5 Best Practices für den IT-Team-Aufbau

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem Innovate or Die Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es richtig ans Eingemachte, denn heute haben wir mal ein Thema, das ist wirklich hochgradig tagesaktuell und wird viele interessieren, denn es geht um 5 Best Practices für den Teamaufbau. Das heißt, du wirst aus diesem Podcast mitnehmen, worauf kommt es an, wenn du dir ein Team aufbauen willst, egal in welcher Größe, um innovativ zu bleiben, um in diesem ganzen Spiel mitmachen zu können. Und bevor wir diese 5 Best Practices aufzählen, gehen wir natürlich auch nochmal auf 5 Faktoren ein, die davor eine Rolle spielen, die nämlich diese 5 Best Practices beeinflussen. Grüß dich, Boris.

Boris Lokschin: Hallo, Joel.

Joel Kaczmarek: Wir haben das letzte Mal schon bei unserem Metro-Case-Study-Podcast quasi auch solche Themen sehr stark angeschnitten. Und der kam auch sehr gut an. Vielleicht müssen wir das mal öfters machen, dass wir hier auch mal Beispiele zu Wort kommen lassen und aus der Praxis uns was abfischen. Aber fangen wir mal wirklich straight an, weil Teamaufbau ist, glaube ich, was, was viele Menschen beschäftigt. Und ich tippe mal, der erste Faktor, der da eigentlich eine Rolle spielt, ist ja so ein bisschen die Ambition. Also was will ich eigentlich? Und vielleicht steigen wir damit mal ein. Was sagst du, welche Stellschrauben gibt es auf diesem Level, die das ganze Thema beeinflussen?

Boris Lokschin: Ich glaube, am Ende des Tages geht es wirklich damit los, was für eine qualitative und quantitative Ambition ich habe. Ich glaube, wenn ich, und das ist, glaube ich, das Entscheidende auch dann später in den anderen Punkten zum Thema Teamaufbau, wenn ich versuche, ein digital Hub oder ein digital Team aufzubauen, was fünf Leute groß ist, habe ich ganz andere Herausforderungen und auch ganz andere Möglichkeiten und auch ganz andere Möglichkeiten. Valide Option, als wenn meine Ambition ist, jetzt 150 Leute oder 250 Leute aufzubauen. Und auch die Zeit ist super relevant. Möchte ich innerhalb von zwölf Monaten 100 Leute hochziehen mit digitalen Skills, Entwickler, Produktmanager und Co. An Standort X? gibt es bestimmte Parameter, die das ermöglichen oder nicht. Versus ich habe eigentlich nur vor, fünf Leute zu hiren, was auch automatisch einige Optionen, über die wir dann gleich sprechen, auch eliminiert. Ich glaube, das ist eine entscheidende Frage. Wie viel Budget habe ich? Was habe ich für eine Ambition? Und dann kommen dann eben andere Faktoren noch dazu. Kann ich das managen, Kultur und Co.? ?

Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Also wenn wir uns über solche Themen wie Offshoring gleich auch unterhalten werden, macht es ja einen Unterschied, ob ich jetzt irgendwie 70 Entwickler an einem Standort aufbaue oder irgendwie 5 oder 5, 10. Erstes Thema, was vielleicht dabei auch immer aufkommt, ist ja bei vielen, es geht ja fast schon in diese Richtung Offshoring, baue ich sowas in-house auf oder kann ich mir sowas auch einkaufen, zum Beispiel über Agenturen? Vielleicht machen wir mal diese bipolare Frage oder diese binäre Frage als erstes auf. Wie ist da dein Blick drauf?

Boris Lokschin: Am Ende des Tages, glaube ich, ist es grundsätzlich, sieht man in der Industrie, dass Ownership über Technologie und Daten ein wichtiger Skill wird. Ich glaube, für die meisten digitalen Geschäftsmodelle ist ein Modell, bei dem man keinerlei Ownership über die eigenen technologischen Assets hat und Daten, glaube ich, kein valides Modell. Das heißt, die Geschwindigkeit, in der ich Kompetenzen aufbaue, kann unterschiedlich sein, das Ambitionslevel kann unterschiedlich sein. Aber ich glaube, dass die meisten Unternehmen einfach diesen Weg gehen müssen, was nicht heißt, dass man nicht mit Agenturpartnern arbeiten soll. Ganz im Gegenteil sogar, es gibt Superpartner, die einem entweder helfen können, sich zu verlängern, ja, Oder auch die Zeit zu überbrücken, bis man so ein Team hat. Das heißt also mit Bandbreite, mit zusätzlicher Manpower, aber auch mit Kompetenz und Wissenstransfer unterstützen können. Oder einfach auch zusätzliche Skills reinbringen, Strategie, Konzeption, Methodik und Co. Aber ich glaube, ich würde dieses Agenturthema erstmal kurz ausklammern. Lass uns vielleicht darauf konzentrieren, was tue ich, wenn ich ein eigenes Team aufbauen möchte? Welche Optionen habe ich da? Und weil das, glaube ich, der entscheidende Punkt ist und der ist komplex genug. Also aus der täglichen Praxis sehen wir so viele Handlungsoptionen, so viele Fragen von Leuten dazu, dass das, glaube ich, mehr als die heutige Folge füllen wird.

