Zurück nach vorn: Der Innovate or Die

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich IT-Projektmanagement mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Boris Lokshin. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und sitze wieder mit dem lieben Boris Lokschin von Spryker zusammen. Und normalerweise bist du gewohnt, dass Boris jetzt anfängt zu philosophieren, Wissen zu teilen, wie so eine kleine Professorenlesung. Aber heute haben wir uns überlegt, wir machen eher mal so den großen Jahresrückblick. Also mal zu schauen, was haben wir eigentlich im letzten Jahr, das jetzt zurückliegt 2021, so gelernt, was hat uns beschäftigt, was ist Neues auf unseren Tisch gekommen, vielleicht auch, was haben wir so für Fehler gemacht. Also heute haben wir uns vorgenommen, mal ein deutlich interaktiveres Format zu starten. Boris hat mir heute angedroht, dass er mal die erste Frage stellen will. Jetzt bin ich ja mal gespannt, was kommt.

Boris Lokschin: Ja, erstmal hallo Joel. Finde ich gut, lass uns das gerne so machen. Ich würde direkt einsteigen und ich glaube, das ist ja so ein bisschen jetzt die Zeit des Rekapitulierens und der Rückbesinnung und auch des darüber Nachdenkens, was man wirklich erlebt und gelernt hat. und vielleicht können wir das entlang von Kunden, Partnern, Netzwerk, Markt mal machen. und ich würde direkt einsteigen mit einer internen Frage an dich und ich habe jetzt auch gelesen, gehört, ihr seid ja auch gut gewachsen, habt euch gut weiterentwickelt, viele neue Projekte angeschoben. Was ist denn für dich so das Kern Learning, wenn es um interne Abläufe, Mitarbeiter, Team geht? Was hast du in diesem Jahr, wenn du jetzt rausgehst, für dich mitgenommen? und vor allem was hast du nicht so kommen sehen? oder wo bist du vielleicht mit anderen Erwartungen reingestartet und wurde es dann eines Besseren gelehrt?

Joel Kaczmarek: Also ich glaube, das sind bei mir zwei große Strömungen. Die eine Strömung ist das Thema Kommunikation. Gerade nach innen denkt man ja immer, oh Gott, oh Gott, oh Gott, ich kommuniziere viel zu viel und die können das alles schon nicht mehr hören. und jeder weiß, was ich denke und stellt immer wieder fest, das ist aber nicht so. Obwohl man immer denkt, man hat alles schon 13 Mal erklärt, merke ich jedes Mal wieder, ach nein, guck mal, die Nuance hast du dem noch nicht erzählt und da hast du diejenige noch irgendwie auf der Strecke gelassen, also Da merke ich, man biegt irgendwie als Geschäftsführer oder in deinem Fall CEO von sehr vielen Mitarbeitern gerne mal in so eine Richtung ab und muss halt schaffen, das Team mitzunehmen. Wenn man wie du natürlich schon eine gewisse, sage ich mal, Strukturierung hast mit sowas wie OKRs, mit zweiter, dritter, vierter Führungsebene, ist es vielleicht nochmal ein anderer Schnack. Aber selbst da, glaube ich, muss man irgendwie gucken, dass man die Vision, die man entwickelt, weil als CEO bist du ja vorne eigentlich für die Strategie verantwortlich und die Taktik machen dann andere, die Leute mitnimmt und es zunimmt. Zweite große Thema bei mir war, und das ist ja vielleicht auch ganz interessant, mal von dir zu hören. Ich habe mir in diesem Jahr einen Beirat eingerichtet, weil ich zur Mitte des Jahres beschlossen habe, einen relativ großen Change zu machen. Und da sind wir ja schon mitten im Thema, was viele, die hier zuhören, auch beschäftigt. Ich bin am Punkt A und möchte vielleicht an den Punkt B, der vielleicht sehr anders aussieht als der Punkt A, an dem ich mich gerade befinde. Und ich habe dass ich so eine Recherche gemacht habe. Das heißt, ich habe irgendwie mit, ich glaube, elf unterschiedlichen Leuten telefoniert, jeweils so eine Stunde lang Videotelefonat gemacht und mir mal Feedback eingeholt. Wie seht ihr uns? Wofür stehen wir? Was wünscht ihr von uns? Was würdest du für Geschäftsmodelle angehen, wenn du jetzt an unserer Stelle wärst? Was siehst du eigentlich so? Ein bisschen SWOT. Stärken, Schwächen, Opportunities, Threats. Und dann habe ich irgendwann gemerkt, dass es da so gewisse Gruppen gab, die in eine ähnliche Stoßrichtung gingen. Das heißt, ich habe mir hinterher mit so Post-its an so drei Wänden wie so Kanban aufgemacht. Sehr innovative Ideen, sehr konservative Ideen und irgendwie was dazwischen. Dann habe ich angefangen, die Leute, die diese innovativen Ideen beigesteuert haben, alle in meinen Beirat zu packen und zu sagen, hey Leute, ihr seid in so einem Eck und seid hungrig wie ich auch. Habt ihr Lust, mit mir da mal ein bisschen tiefer drüber nachzudenken? Das haben die alle bejaht. und jetzt treffen wir uns so einmal im Monat virtuell momentan und reden darüber, wo wir stehen und was wir machen. Und da habe ich gemerkt, dass ich diesen Hardcore-Prozess, was ich gerade gesagt habe, sich eine Vision zu geben, mal runterzuschreiben, was ist eigentlich so deine Mission, wo stehst du, deine Value Proposition, dieser typische Nordstern, den man als Startup eigentlich typischerweise haben sollte, dass das so mein Anfang war und als ich den gefüllt habe, was echt scheiße anstrengend war, also wenn du dabei bist, kannst du ja auch gleich mal erzählen, deine Firmengeschichte auf fünf Seiten richtig hardcore verdichten musst, Alter, habe ich gekotzt, ey. Und jetzt habe ich das. aber und lustigerweise legen sich die Puzzleteller dann irgendwie alle in Form, dann weißt du, wo die Reise hingeht. So, das war so mein interner Abläufe und ich meine, interner Abläufe klingt eher nach Process, Communication, Operations, aber dafür musste ich erstmal die Strategie auf der Meta-Ebene ziehen, bevor ich das angehen konnte. Wie ist das bei euch? Ihr habt bestimmt auch einen Beirat, oder?

Boris Lokschin: Wir haben einen Beirat, also wir haben quasi ein formales Advisory Board, ja, also so ein bisschen die amerikanische Variante des Beirats, der dann noch ein bisschen mehr Power auch hat, mehr so ein bisschen Aufsichtsrat, Gremium würde man das fast nennen. Der auch gut besetzt ist, also der natürlich besetzt ist mit uns Gründern, mit Alex und mir, aber auch mit den Vertretern der Kapitalgeber und auch mit einem externen Chairman, der das quasi leitet. und das sind dann eben auch Leute, die natürlich auch viele Firmen sehen, also aus dem VC-Umfeld oder zum Beispiel den Bob Burke, der ehemalige CEO von ATG, unsere Vorgängergeneration von Commerce-Technologie, könnte man sagen, der natürlich auch mega viel Erfahrung hat, ja.

Joel Kaczmarek: Aber das ist ja fast schon ein Governance-Element auch. Also da wollen ja Investoren auch gucken, dass ihr Geld gut eingesetzt ist. Sind das auch die Menschen, mit denen du redest, wenn du für dich mal am Ende der Weisheit bist? Wenn du mal sagst, scheiße, ich habe hier eine Situation, ich weiß nicht, wie ich das löse? Oder hast du so eine Art Sparringspartner-Netzwerk, die du auch mal einfach anrufst und sagst, hier, guck mal das und das?

Boris Lokschin: Also teils, teils. Ich meine, wie gesagt, am Ende ist es natürlich, wie du richtig gesagt hast, auch Governance und da sind natürlich auch die Kapitalgeber mit da drin. Das heißt, da hat man auch ein anderes Verhältnis, weil wir einfach alle im gleichen Boot sitzen und haben erstmal sozusagen grundsätzlich die gleiche Interessenlage, auch wenn die natürlich die Kapitalgeberinteressen dann vertreten und wir dann vielleicht die unternehmerischen Interessen. Das ist natürlich jetzt nicht per Definition so ein freundschaftlich warmer Austausch am Kamin, wo man irgendwie sitzt. Und ich kann schon, und das tue ich auch regelmäßig, immer die einzelnen Leute je nach Schwerpunkt auch mal anzurufen und sagen, hey, ob das der Bob ist oder unser Chairman Martin oder auch Leute dann von Project Data oder OnePeak, frage ich schon gerne auch nach komplizierten Situationen. Aber ich habe einfach auch im Netzwerk die Möglichkeit, irgendwie mit Leuten zu sprechen. Was mir aber super manchmal hilft, ist auch, wenn das so ein bisschen kontraintuitiv daherkommt, mit Leuten slash mit Freunden zu sprechen, die einfach ganz, ganz fern der Branche sind, die nicht in dieser Bubble, in der wir uns befinden, irgendwie unterwegs sind, sich mit denen hinzusetzen und denen einfach mal so ganz nüchtern zu erzählen, was die Situation ist. Und erstaunlicherweise haben die meistens einfach einen sehr guten Blick darauf, weil die das einfach komplett ohne jegliche Couleur von diesem Digitalismus bewerten können und einfach nur entweder rein menschlich auf die Sache gucken und sagen, hey, guck mal, aber das ist doch Vollsituation und derjenige hat sich doch so und so gefühlt oder so und so wird das irgendwie gehört, wenn du das und das so sagst, dann ist doch klar, dass das und das ankommt oder die einfach objektiv den Prozess bewerten können. Das hilft manchmal auch, das erdet auch.

