig. also habe ich mir große fragezeichen bei uns als relativ kleines unternehmen noch ja wenn ich mir große firmen angucke hatte ich das für sehr schwierig. glaube dass das jedem gut da nah dran zu sein und auch sich die zeit zu nehmen und dann auch zu überlegen wir machen das jetzt mal im off-site ja hau ruck ding und man nimmt sich eine woche oder ein paar tage und setzt sich hin und erzeugt das gemeinsam und ist komplett auch raus ist im tagesgeschäft oder ist das irgendwie teil des tagesgeschäfts? ja quasi einfach so einen plan zu erzeugen. das muss dann jeder für sich entscheiden wie Wir mixen das am Ende, ja, wir bereiten das schon gut vor, aber am Ende nehmen wir uns dann halt auch irgendwie eine Woche im Jahr, wo dann auch alle da sind in verschiedenen Sessions, also ein bisschen so wie in der Politik, werden Dinge vorbereitet und wieder besprochen, wieder vorbereitet, nachbearbeitet und dann steht halt am Ende was, wo auch die meisten Leute ihr Commitment abgeben können, sagen können, hey, ich war Teil davon, das halte ich für sinnvoll, ich habe das Modell verstanden, ich habe die Planungsannahmen verstanden, ich wurde dazu gefragt, es ist vielleicht nicht alles von mir reingeflossen an Ideen, ja, sondern es ist natürlich schon, sind ja auch mehrere Parteien, aber ich kann den Gesamtplan mitgehen, das ist, glaube ich, das, was du am Ende halt erzeugen möchtest.

Joel Kaczmarek: Ich sehe es wie du. Ich glaube, viele scheuen dann manchmal vielleicht die Verantwortung. Man kann es ja beraten lassen zu Planungsprozessen, aber machen sollte man sich schon selber. So, und in diesem Sinne, ich bin da sehr froh darüber, dass du deinen Leuten mal quasi ein bisschen Beratung auf die Ohren gegeben hast, wie man das machen kann und freue mich schon auf den nächsten Austausch mit dir, lieber Boris.

Boris Lokschin: Gleichfalls.

Joel Kaczmarek: Danke, Joel.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.