Joel Kaczmarek: Ich finde ja lustigerweise auch mal, es ist ganz interessant, wenn man Businessmenschen mit Kreativen zusammensteckt. Also ich mache mir gerade sehr viele Gedanken darüber, wie man Menschen abmischt, dass tolle Dinge entstehen und ertappe mich oft dabei, dass es gerne mal ein Designer ist oder sowas, der einen ganz interessanten Impact auf Themen hat, die man als Business-Mensch gar nicht hat. Und wie du gerade so erzählt hast, habe ich mich gerade gefragt, was sind die Themen, die dir die meisten Kopfzerbrechen bereiten, den meisten Schmerz? heißt ja hier Innovate or Die? und dieses Or Die ist ja ein relativ martialischer Faktor, der als Drogen, so als Damoklesschwert über dir schwebt. Sind das bei dir oft eher People-Themen, wo du mit anderen drüber redest? oder sind das Produkt-Themen oder Strategy oder Cash oder Expansion? Was ist das bei dir?

Boris Lokschin: Es sind schon vor allem People-Themen, weil natürlich in unserem Geschäft das einfach das Hauptasset ist, logischerweise. Vielleicht sogar noch vor dem eigentlichen Produkt, weil das Produkt wird am Ende ja auch von den Menschen gebaut. Du kannst dem Produkt dann eine bestimmte Shape geben, je nachdem, wen du da drauf ansetzt. Und was wir schon gelernt haben jetzt in den letzten Jahren, ist, dass wenn du eben überproportional talentierte oder ambitionierte oder am besten beides, talentiert-ambitionierte Leute auf Themen setzt und ins Unternehmen bekommst, die auch ganz wichtig einen guten Mix haben aus Erfahrung und trotzdem Ambitionen und Wissen, Begierde nach vorne raus. Erfahrung ist nicht so schwer zu bekommen. Erfahrung kannst du meistens in einem Lebenslauf ablesen. Hat aber, wie glaube ich in anderen Serien schon besprochen haben, für mich immer nur sehr bedingt eine kurze Halbwertszeit. Ja, je nach Rolle vielleicht sechs oder zwölf Monate. Und dann, wenn du als Unternehmen gut daran bist, das Wissen von erfahrenen Menschen zu downloaden in die Unternehmung, was du eigentlich sein solltest, weil das sozusagen ja auch das ist, wofür du am Ende bezahlst, ja. Dann stellt sich natürlich sehr schnell die Frage, was ist denn das Asset nach vorne raus von Person X? Also das Wissen von ihr oder ihm, die Erfahrung über den Prozess, das Instrument, die Sales-Vorgehensweise, die Projektmethodik ist jetzt angeeignet. Ja, das können jetzt andere auch. So what? Das machen wir jetzt. Und deswegen ist es, glaube ich, super wichtig, gerade wenn du ein stark wachsendes Unternehmen hast, was ja schon per Definition, wenn du irgendwie sagst, ich möchte jedes Jahr verdoppeln, dann müssen ja die Leute auch mitwachsen. Du kannst ja nicht nur über Headcount skalieren, sondern du musst ja auch Dinge einfach schneller, besser, weiter anders machen. Das heißt, du brauchst Leute, die für sich selbst auch das Interesse und die Ambition haben, dazuzulernen und sich selbst immer wieder zu challengen und nicht immer wieder in diesen Modus zu verfallen. Aber bei meinem Vorgängerunternehmen XY und bei dem Vorgänger habe ich das immer so und so gemacht und deswegen weiß ich schon, dass das geht oder nicht geht. Es gibt auch viele Dinge, die früher nicht gegangen sind, die jetzt gehen oder umgekehrt, die damals gegangen sind, aber jetzt nicht mehr gehen, weil einfach der Markt ein anderer ist, mehr Wettbewerb da ist, die Technologie ein anderer ist. Also kurzum, People-Themen sind schon das, was mich am meisten beschäftigt. Ja, sehr, sehr gute Leute wirklich reinzubekommen auf der ganzen Welt. Wir haben jetzt in 39 Ländern Leute. Und die natürlich auch zu behalten und sicherzustellen, dass die sich weiterentwickeln und vor allem, dass die auch contributen, dass die sich nicht zurücklehnen und sagen, so, dann fahr mich mal. so ein bisschen so in den Bus einsteigen und einfach dann sich auf dem Sessel sitzen und den Bus eigentlich noch schwerer machen, sodass er mehr Benzin verbraucht, sondern eben sagen, okay, ich stelle mich auch hinter den Bus und schiebe den auch, ja, so den Hügel hoch. Und wenn er dann ganz oben ist, dann rollt der Bus dann halt ganz schnell runter, aber er muss halt erstmal hoch, ne. Das ist, glaube ich, so eine Analogie, die man da gut verwenden kann, ne.

Joel Kaczmarek: So, jetzt haben wir ja auch gesagt, wir machen ein bisschen Jahresrückklick hier. Wenn man 2021 anguckt, das war ja für euch wahrscheinlich der krasseste Bruch in Sachen Personalwesen, Personalführung, Talenteumgang, Menschenführung. Ihr habt dieses Flow-System eingeführt, also dieses New Work Modell, über das wir in der Folge schon mal gesprochen haben. Wir haben uns über Global Recruiting unterhalten, also wie man jetzt weltweit Talente sourced und dann auch hält. Was waren so deine Top Learnings rückblickend? Was kam anders, als du es gedacht hast? Was war irgendwie so tolle Insights, die du mitgenommen hast, wenn du da mal drauf blickst?

Boris Lokschin: Gott sei Dank kam jetzt gar nicht so viel anders. Manche Dinge waren schon noch ein bisschen komplizierter. Also es ist dann schon, wenn du in der Realität dann anfängst, wirklich für jede Rolle oder für fast jede Rolle global zu rekrutieren und auch Leuten erlaubst, quasi das, was wir Work-from-anywhere nennen, also auch den Standort zu wechseln für eine längere Zeit, dann ist das natürlich erstmal ein mega Versprechen und macht auch erstmal deinen Recruiting-Funnel massiv größer. Und das ist auch alles verhältnismäßig einfach in, ich sag mal, Kernmärkten. Sobald das aber natürlich dann anfängt damit, dass du Leute in Nigerien hirest oder in Uruguay hirest oder in Laos hirest oder in irgendeinen anderen vielleicht eher exquisiteren Locations, wo du auch nicht irgendwie zehn Leute hast, sondern nur neun. den oder die eine oder wo irgendwie eine Person dann aus Frankreich, weiß ich nicht, nach Marokko ziehen möchte, aus welchen Gründen auch immer, dann hast du halt immer diese in Anführungszeichen Edge Cases, wo du natürlich einen disproportional sehr hohen Aufwand hast für eine Transaktion in Anführungszeichen, wo du halt nicht sagst, ich regle jetzt mal das ganze Legal Framework und das Ganze irgendwie, wie zahle ich Leute, wie versichere ich Leute in den USA oder in London oder in Amsterdam oder in Australien, sondern du fängst das halt dann für einzelne Leute zu machen, aber ich glaube, das Learning ist halt, put your money where your mouth is oder auch einfach bleib bei deinem Versprechen, bleib bei deinem Commitment, Da kannst du halt dann nicht anfangen, irgendwie das aufzuweichen, sondern musst das eben durchziehen und musst dann eben sagen, okay, wir haben ausgerufen, wir wollen die besten Leute und wenn das der beste Cloud-Ingenieur ist jetzt für diesen konkreten Skill und der ist jetzt einfach in Nigeria, warum auch immer, dann ist das so. Sondern dann müssen wir halt einen Weg finden, das möglich zu machen. Und wenn du jemanden hast, der eigentlich einen russischen Pass hat, in Deutschland wohnt, aber aus familiären Gründen in die Schweiz ziehen muss, dann hast du halt ein riesen kompliziertes Konstrukt, was du eigentlich gar nicht kannst.

Du kannst halt der schweizerischen Botschaft nicht diktieren, ein Visum auszustellen für jemanden, der nicht deutscher Staatsbürger ist dann fängt es halt an. Dann musst du halt anfangen, eben kreativ zu werden und Dinge einfach möglich zu machen. Also das war auf jeden Fall ein Learning. Was natürlich mega krass ist und wir wirklich nicht so gesehen haben, aber über das Jahr hinweg dann nachgesteuert, korrigiert haben, ist, wenn du dieses Modell fährst, was ganz, ganz viele Vorteile hat, dann hast du dieses kulturelle Element, das musst du halt noch mal mehr verstärken. Das ist dann so ein bisschen wie bei der Gravitation. Du hast dann eben so Elemente und einzelne Kometen, die halt noch weiter wechseln vom Stern. Um die halt einzufangen und damit die nicht so ins All hinausschweben, brauchst du halt mehr Gravitation. Und Gravitation ist halt dann am Ende Kultur. nicht mal Vision, weil ein Vision Statement kannst du ändern, kannst du umschreiben.

So eine Kultur ist halt etwas, was relativ konstant bleiben sollte. Das heißt, wenn du dann jemanden sitzen hast, wenn du dann drei Leute hast in Chile oder einen in Island oder so, dann sind das Leute, für die ist halt der Arbeitsplatz oder sozusagen die Company zwei Klicks entfernt von irgendeiner anderen Company. Es ist am Ende nur eine E-Mail-Adresse und ein neuer Zoom-Account, den sie bekommen. Und wenn du da nicht diese kulturelle Nähe schaust, und zwar all the way vom Recruiting-Prozess, der Eindruck, den du da hinterlässt, vom Onboarding bis hin zum täglichen Austausch und Puls messen, dann ist das super schwer. Und das Investment in People- und Culture-Positionen und People-Culture-Maßnahmen ist umso wichtiger. Und da muss man dann halt investieren. Und du musst eben, und das ist, glaube ich, so ein positives Learning, das hat mir so ein bisschen der Sommer gezeigt, wo es ja Gott sei Dank in Europa coronamäßig relativ flach abging. Und wir haben das erste Mal dann eben auch alle Leute mal zusammengebracht und hatten dann vier Tage Sommerfest und haben dann alle eingeflogen.

Und das war dann halt mega, du hast dann eben wirklich gesehen, dass am Ende sind wir halt schon alle noch so Herdentiere und wollen auch mit anderen Menschen Kontakt haben und Digitalisierung und schöne Tools sei Dank, aber du brauchst diesen, man sagt immer, trust needs touch. Also das war für mich so auf der menschlichen Seite schon nochmal auch im positiven Sinne ein gutes Learning zu sehen, dass die Leute am Ende trotzdem brauchen und was da halt auch für Energie freigesetzt wird, wenn du dann Leute in einem Raum am Whiteboard hast und dann irgendwie mal bei einer Party mit einem Cocktail in der Hand hast, das ist dann schon echt mega cool.

Joel Kaczmarek: Ich habe gerade so verschiedene Strömungen im Kopf. Ich kriege bei mir in meinen YouTube-Shorts immer Videos von Gary Vaynerchuk reingespült. Gary V. Und habe heute gerade eins gesehen, wo er im Prinzip so Q&A-mäßig erzählt, dass ja junge Menschen sich heutzutage so stark aussuchen können, was sie machen und dass die Eltern das aber immer nicht verstehen. Und das ist ja auch ein bisschen bei den Menschen, die jetzt hier zuhören, das ist ja vielleicht auch oft so, man ist eigentlich gewöhnt, man hat ein tradiertes Unternehmen, ich bin King of the Kotelett und wieso muss ich mich denn jetzt um meine Mitarbeiter bewerben? Eigentlich müssen die es auch um mich bewerben. Da war ja sein Case so, ey, du, weißt du, so ein junger Student von heute, der kann einfach auf TikTok oder mit YouTube-Ads eine Viertelmillion Dollar im Jahr machen. Warum soll der sich 45.000 Euro für einen Scheißjob geben? Also so Purpose. Und ich habe das auch oft bei mir so im Umfeld, dass ich mal merke, also meine Eltern zum Beispiel, ich glaube, mein Vater hat mich mal gefragt, ob ich die Wohlfahrt sei, wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe. Und ich glaube aber, dass das brutal so dreht, dass der damit recht hat. Also dass es im Prinzip um Auswahl geht. Du hast sozusagen Flexibilität, you have choice. Und bei uns war es so, wir haben angefangen, alle unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mal auf das Thema Big Five for Life zu steuern. Ich weiß nicht, ob du es kennst, das ist ja ein Buch von dem Stralecki, der ist von Paul, glaube ich. Kennst du das Buch? Nee. Also es gibt so verschiedene Bilder. Das erste Bild ist, dass er sagt, stell dir vor, du hüpfst irgendwann in einen Sarg, bist tot und das Jenseits sieht so aus, dass du in einem Museum wohnst, was dein Leben ist. Erde. Und jeder Raum enthält Bilder, Videoinstallation, Tonaufnahmen von deinem Leben. Was würdest du da gerne an den Wänden sehen? Und dann sagt er, wie bei einer Safari ist es eigentlich so, es gibt so die Big Five, die willst du gesehen haben auf jeder Safari. Das ist irgendwie der Elefant, der Wasserbüffel, der Leopard, der Löwe und das Nashorn. Und wenn du fünf Tiere gesehen hast, war es eine geile Safari. Bei vier war es immer noch sehr gut. Drei war schon in Ordnung. Zwei war ganz nett, hätte besser sein können. Eins ist so, naja, wenn du gar keinen siehst, okay, da war es so ein bisschen kacke. Dann hast du dir nur Dschungel angeguckt. Und Darauf basierend dann mal alle seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu fragen, was sind eigentlich deine Big Five, wofür bist du eigentlich hier? Weil du hast ja gefühlt so einen Zweck der Existenz, also warum wandelst du über diesen Planeten, was ist so dein Lebensinhalt, über den sich ja viele gar keine Gedanken machen. Ich glaube, gerade in unserer Elterngeneration, das ist so, viele sind da so dem Söldnertum angehangen, ich tausche Zeit gegen Geld und arbeite eigentlich nur auf die Rente hin und wenn ich in Rente bin, dann fange ich an, die Welt zu sehen und so weiter. Und ich finde das immer so schade, so diese verschobene oder verspätete Lebensführung.

Und das jetzt mal übertragen, beides auf dein Thema, also ich finde, da steckt ja ganz viel drin, wenn man eine Kultur schafft, wo man sagt, sind unsere Big Five hier alle irgendwie kongruent, also zahlen wir auf was Gemeinsames ein, haben wir eine gemeinsame Vision, dann denkend, alles klar, man kann sich heutzutage aussuchen, was man macht, weil du einfach, und das stimmt ja auch, es ist erschreckend, aber es ist eigentlich noch nie so einfach gewesen, reich zu werden oder gutes Geld zu verdienen wie heute, mit dem größten Shit, also du kaufst dir NFTs, machst Krypto, machst irgendwelche YouTube-Kanäle, machst TikTok, Stockshit oder oder oder. Also es ist ja eigentlich super viel Flexibilität. Und das versuche ich dann immer mal zu überlegen, wie kriegst du diese ganze Storyline in was reingewoben, was dann auch deine Eltern verstehen. Zumal ich auch die Situation hatte, ich hatte auch einen Kollegen, der dann gesagt hat, hey cool, dieses Big Five for Life hat mir gezeigt, ich möchte mich jetzt selbstständig machen. Jetzt will ich mal was eigenes ausprobieren. Zum Abschied habe ich dem so einen, ich habe einen Ikea-Bilderrahmen genommen, diese quadratischen, habe diese Glasschirme so ganz nach vorne gepackt. habe so einen Aufkleber designt, in case of emergency break glass und habe ihm einen unterschriebenen Arbeitsvertrag reingepackt. Das heißt, wenn seine Gründung nicht klappt, braucht er nur einen Hammer, nimmt drischt rein, muss seinen Vertrag unterschreiben, Datum drauf und ist wieder da. Und das sind so Sachen, das verstehen ganz viele Menschen nicht, warum man sowas tut. Ja, dass die dann sagen, wer einmal von mir geht, also getrennt ist getrennt oder weiß ich nicht. Geht ja auch ganz viel so in Richtung, ich bin doch attraktiver Arbeitgeber, warum? Und das ist, finde ich, der Kräftesog, in dem wir uns befinden, wenn wir im Jahr 2021 oder jetzt 2022 dann über Personalführung, Unternehmenskultur reden, geht es ja.

Boris Lokschin: Ja, mir geht es genauso. Also ich habe jetzt gerade letzte Woche mit jemandem lange mich über das Thema ausgetauscht und es ist schon krass, wie sehr die Grenze heute zwischen der Unternehmung und der einzelnen Person verschwimmt. Man erwartet heute implizit viel mehr von seinem Arbeitsplatz als früher. Also wie du gesagt hast, es ist eben nicht mehr so eine reine transaktionale Beziehung, sondern man erwartet eigentlich, dass die Arbeit auch dein bester Freund ist oder deine beste Freundin. Freundin ist, dass sie deinen persönlichen Werten entspricht.

Du suchst dir die Arbeit aus, die sozusagen auch deinen Überzeugungen entspricht und Leute wechseln auch die Arbeit. Nicht, weil die Tätigkeit, die sie verrichten oder die Compensation nicht gut ist, sondern weil einfach du dich nicht identifizieren kannst und du vielleicht absolut das Umweltthema lebst und nicht das Gefühl hast, dass deine Firma dahinter steckt oder Diversity für dich total wichtig ist und du nicht das Gefühl hast, dass das irgendwie auch in einer Firma Teil der Kultur ist oder andere Dinge. Und das ist krass, das hat es halt vorher nicht gegeben, dass viel mehr Erwartungen an diesen Arbeitsplatz reingegeben werden, dann auch überall die Dinge, wie wir jetzt mit Flo machen. Und das hat ja so ein bisschen so angefangen, als wir angefangen haben, diese ganzen Folgen aufzuzeichnen und noch gelacht haben am Anfang über irgendwelche Popcorn-Maschinen und Waffeleisen und Getränke im Kühlschrank. Also wir haben immer noch Kunden, die uns besuchen und sagen, hey, wir haben nur Kaffee, Wasser und O-Saft. Wie kann das sein? Wir haben Kunden aus dem Food-Bereich, die sagen, ihr habt mehr im Kühlschrank, als wir verkaufen. Das geht nicht. Und das hat sich ja dann weiterentwickelt, zu den Netflix-Abos, zu den Gyms. Und mittlerweile sind es ja nicht mehr mehr diese Perks, auch wenn es da natürlich auch immer Neuigkeiten gibt. Unser Benefits-Team rollt auch jedes Quartal irgendwelche neuen Sachen aus. Aber es sind vor allem diese kulturellen Momente.

Und die Leute erwarten, dass du Position beziehst als Unternehmen, dass du Stellung beziehst als Unternehmen, dass du dich in in den gesellschaftlichen Themen eine Meinung dazu hast, dass du dich engagierst. Und das hat man dieses Jahr natürlich wieder, also wir haben es stark gemerkt, weil natürlich auch das Team jetzt größer wird und internationaler, dass auch die Ansprüche an uns zu Themen wie Umwelt, zu Themen wie Diversity, zu Themen wie Corona, Impfung und Co. mega groß waren. Also dass das zum Teil mehr Debatten erzeugt hat und eben auch viele kontroverse Debatten und auch Leute für sich einnehmen dann zu sagen, hey, ich habe da eine andere Meinung zu, jetzt mal unabhängig davon, ob das jetzt richtig ist oder nicht, aber ich habe da eine andere Meinung zu und kann mich damit nicht identifizieren. Und das ist schon eine neue Dimension. Also für mich war das echt auch zum Teil augenöffnend, als wir da Mitarbeitergespräche hatten und Leute sagten, hey, also wenn die Firma sich hier und dazu nicht positioniert, also einfach nur artikuliert, ja, dann ist das für mich ein Grund zu gehen vielleicht sogar. Da habe ich gedacht, hey, wie krass ist das denn? Wie du sagst, Leute, es war noch nie so einfach, so viel Geld zu verdienen. Du hast hier das Paradies auf der Erde, du kannst arbeiten, wie du willst, wann du willst, wo du willst. Aber trotzdem ist diese Person bereit zu gehen, nur weil wir uns nicht zu einem Thema artikulieren.

Ich glaube, wie gesagt Die Leute erwarten von der Firma heute, dass sie eben der beste Freund ist und die beste Freundin und der Priester und das ist alles auf einmal. Was ein Stück weit auch Sinn macht, weil natürlich dadurch, dass die Leute so viel Zeit auf der Arbeit verbringen und natürlich durch diese Modelle, wie wir die fahren, wo Arbeit und Privates noch mehr verschmilzt, den Leuten sagst, hey, mach deine Arbeit auch irgendwie aus dem Ferienhaus oder mach sie von zu Hause oder aus dem Café. Ich habe einen Freund, der arbeitet bei der Volksbank. Ich muss jedes Mal, wenn ich mit ihm laufen gehe, muss ich immer schmunzeln. Er geht halt um 15 Uhr aus der Bank, hat kein Diensthandy, Er hat keinen Dienst-Laptop. Er geht einfach um 15 Uhr aus der Bank mit seiner Ledertasche, wo er irgendwelche fünf Dokumente drin hat. Und das war's. Und dann geht er zum Volleyball oder laufen oder zum Squashen oder macht was mit dem Hund. Und am Wochenende hat er natürlich auch nichts. Am Freitag geht er um 13 Uhr aus der Bank. Das ist dann halt irgendwie eine komplett andere Welt. Da ist halt diese Trennung sehr, sehr hart. Ihn ruft keiner an und der muss auch nicht am Wochenende sich noch irgendwie hinsetzen. Also es ist einfach ein Schnitt. Ja, um morgens, um acht, Montag kommt er halt wieder in die Bank. Man schaltet seinen Rechner ein und dann geht es halt wieder los. Das ist natürlich überhaupt nicht unsere Realität. Die ist natürlich gar nicht so.

Joel Kaczmarek: Und was glaubst du, wäre es glücklicher, du oder er?

Boris Lokschin: Ich glaube, Glück ist ja super individuell und super subjektiv. Ich würde jetzt für mich nicht sagen, dass ich weniger glücklich bin, weil ich glaube, wenn ihn das happy macht, wenn ihn das erfüllt, super. Ich persönlich könnte das so nicht. Also ich brauche da einen anderen Rhythmus und ich brauche auch ein anderes Impact-Gefühl und ich habe da vielleicht auch nochmal einen anderen Drive und andere, wie du es gesagt hast, ich möchte vielleicht nochmal etwas andere Spuren hinterlassen und vielleicht auch andere Bilder aufhängen in diesem Museum. Aber das ist super individuell. Ich glaube, da gibt es kein Richtig und kein Falsch. Wichtig ist nur, dass die Leute das wissen für sich oder halt irgendwann, ja. Und nichts ist trauriger, als wenn du dann irgendwie 20, 30 Jahre verlebt hast und halt immer noch überhaupt gar keinen Plan hast von dem, was dich eigentlich antreibt und du sowieso dahintreibst. Ich glaube, dieses Dahintreiben, das ist, finde ich persönlich, immer sehr traurig. Wenn du für dich irgendwie erkennst, ich habe auch einen anderen Freund, der war Investmentbanker, auch ein sehr erfolgreicher Investmentbanker und hat siebenstellig Geld verdient Und hat aber privat leidenschaftlich gerne gekocht und hat dann einfach für sich immer gesagt, hey, das ist meine Passion. Hat dann ein sehr, sehr kleines Restaurant eröffnet hier in Hannover. Also wirklich klein mit, weiß ich nicht, vielleicht zwölf, vierten Tischen. Klein, aber edel. Und macht jetzt halt sein Ding, ja. Und ist sicherlich jetzt deutlich glücklicher, obwohl er sozusagen monetär weniger verdient. Ich weiß nicht, ob er weniger arbeitet, vielleicht nicht mal das. Gut, also jetzt war Corona ausgeklammert, was natürlich ihn jetzt Haar trifft, aber hat dann halt seinen Traum gelebt. Und ich glaube, das ist halt cool. Und wenn es umgekehrt wäre, wäre es auch cool, wenn er gerne gekocht hätte, aber dann für sich abends irgendwie gelernt hätte, er hat ein Faible für Zahlen.

Joel Kaczmarek: Ja, es ist ja auch ganz ulkig. Also Menschen wie du und ich, die funktionieren ja so, uns muss man, glaube ich, vom Schreibtisch wegzerren und dann gibt es andere Menschen, die muss man hindrücken. Und das ist ganz lustig, dann mal auf die andere Welt zu gucken und manchmal merken, okay, also ich habe das so dieses Jahr auch gehabt mit anderen Freunden, die ähnlich unterwegs waren wie du. Und ich glaube, du bist noch ein bisschen härter als ich drauf, muss man der Fairness halber sagen. Also wenn ich von dir manchmal höre, dass du um 22 Uhr joggen gehst und hast noch einen Call auf den Ohren, also dann bin ich nicht, aber diese Achtsamkeit mit sich selber, dieses Wieder-Runter-Kommen. Gefühlt, ich glaube, fast jeder Top-Manager meditiert ja auch, wenn du so in den USA kommst. Ich weiß nicht, machst du das auch? Nee. Guck, also dann sind wir hier noch hinten dran.

Boris Lokschin: Was sowas angeht, ich bin ja eher so der Leistungssportler. Also ich finde so dieses Hardcore-Verausgaben, Laufen, Squash, Kitesurfen, sowas finde ich dann halt irgendwie cooler.

Joel Kaczmarek: Das ist ja auch fast meditativ. Das heißt ja eigentlich nur, sich auf eine Sache fokussieren, meditieren. Das ist dann sozusagen der Weg, Stresshormone abbauen durch Cardio auf gut Deutsch.

Boris Lokschin: genau vielleicht andere fragen. nach vorne raus ein bisschen auch oder nix aus retro nach vorne raus. du hast ja schon gesagt innovator da hattest du dieses jahr so ein moment wo du gesagt hast du kurz irgendwie aufpassen ja jetzt hier nicht selber zum dinosaurier werden gut über disruption und andere dinge sprechen. aber so moment wo du gesagt hast da muss ich jetzt noch mit mich noch mal rein denken oder das noch mal ein bisschen verinnerlichen weil das fühlt sich komisch an aber das kann irgendwie ein trend oder ein thema sein da muss ich mich mit beschäftigen sonst bin ich derjenige der überholt wird hat es

Joel Kaczmarek: Ja, unterschiedliches. Ich weiß gar nicht mehr. Clubhouse war, glaube ich, 2020, ne? Nicht 2021, oder? Ich glaube, 2020, ja. Da war ja so ein Moment, da kamen ganz viele auf mich zu und meinten, oh, na, was machst du denn jetzt? Ist jetzt dein Geschäft im Arsch? oder was passiert denn da? Und ich sage, nein, das befördert es eher. Also du hast natürlich solche externen Geschichten, die aufkommen, aber ich finde, es muss gar nicht mehr immer so was Neues sein. Also ich habe zum Beispiel ein Momentum mit PipClub. Ich habe mir den Doppelgänger-Podcast angeguckt, der meinte irgendwie so, wir haben jetzt 20.000 Hörer pro Folge. und dann denke ich so, Jesus Christ, was ist denn hier los? Ich habe ein paar Jahre früher angefangen, er hat mehr. Und dann bist du ja immer in diesem Vergleich und macht unglücklich. Der Anfang des Unglücks ist der Vergleich oder so ähnlich. Also ich gönne ihm das total, don't get me wrong. Aber du fängst ja auch an, dich zu fragen, warum kann er das? Was ist der Trick? Und dann ist mir eine Sache bewusst geworden, er hatte keine Legacy. Das heißt, ich habe über Legacy angefangen nachzudenken. Also wenn ich was tue, muss ich es gleich immer skaliert denken. Wir haben drei Folgen pro Woche, damit irgendwie zwölf im Monat. Wenn ich da eine Sache ändere, muss ich sie gleich zwölfmal ändern pro Monat und nicht nur einmal. So, das war das Erste. Wenn du ein Geschäftsmodell hast, wie zum Beispiel Werbung, dann fallen dir manche Sachen auch hinten weg, dass du sagst, ich kann jetzt hier nicht dieses und jenes Geturne machen. Es muss schon irgendwie ein Modell dahinterstehen. Und das hat mich so zum Nachdenken gebracht, dass ich dachte, alles klar, wo hast du Legacy aufgebaut, die dich eigentlich davon abhält, neue Dinge zu tun? Und dann kamen ja ganz krasse Sachen bei uns auf. Zum einen hast du immer mehr Corporate-Podcasts, die ohne Werbung arbeiten, weil sie einfach nur auf Thought-Leadership abzielen. Das heißt, es ist Marketing-Spend für die, die müssen gar kein Geld verdienen, sondern da geht es darum, dass du dich positionierst und brandest. Also gewöhnst du die Hörerinnen und Hörer auch daran, dass manche Dinge werbefrei sind und dass du sozusagen eine große Auswahl hast. Das heißt, wir hatten irgendwann das Problem, dir fallen die Hörgelegenheiten weg durch Corona, weil du nicht mehr den Weg zur Arbeit und den Sport hast, was für Business-Podcast Nummer 1 ist, plus das Angebot wird größer, plus die Hörer werden vielleicht mit manchen Dingen verwöhnt, die du ihnen nicht bieten kannst, weil dein Modell ein anderes ist. Ich glaube, das Advertising funktioniert trotzdem, es muss nur irgendwie hochwertig gemacht sein, aber da fängst du an zu grübeln. Dann habe ich einen Freund, den kennst du glaube ich auch, wenn ich dir seine Stichworte sage. Normalerweise redet er immer von Work-Rite-Balance, aber er hatte so zwei schöne Sätze immer für mich. Er nickt, der liebe Boris. Das eine ist, get big, get specialized or get out. Finde ich, ist ein guter Satz von ihm. Und das andere ist immer, reduce to the max. Das heißt, wir haben jetzt gerade reduce to the max betrieben, um zu specializen, um nicht out zu gehen oder big zu werden, um mal hier die Anglizismen ein bisschen rumzuballern. Unsere Aufgabe bestand also darin, Komplexität und Legacy runterzunehmen, um bei den Kunden in Anführungsstrichen wieder mehr Klarheit zu haben, weil wir halt die Leute nur verwirrt haben. Keiner hat mehr durchgeblickt bei uns. Was habt ihr da alles für Formate? Was macht ihr da alles? Wer, wie, was, wo? Und als wir dann mal so Research gemacht haben und Leute gesagt haben, ja, ich hab den Joel, den kenn ich, den hab ich früher auch gehört. Dann immer, ja, warum denn früher? Ja, es wurde immer zu unübersichtlich. Ich hab das nicht mehr gecheckt. Und die gute Nachricht ist, sie haben nicht aufgehört, weil sie die Scheiße finden, die kommen auch wieder, sondern sie haben aufgehört, weil sie nicht mehr durchblicken. Also haben wir angefangen, das anzupacken. Das war so, glaube ich, mein Innovate-Or-Die-Moment des Jahres. Wie ist es bei dir?

Boris Lokschin: Ja, bei mir war tatsächlich der Moment jetzt gar nicht so lange her. Da habe ich nämlich mit unserem CTO mal zusammengesessen abends nach der Arbeit. Wir haben ja bei uns jetzt im Büro selber so eine Art Lounge, Bar, also dass man gar nicht jetzt irgendwie rausgehen muss während Corona, sondern da irgendwie nochmal ein Feierabend rumtrinken kann. Und wir haben so ein bisschen unsere Eindrücke quasi gesammelt zu diesem ganzen NFT-Thema und dem, was da passiert. Insbesondere dem, was quasi, also du hast wahrscheinlich gesehen, diese Akquisition von Artefakt durch Nike und andere Companies, die momentan die Pilze aus dem Boden sprießen. Und das ist natürlich schon, wenn du dich mal so ein bisschen reindenkst, das ist natürlich schon mega krass. Also es gibt irgendwie Firmen, die machen halt Millionen damit. virtuelle Sneaker herzustellen, die du deinem Avatar anziehst, weil du möchtest, dass dein Avatar cool angezogen ist und unique daherkommt, ja. Und Leute zahlen Geld für virtuelles Real Estate, auf einer virtuellen Straße ein virtuelles Stück Land zu kaufen und da ein virtuelles Haus draufzubauen und dann in dieses Haus, wenn dann ihre virtuellen Freunde zu Besuch kommen, ein virtuelles, uniques Bild an der Wand hängen zu haben, für das sie auch wieder Geld bezahlt haben. Und dann sagt, guck mal, bei mir hängt das Bild und Joel, bei deinem Avatar hängt das Bild nicht. Und dann sagt aber der Joel-Avatar, guck mal, was ich hier für eine geile Kette trage, ja. Und wenn du das halt durchdenkst, das ist schon mindblowing. Und das war wirklich so ein Moment, wo wir beide dann gesessen haben und dann auch ein bisschen gelacht haben und gesagt haben, hey, sind wir jetzt schon die Dinosaurier, ja? Also kommt uns das jetzt nur schon schräg vor, weil wir einfach alt werden und das uns einfach so schwer vorstellen können, dass jemand wirklich da sitzt und viel Geld dafür ausgibt und dass da natürlich momentan ja auch eine krasse Industrie entsteht und das super, super spannend ist, das zu verfolgen und welche Geschäftsmöglichkeiten sich nicht nur für uns als Spiker, aber auch nach vorne raus irgendwie entwickeln können, ja? Also Dass da eine mega Opportunity ist, ist, glaube ich, glasklar, aber so ein bisschen so quasi ein Underlying-Trend. und dann mir vorzustellen, dass meine Kinder jetzt aufwachsen und dann, wie ich früher irgendwie Sims gespielt habe und dort irgendwie ein Haus gebaut habe und mein Sims dann irgendwie zur Arbeit gegangen ist, ja, dass die dann in diesem Betaverse irgendwie abhängen und dann damit angeben, wer welchen coolen virtuellen Sneaker oder virtuelles Zweck trägt. Das ist schon so ein Moment, da musst du halt kurz auch so ein bisschen Pause machen und dich mal im Kopf auch wirklich darauf einlassen, wo wir auch trotz dessen, dass wir natürlich ganz nah dran sind an Tech und an allen Trends, auch gemerkt haben, da musst du schon sozusagen mal zwei Schritte auf der Treppe gehen. Das ist nicht intuitiv naheliegen. Das ist schon rational verständlich. Du kannst sagen, hey, ich habe früher Sims gespielt und dann gab es Tamagotchi und das ist schon irgendwie extrapoliert. Aber es fühlt sich schon ein bisschen schräg an, diese ganze Geschichte, fand ich. Und dann haben wir uns natürlich irgendwie anguckt, wie groß ist da der Markt und was ist die Prognose? Das sind ja Milliarden von Dollar.

Da denkst du, krass. Aber was heißt das eben auch für die Leute? Was ich dann so ein bisschen traurig fand, muss man nicht im Kontext von Corona oder den aktuellen Schreckensumweltprognose, Vorkast denken. Aber wenn man diese ganzen Dinge übereinander legt, dann bist du schon relativ schnell bei so einem Matrix-like Leben, wo du irgendwie sagst, naja, es kann auch gut sein, dass die reale Welt irgendwie wirklich zugrunde geht, dass wir hier irgendwie Klimaissues haben, die Leute nicht aus dem Haus können, weil irgendwelche Viruserkrankungen da sind, alle zu Hause sitzen vereinsamt und draußen irgendwie alles schwarz-dunkel und scheiße ist, also ein bisschen so wie in der Matrix. Aber Nur wir alle halt unsere Freude, unsere Erfüllung in so einer virtuellen Welt finden. Dass Leute, die einfach es im Leben zu nichts bringen, die keinen coolen Job finden, die vom Leben frustriert sind, in ihrer Einzimmerwohnung dahinvegetieren, aber halt einen richtig geilen Avatar im Metaverse haben. Ihr ganzes Geld, was sie in ihrem traurigen Leben sozusagen ersparen, dann ausgeben für geile Sneaker und einen coolen Hoodie. Und ob diese Verschiebung der Realität eine gesellschaftlich gute Tendenz ist, das weiß ich nicht. Das wird man dann sehen. Aber das war einfach so ein Abend, ein rein philosophischer Abend, der aber so ein bisschen damit angefangen hat, dass als wir die Fakten, die wir beide kannten und kennen, übereinandergelegt haben, das war schon so ein bisschen Dinosaurier-Moment, muss ich schon sagen. Wir sagten, fuck, Mitte 30, aber da muss man sich jetzt schon einmal kurz reindenken, das ist schon nicht intuitiv.

Joel Kaczmarek: Naja, weißt du, ich hatte ja so das Momentum, wir haben ja 2020 schon gestartet, mit Sebastian Krumbiegel von den Prinzen Podcasts zu machen, die sich mehr so auf Promis und Künstler ausrichten, weil ich halt mehr Breite, mehr Bekanntheit reinbringen wollte bei uns. Und wenn du mit jemandem zusammenhängst, der halt vor 20, 30 Jahren, also als ich Teenager war, so ein absoluter Superstar war und sich heute halt aber Gedanken machen muss, wie kriege ich das wieder repliziert oder nochmal hingebaut, weil am Ende des Tages, das kommt ja immer in Wellen, dann gibt es einen ganz interessanten Blick. Das heißt, du fängst dann auf einmal an, darüber nachzudenken, wie hast du eigentlich Zugriff auf Menschen im Sinne von Reichweite, im Sinne von Verkaufsoptimierung etc. pp. Und dann guckst du dir sowas an wie NFT und dann verstehst du ja relativ schnell, alles klar, da ist ja ein Riesenpotenzial drin, wenn du es an die Menschen koppelst oder an Vereine, an Marken in irgendeiner Form. Menschen sind dann manchmal traurigerweise auch Marken. Und dann gehst du so auf Instagram und guckst dir mal irgendwie Dwayne The Rock Johnson an. Also jetzt, wo wir das heute aufnehmen, hat der 282 Millionen fucking Follower. Wo du denkst, das ist die halbe USA, die dem zuhört, tagtäglich. Selbst wenn ein Drittel davon irgendwie Bots sind oder sowas. Immer noch so unfassbar viele Menschen. Und wenn der jetzt anfängt, anstatt seinem komischen Der ist der amerikanische Präsident. Ja, wenn du mit Kim Kardashian zusammentust, dann weißt du, was die Stunde geschlagen hat. Nein, aber der kann sich jetzt darüber Gedanken machen, ob der anstatt seinem Terramana-Tequila oder seinem Soa-Energy-Drink halt auch was Virtuelles macht. Ja, da geht er auf einmal die Post ab. Das heißt, Menschen sind auf einmal Marken und da passiert halt ganz viel, ja. Deswegen meine wichtigste Frage an dich wäre, hast du für dich jetzt schon rausgekriegt, wie man an diesem NFT-Hype partizipieren kann als Unternehmer, Hanse?

Boris Lokschin: Für mich ist vielleicht noch nichts für den Podcast hier zu announcen. Also tatsächlich haben wir natürlich am Ende von dieser ganzen Diskussion das dann so ein bisschen pragmatischer auf das gedreht, wie man daran partizipieren kann, was man machen kann, was da für Geschäftsmöglichkeiten entstehen. Ich glaube, da entstehen viele spannende Sachen, weil das Geld, was da umgesetzt wird und die Transaktionen, die da stattfinden, das ist ja eigentlich eine Replika der normalen Welt. Dinge müssen erschaffen werden, Dinge müssen getradet werden, sie müssen gekauft werden. verkauft werden, müssen besessen werden und so weiter. Also ich glaube, das ist nicht so schwer darauf zu kommen, was man da irgendwie machen kann. Die Frage ist, was irgendwie jetzt am schnellsten, was ist sozusagen die Schaufel beim Goldgräber, bei der Goldgräberstimmung, ja, wie verkaufst du Schaufeln? Ich glaube, das ist so ein bisschen die Kernfrage und wie schnell werden sich Dinge durchsetzen. Aber wie gesagt, da ist eine Extrapolation von Sachen, die ja vorher schon da waren. Und es ist ja schon bewiesen, dass Leute sich gerne im sozialen Netzwerk tummeln, dass Leute gerne teilen, dass Leute gerne unike Themen besitzen. Und selbst dieses Promi-Beispiel von dir ist auch witzig, weil das haben wir auch besprochen. Da haben wir weiter ausgeholt, kamen über diese ABBA-Geschichte, die sich ja jetzt wieder vereint haben und dann auch diese Avatare, die natürlich auf einer Bühne tanzen, nicht in einem Metaverse, aber das ist ja auch nur ein Schritt weg, quasi dann zu sagen, so jetzt haben wir da auch welche.

Was natürlich geil ist, ist, du hast natürlich in so einer virtuellen Welt nochmal eine ganz andere Möglichkeit, zum Beispiel so ein Dwayne Johnson, der einen Avatar hat. So einen Dwayne Johnson lernst du halt persönlich als normaler Mensch jetzt wahrscheinlich nicht so einfach kennen, dem läufst du halt nicht über die Straße. Das kannst du natürlich in so einer Virtuellen, dann kann er seine Audience ja nochmal deutlich näher eigentlich an sich ranholen, was wieder kontraintuitiv ist, weil er holt sie eigentlich virtuell näher an sich ran, aber real schiebt sie weiter weg. Ja, weil plötzlich Joel und Boris können halt dem virtuellen Dwayne, können unsere beiden Abiturien halt ein virtuelles High-Five geben und fühlen uns richtig geil dabei, dass wir ihn eigentlich kennengelernt haben, obwohl in der Realität waren wir ihm noch nie so weit weg von ihm. Aber das ist halt wieder eine neue Form auch von Monetarisierung von Reichweite und Zugang zu diesen Künstlern, Zugang zu diesen Stars und eine andere Form von Erlebnis auch. Das merkst du ja auch, auch da musst du nicht so weit gucken. Diese ganzen Spiele, FIFA und Co., wo die Leute, wir haben gestern den Podcast gehört von Philipp bei OMR mit dem Gründer von Bigpoint, der auch erzählt hat, dass sie irgendwie angefangen haben mit Fußballspielen und dann angefangen haben, das zu monetarisieren, indem du dir dann quasi die Stars in dein Team kaufen konntest. Das ist ja genau das Gleiche. Du willst halt einen Star haben in deinem Team oder für deine Mannschaft spielen, den willst du irgendwie für dich selber haben und da hast du das halt auch. Da hast du halt Ben von ABBA, mit dem möchtest du einfach virtuell fünf Minuten verbringen und eine virtuelle Meet & Greet machen. Im normalen Leben passiert das halt nicht, aber da kann er jetzt, und das kann er parallel jetzt, Millionen von Mal gleichzeitig machen, ja, Meet & Greet und jedes Mal dafür eine Mark bekommen. Also ich glaube, da gibt es viele Möglichkeiten und viele Optionen. Aber es ist natürlich ein spannender Trend. Ich fand es aber wirklich erfrischend und ich glaube, das ist genau das, worum diese Podcast-Serie auch, wozu sie dienen soll. Ich versuche ja auch immer so ein bisschen aus dem Tagesgeschäft zu erzählen und auch mit eigenen Beispielen, weil das ist genau die Form von Veränderung. Wenn du nicht selber immer wieder diesen Innovator-Die-Moment hast, wenn wir nicht irgendwie sitzen und sagen, ey, wenn wir nicht unsere Art, Leute zu binden oder zu rekrutieren, ändern, dann werden wir überrollt. Wenn wir unsere Art zu internationalisieren nicht ändern, werden wir überrollt.

Wenn wir nicht die Art ändern, wie wir über die Produktorganisation und die Geschwindigkeit dessen, wie wir Produkte liefern, ändern, werden wir überrollt. Und ich glaube, jedes Unternehmen und jeder Unternehmer sollte sich halt diese Frage drei, vier, fünf Mal stellen pro Jahr. Und das ist so ein bisschen das, was ich jetzt auch dieses Jahr sehe, was natürlich zunehmend schwerer wird, ist, wenn du halt die Größe hast, weil dann ist es genauso wie das, worüber wir ja mal reden, du hast dann halt irgendwann so ein bisschen diesen kleinen Tanker oder vielleicht so das kleine Boot in unserem Fall, Und das erzeugt halt immer so eine gewisse Trägheit. Und deswegen ist diese Kultur halt wichtig. Du musst halt so eine Kultur von permanenter Neugierde eigentlich haben. Von Leuten, die es nicht abwarten können, dass sich was ändert. Die sitzen und sich freuen darauf, dass ein Newsletter kommt oder eine Slack-Gruppe, in der es heißt, einmal Stopp und einmal nach links drehen. und was wir jetzt irgendwie vorher gedacht haben, ja, den Markt machen wir zu, den machen wir auf, ja, die Marketingstrategie hat nichts gebracht, das Tool ändern wir jetzt. Du brauchst halt Leute, die eigentlich total geil sind darauf und richtig wuschelig werden, wenn zu lange alles konstant war und nicht daraus so ein Piece of Mind für sich generieren, oh, alles gut, alles stetig, passt, ja. Und das fängt halt bei Kultur an, also wenn du diese Leute nicht raussuchst vorher und das habe ich dieses Jahr halt gemerkt, ja, dass du natürlich immer wieder das challengen musst und wenn du das nicht tust, dann werden halt Leute gemütlich und Gemütlichkeit ist halt kein guter Antriebsmotor.

Joel Kaczmarek: Zwei Sachen vielleicht noch, weil wir ja rückblicken. Du hattest ja vorhin so ein Stück weit erzählt, dass Leute auf euch zugekommen sind und gesagt haben, ihr sollt euch positionieren. Und wenn wir jetzt mal auf 2021 zurückblicken, ist ja, glaube ich, ein Faktor ganz krass gewesen, gesellschaftliche Spaltung. Also der Faktor Impfen, welche Maßnahmen, wir hatten eine Bundestagswahl, also es gab ja so viel Klima, ist irgendwie so ein Reizthema. Also die Welt ist ja auch unglaublich kompliziert geworden. Hat sich das in deinem Mikrokosmos auch abgebildet, in eurem Unternehmen, solche Spaltung und musstest du damit umgehen?

Boris Lokschin: Ja, hat es. Also beim Thema Impfen Gott sei Dank nicht. Also zumindest, dass sie nach außen getragen wurden. Also da haben wir jetzt als Company und auch als Management Team relativ schnell Position bezogen. Auch schon während der ersten zwei Lockdowns letztes Jahr immer wieder gesagt, hey, also protecting the herd ist einfach mega wichtig. Das fing wirklich an bei, wie schützen wir die Leute jetzt nicht nur irgendwie zu Hause bleiben, aber auch als es dann wieder zurück in die Büros ging, wie testen wir regelmäßig, was machen wir, welche Richtlinien halten wir ein, wie gehen wir mit Masken um, wie gehen wir mit irgendwelchen Reiserichtlinien um. Das hat sich natürlich dann fortgesetzt. Als dann Impfungen da waren, haben wir dann sichergestellt, dass Impfungen zur Verfügung stehen, auch in Ländern, in denen es noch keine gab. Das war auch eine große logistische Herausforderung, dann in Ländern, in denen noch nicht Impfstoffe verfügbar waren oder nicht sich die Leute dort impfen lassen wollten, die dort zu beschaffen und bereitzustellen. Jetzt das Gleiche bei den Booster-Impfungen. Und wir waren auch relativ strikt, was 2G und 2G-Plus-Regelungen angehen bei uns und haben eine deutlich, deutlich höhere Impfquote im Unternehmen, soweit wir es wissen natürlich und wissen dürfen, als die Durchschnittsgesellschaft in Deutschland. Also ich glaube, das war nicht das Problem. Wo wir es mehr gemerkt haben, war eben beim Thema Diversity und beim Thema Klimaneutralität. Das waren beides Themen, wobei Diversity da noch lauter war als Klimaneutralität. Das waren schon Themen, wo wir viele Diskussionen hatten darüber, was wir machen, wie wir es machen, wie wir damit umgehen. Diversity wird ja sehr häufig, auch wenn das Wort das natürlich nicht bedeutet, aber wird natürlich sehr häufig, wenn es verwendet wird, vor allem im Bezug auf Gender Diversity verwendet. Und das ist natürlich nicht nur Gender Diversity. Du kannst ja auch religiöse Diversity haben, du kannst Gender Diversity haben, du kannst ethnische Herkunftsdiversity haben. Und diesen Diskurs zu füllen, also erstmal überhaupt zu sagen, back to the roots, was meinen wir denn damit alle, wenn wir darüber reden? Was ist uns denn wichtig? Ist uns wichtig? Gender Diversity wichtig? Ist uns allgemeine Diversity wichtig? Ist uns die Hautfarbe, die Religion wichtig? Geht das um alles? Und wie bringen wir das to life in der Company? Und wie können wir außerhalb der Company einen Akzent setzen mit den wenigen Mitteln, die wir zur Verfügung haben als Unternehmen? Da gab es viele Diskussionen.

Und das war wirklich auch so ein Punkt, wo ich mich sehr gefreut habe, weil das ist so ein bisschen, wird ja bei dir genauso sein, wenn man so ein bisschen aufwächst und noch so dieses industriell geprägte Bild von Deutschland hat. Und immer dieses Gefühl im Kopf hat, nur VW, Siemens und Bosch können in Deutschland was bewirken. Und auf einmal merkst du halt, hey, das ist nicht so. Du kannst selber was tun. Du kannst selber in eine Schule gehen oder in Universitäten gehen und Studiengänge für Frauen fördern und finanzieren. Du kannst selber Positionen ergreifen für religiöse Diversity im Unternehmen. Du kannst selber deinen eigenen Recruiting-Prozess challengen. Und so weiter. Also eine ganz, ganz große Zahl an Aktivitäten, die alle Impact haben, innerhalb und außerhalb der Firma. Und das ist dann cool. Du merkst halt, hey, auch als 500-Mann-Firma kannst du sozusagen gesellschaftlichen Impact haben. Und du merkst eben auch, dass das deinen Leuten wichtig ist. Und das ist für mich wirklich Next Level. Next Level im Sinne von, so ist halt der Markt. Das macht es für traditionelle Unternehmen noch schwieriger als vor drei, vier Jahren, als wir beide über Waffeleisen und Zuckerwatte gesprochen haben. Weil das Ding hast du für 70 Euro bestellt und in die Küche gestellt. Jetzt. Jetzt musst du dich halt mit ganz anderen Themen beschäftigen. Wenn du dazu nicht bereit bist, dann wirst du eben Probleme haben, genau diese Leute zu bekommen und auch zu behalten.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, wir sprechen auch über ein Jahr, wo Elon Musk Person des Jahres geworden ist, der Raketen baut, die Erde untertunnelt und gleichzeitig noch E-Mobility anschiebt. Also als Erwartungsstatement, was heutzutage an Unternehmer gestellt wird, ja eigentlich krass. Und wo wir schon auf der anderen Seite des Teiches sind, vielleicht nochmal abschließend. Ihr habt ja auch 2021 euer Thema Internationalisierung sehr stark fortgeführt. Hast du da Dinge für dich mitgenommen, die teilenswert mit anderen sind?

Boris Lokschin: Ja, ich glaube, was super krass ist, wir haben jetzt angefangen mit einer Handvoll Leuten in Amerika. Wir werden jetzt das Jahr abschließen mit fast 100 Leuten in den USA. Das ist krass, das hätte ich nicht gedacht, dass das in der Geschwindigkeit geht. Ja, natürlich gehört, dass du da auch irgendwie schneller an Leute kommst, aber das ist für mich schon irgendwie ein Megachallenge. krasses Learning, es ist auch das einzige Land, in dem wir jetzt nicht irgendwie nur eine Handvoll Leute haben, was komplett ohne zentralen Anlaufpunkt auskommt, ja, also das ist quasi der neue Prototyp für das weitere globale Wachstum, ja, wenn wir natürlich in Deutschland oder in Benelux oder in UK auch physische Offices haben, auch wenn jetzt zu Corona-Zeiten die natürlich nicht genutzt werden und in anderen Ländern dann immer irgendwie eine Handvoll oder zwei Hände voll Leute verteilt haben, in APEC Australien, weiß ich nicht, ja, Middle East, Osteuropa. Dann ist natürlich jetzt Amerika mit 100 Leuten, also mehr als 20 Prozent der Company und das eben ohne physischen Anlaufpunkt.

Das ist auch für mich eine neue Dimension von Expansion. Das wäre nicht möglich gewesen vor ein paar Jahren, glaube ich. Das wäre nicht gegangen. Und das ist cool, ja. Und es war trotzdem cool, auch für die Leute von dort dann zum Sommerfest einzufliegen und dann endlich mal alle zu sehen und mit allen zu sprechen. Aber trotzdem ist es eine ganz andere Kultur. Du merkst gerade in den USA natürlich, da musst du dich dann verinnerlichen, wie unterschiedlich die Leute dann sind. Also das, was man so aus den Movies kennt, wie unterschiedlich die East Coast Leute sind. Da redest du mit einem Kunden, der irgendwie im Midwestern sitzt. Und das ist dann halt der Midwestern-Style. Die Leute sind ganz anders und du musst sie ganz anders lesen. Also das ist schon faszinierend, wie da die USA ticken und auch wie gespalten die sind. Also auch innerhalb unseres eigenen Teams. Also das, was man so von außen wahrnimmt mit politischer Spannung, einfach sozusagen grundsätzlicher Positionierung zu gesellschaftlichen Themen, dann fliegst du halt 100 Leute ein und gefühlt ist jeder von denen extrem. Der eine ist Mormone, der andere ist irgendwie hardcore Redneck, der dritte ist Republikaner. Das ist halt alles dabei, jeglicher Couleur. Und das ist schon auch spannend, weil es nochmal anders ist und deutlich auch variierender ist, als wir das aus Deutschland kennen. Das ist halt selten in Deutschland so Leute, die wirklich rausstechen. Ich weiß nicht, wie das bei euch in der Firma ist, ob da häufig über politische Ansichten oder wer geht jetzt wen wählen gesprochen wird. Das ist ja eher nicht so Stil in Deutschland. Dort ist das anders. Aber die Leistungsbereitschaft ist auch eine andere. Das finde ich auch, dass die Leute dort einfach ganz anders auf so Themen wie Urlaub und Co. gucken. Die sind natürlich gewohnt, viel weniger Urlaub zu machen, viel mehr reinzuhauen, keine Diskussionen führen zu irgendwelchen, ja, aber da muss ich doch hier um die Zeit noch mich irgendwo einwählen. Also anderer Umgang zur Arbeit, Leistungsbereitschaft, Performance, so die Dinge selbst in die Hand nehmen, ist schon interessant. Schon anders, als wir das hier in Europa kennen. Ich will gar nicht das bewerten, ob das jetzt besser oder schlechter ist. Anders, also deutlich anders.

Joel Kaczmarek: Wenn du jederzeit Angst haben musst, kannst du jederzeit gefeuert werden, dann hast du vielleicht eine andere Haltung, ja.

Boris Lokschin: Das ist vielleicht sozusagen da den Kreis zu schließen zu dem, was wir vorher gesagt haben. Ich glaube, diese Angst, gefeuert zu werden, wer hat denn heutzutage noch Angst, gefeuert zu werden? Also ich glaube, dieses Bild ist halt eigentlich nicht mehr da. Wir waren halt erst mit jemandem aus dem amerikanischen Team und der war vorher bei Salesforce. Der kam aus Indien ursprünglich, lebt jetzt halt irgendwie 15 Jahre, 16 Jahre in den USA und meint so, hey, Als ich aus Indien mit nichts in die USA gekommen bin, da hatte ich halt sehr viel zu verlieren. Ich hatte mein Visum, ja, das war halt daran gekoppelt. Da hätte ich halt zurück in meinem Dorf, jetzt mal so blöd gesagt, nach Indien zurückgehen müssen. Jetzt lebe ich in den USA. What's the worst thing that can happen? They will fire me. Then I will have another job in two weeks. Und ich glaube, dieses Bild gefeuert zu werden, ich glaube, das ist auch eher aus der alten Welt. Kaum einer in unserem digitalen Umfeld ist länger als zwei Wochen zu Hause.

Joel Kaczmarek: By the way, weil du eben so Corona auch erwähnt hattest im Zuge der USA. Ich habe neulich mit einem Bekannten von mir telefoniert, Tan Erbas. Der hat hier das Bürgeramt gegründet in Berlin. Ist ja so einer der erfolgreichsten Burgerläden. Und es war total surreal. Ich habe ihn so angeguckt und gesagt so, hey Tan, na, wie geht's dir? Und dann ging es los. Zehn Minuten, 15 Minuten. Der hat einen Monolog gehalten, unfassbar. Und ich habe erst mal so gebraucht, bis ich verstanden habe, was in ihm vorgeht. Es ging irgendwie so um das Thema Impfen und um das Thema Corona und um das Thema Gesellschaft und so. Und dann habe ich irgendwann geblickt, alles klar. Der ist natürlich als jemand, der einen Burgerladen führt, so mitten im Zentrum der Gesellschaft. Also der ist wirklich voll an der Front und der kriegt sie alle mit, alle Couleur, alle Arten, jeder kauft ja da Hamburger. Dann meinte er zu mir, ich habe noch nie so viel Hoffnungslosigkeit gesehen wie dieser Tage. Und ich habe mich ein bisschen geschämt, ehrlich gesagt, weil ich nicht verstanden habe, was er meint. Also ich habe gar nicht verstanden, warum? Ich war kurz davor, ihn zu fragen. Ich sag so, warum denn aber? Weißt du, es geht doch alles so geil. Remote, ich bin effizienter geworden. Ich hab ganz viele Sachen geschenkt bekommen durch dieses Ganze, was da draußen passiert. Und meine Abschlussfrage an dich wäre jetzt, wenn du mal rückblickend und nach vorne blickend sagst, alles klar, so der Faktor Hoffnung, der Faktor, wo geht's hin, Aufbruchsstimmung, ist der bei dir nach wie vor so ungebrochen, wie er es am Anfang eurer Gründung war?

Boris Lokschin: Ja, für Spryker und für die Company definitiv. Ich glaube, das ist momentan einfach eine sehr, sehr gute Zeit für uns. Natürlich sind wir jetzt gerade im Bereich Commerce-Technologie und mit Schwerpunkt eben auch B2B und Marktplatz-Plattform-Geschäftsmodelle sind ja genau die Dinge, die jetzt irgendwie drei-, vierstellig wachsen und wo jeder reingeht. Und wir sind sozusagen das Backborder-Enabler. Und wir haben jetzt die Größe und auch die Substanz und auch die Kapitalausstattung eben wirklich die aller, allerbesten Leute auf der Welt zu holen, die dann jedes Mal mehrere X an Themen potenzieren und beschleunigen. Also was das angeht, bin ich total bullisch ja total optimistisch. klar dass natürlich auch einfach effekte politische effekte gesellschaftliche effekte und sonstige ja die wir jetzt nicht abschätzen kannst. omikron und kohle was da jetzt wieder kommt nervt mich auch massiv. ja ich hätte doch gehofft dass wir natürlich da jetzt mal langsam aus der geschichte wie rauskommen. das sieht jetzt ja so müssen so aus wie reset zurück von vor zwei jahren was ich traurig finde vor allem für kinder. ja ich meine Ich sehe es jetzt an meinen Kids auch. Mein Jüngster ist jetzt irgendwie in der ersten Klasse. Der kennt Schule ohne Maske nicht. Zum Geburtstag wird dann nur gesummt. Du darfst nicht Happy Birthday singen und beim Laternenumzug draußen durften sie nicht. Ich gehe in meine Laterne singen. Während in Köln irgendwie Fußballstadien vollgeballert werden mit Leuten und Karneval und andere Dinge stattfinden. Also ich persönlich habe da auch viele, viele Fragezeichen, wie balanciert unsere Entscheidungen sind. Und ich verstehe sozusagen jede einzelne Entscheidung. für sich, aber ich verstehe sie halt als Gesellschaft nicht immer und frage mich, ob wir da die richtigen, es geht ja auch im Business oder auch bei Mitarbeitern viel um Signaling, also wie werden Dinge wahrgenommen? und da frage ich mich auch, welches Signal sendest du halt an einen Sechsjährigen oder einen Achtjährigen, der abends irgendwie Fußball guckt und sieht halt ein volles Stadion und dann wird darüber diskutiert, ob seine Winterferien verlängert werden sollen oder nicht das zweite Mal in Folge. Also welche gesellschaftliche Priorität setzen wir da? Dass ein Bundesliga-Verein wirtschaftlich davon betroffen ist und dass vielleicht einer der Fußball-Millionäre mein Jahr 10% weniger verdienen musste, das ist natürlich alles traurig. Das verstehe ich auch, dass das viel Impact hat, dass da Arbeitsplätze dranhängen. Aber am Ende muss man halt auch da reagieren und sich abwägen, was irgendwie wichtig ist. Also da habe ich nach vorne raus schon viele Fragezeichen. Ich glaube, das wird auch spannung erzeugen. also erzeugt er jetzt schon für mäßig bin ich da total politisch und vielleicht ist dafür ein bürgerfreund das ja auch eine möglichkeit nfc basierte bürger zu verkaufen meter wird dann geht er vielleicht weniger hoffnungslose menschen kann dann einfach sich einen virtuellen bürgerladen aus einer einkaufsmeile bieten dann kommen unsere avatare vorbei und er hat einfach die geilsten uniken bürger. und ich wette das ding wird trotzdem laufen. wieso? am ende verkauft er vielleicht mehr bürger als in seinem laden. also spaß war natürlich aber auch so. was wird es wahrscheinlich geht ja also die frage wird nur sein ob Wird er derjenige sein, der diesen Burgerladen aufmacht? oder wird es halt irgendein anderer Typ sein? Dass es einen virtuellen Burgerladen gibt, glaube ich, ist relativ klar. Lass mich mal schließen gleich mit einer Frage von mir als Ausblick. Was ist denn das krasseste, also krasseste im Sinne von gar nicht größte, aber so most impactful und vielleicht auch most risky Projekt, was du dir vorgenommen hast für nächstes Jahr?

Joel Kaczmarek: Ich weiß gar nicht, ob es riskant ist, aber ich habe mir ein großes neues Produkt vorgenommen, was ich starten möchte. Alle kommen mal zu mir und sagen, du musst dein Netzwerk monetarisieren. Auch alle Beiräte. Das werde ich im nächsten Jahr angehen. Da möchte ich dich auch zu löchern, was du dazu so denkst. Und das erfordert manchmal, dass ich bei meinem Podcast wahrscheinlich auch Dinge wegnehmen muss. Das heißt, ich denke darüber nach, nur noch zwei Folgen pro Woche statt drei zu machen, weil die Leute eh überlastet sind, mit Inhalten gar nicht alles anhören können. Ich habe auch darüber nachgedacht, ob ich Werbung komplett bei mir streichen sollte. Habe dann gemerkt, okay Wahrscheinlich muss man es irgendwann abmischen, aber es wird nicht so aggressiv gehen, dass man es gar nicht mehr macht, weil es auch irgendwie nicht opportun ist für mich. Ich bastel an meiner großen Produktwette fürs nächste Jahr.

Boris Lokschin: Aber hast du auch so eine, ich sage immer so Safe Bets und Experimental Bets, also hast du auch mal sowas, was jetzt nicht linear vorzuschreiben ist, wo du eine hohe Konfidenz hast auf Basis von Daten, Erfahrungen, dass das gebraucht wird, sondern wo du sagst, hey, das ist eine Experimental Bet, das kann, wenn es einschlägt, mega laufen, aber es kann auch total die Hose gehen, dann muss ich das Ding in drei Monaten zumachen und einstellen. Weil das sind ja die Sachen, die wirklich auch exponentielles Wachstum erzeugen. am Ende, oder du wirklich sagst, also die Summe der Safe Bets ist ja nur so maximal linear.

Joel Kaczmarek: Also sagen wir es mal so rum, ich glaube, bei dem Thema mache ich sogar beides. Also vielleicht kann man es ja mal anklingen. Ich habe mir vorgenommen, einen Business Club zu gründen. Und das ist per se erstmal eine Safe Bet, weil es gibt schon so viele, was weiß ich, Rotary, EO, YPO und was es da alles gibt. Aber wie machst du das? so, dass jemand wie du, der seine Zeit, also was wir vorhin hatten, ich kann alles machen mit meiner Zeit, ich habe alle Flexibilität, Geld liegt auf der Straße und, und, und. Was muss ich tun, damit du Bock hast, dass du zu mir kommst und sagst, da will ich Mitglied sein, das bringt mir einen Mehrwert. Das ist meine große Experimental-Bett, sich da zu überlegen. Und nochmal, ich habe da teilweise mit Designern drüber geredet, gesagt, was würdest du tun, wie könnte ein Format aussehen? Und dann sagte der, ja, treff doch mal Leute, führ die doch mal zusammen und die sollen zusammen schweigen. Und ich dachte so, hä, was? Schweigen, warum? Das sind doch alles so getaktete Menschen. Die sind gewohnt, dass back-to-back die Meetings da sind und in Zeiten von Remote hast du nur noch redende Kacheln. und wenn eine Kachel nicht mehr redet, denken alle gleich, ist denn die Verbindung kaputt? Geht's dir nicht gut? Ist was los? Haben wir dich geärgert? Was ist denn hier? Warum sagst du nichts? Und dann habe ich verstanden, was er meinte. Ich werde jetzt, glaube ich, keine Schweigeretreats machen, so 45 Minuten. Aber wenn du sagst, wir kommen jetzt mal alle an, fünf Minuten, sagen wir mal alle nichts. Das ist schon interessant. Und das sind die großen Fragen, mit denen ich mich auseinandersetze. Was ist da sozusagen das Experimentelle und was tut sich da? Da habe ich ein paar Ideen und mal gucken. Und ich habe aber eine Sache jetzt gelernt, auch durch dich, glaube ich, gar nicht mehr so sehr Big Bang-Geschichten machen, sondern einfach auch mal sagen, klein testen, klein lernen. Ist ja bei dir so schnelles Iterieren auch immer ein Thema gewesen in unseren Podcast-Folgen. Fail early und fail often. Vielleicht ist es am Anfang gar nicht das, dass wir da irgendwie fünf Minuten Schweigemeetings machen, aber daraus lerne ich irgendwas anderes. Ich glaube, da geht es für mich so hin.

Boris Lokschin: Interessant. Ja, cool. Bin ich gespannt.

Joel Kaczmarek: Dann erzählst du mir beim nächsten Mal, was ich machen muss, damit du mein Member wirst.

Boris Lokschin: Da werde ich dich gleich mal abspannen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Hey, aber Boris, spaßiger Ritt. Und ich finde es echt erfrischend, dass du mal Fragen stellst, weil wenn schlaue Leute Fragen stellen, ist es ganz nett. Ja, macht Spaß. Gut. Hey, auf ein großartiges 2022. Alles klar. Dir auch. Danke.

Boris Lokschin: Ciao. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.