Joel Kaczmarek: Gut, nächstes Thema, was natürlich viele gerade, die eher so im Mittelstand vielleicht verhaftet sind oder verortet sind, beschäftigt, ist ja der Standort. Also wenn ich jetzt irgendwie ein Mittelständler bin, der vielleicht schon in der dritten Familiengeneration in Schwäbisch Gmünd produziert oder in Allendorf, wie zum Beispiel unser Partner Fisman, mit dem wir auch unseren Transform-Podcast machen, das macht ja einen Unterschied, ob ich versuche, diese ganzen Teamaufbau-Aspekte in so einem, sagen wir mal, eher dörflichen oder nicht so hochzentralen Ort vorzunehmen oder zum Beispiel zu sagen, gehe ich nach München, Berlin, Frankfurt, etwas in der Art. Was beobachtest du denn da so am Markt, was so die Überlegungen dazu sind?

Boris Lokschin: Also erstmal grundsätzlich beobachten wir am Markt, dass natürlich seit Jahren der Trend dazu da ist, irgendein cooles Innovations- oder Digital-Hub dann auch an den Digital-Standorten in Deutschland zu machen. Also gefühlt ist das sozusagen für die meisten die erste Option, lass uns das in Berlin machen. Vielleicht als Option zwei dann irgendwie Hamburg oder München. Ich glaube so Berlin jetzt einfach mal so als Flagship ist schon bei den meisten sozusagen die erste Idee, die sie haben. Und ich glaube, da muss man dann stark unterscheiden. Das geht auch zurück auf die Frage nach der Zahl der Leute. Habe ich die Ambition oder die Möglichkeit oder den Wunsch, ein sehr kleines Team zu bauen? Kann das gelingen an meinem Standort? Also in deinem Beispiel möchte ich fünf Leute aufbauen, glaube ich, viel Zeit dafür zu haben. Jetzt mal unabhängig davon, ob das der Markt hergibt. Und ich möchte die fünf Leute innerhalb der nächsten 15 Monate, 18 Monate, 20 Monate aufbauen. Da kann es durchaus gelingen, in einem Standort, der erstmal per se vielleicht kein digital attraktiver ist, bei dem ich keinen großen Pool habe, wird es immer Leute geben, die dort studiert haben, Leute, die dort familiär verwurzelt sind, die gerne dahin zurückgehen, die vielleicht auch diese Art von Atmosphäre, Klima schätzen und aus denen ich dann picken kann. Ich glaube, grundsätzlich muss man schon sagen, dass natürlich die Aggregation von Talent, gerade digitalem Talent, passiert nun mal an den großen Standorten. Das ist nicht nur in Deutschland so, sondern das ist in Amerika so, das ist in Israel so und an anderen Standorten auch. Das heißt, ich habe auch Vor- und Nachteile. Habe ich einen großen Standort, an dem eben grundsätzlich der Markt größer ist, kann ich aus mehr wählen. Also die Wahrscheinlichkeit dort sozusagen mit einem guten Angebot, Angebot heißt dann einen guten Purpose, also ein gutes Projekt, gutes Produkt, gute Kondition, gute Umgebung, die besten Leute anzuziehen, ist erstmal höher. Ich habe einfach eine größere Möglichkeit zu selektieren. Habe aber auch natürlich einen größeren Wettbewerb. Das ist dann der Nachteil. Ich habe größere Risiken, die Leute zu verlieren. Also die Personalattrition, wie das dann heißt, dass die Leute abfließen, dass auch die Leute in einem Arbeitnehmermarkt wissen, dass sie entscheiden darüber, wo sie arbeiten. Das ist eben kein Arbeitgebermarkt mehr. Das heißt, die Leute springen auch schneller von Company zu Company. Die Verweildauer ist kürzer. Und ich glaube, dazu gibt es auch genug Studien und Daten, dass wahrscheinlich der durchschnittliche Entwickler in Berlin eher sprunghafter ist und eher wechselbereiter ist, weil einfach das Angebot für ihn größer ist und er auch eher bereit ist, sozusagen dann zusätzlichen Goodies und Perks, wie es dann so schön heißt, zu folgen, als vielleicht derjenige, der dann schwäbisch gemünt ist und dann einfach zwischen zwei, drei Firmen entscheidet.

Joel Kaczmarek: Das möchte ich mit dir nochmal vertiefen. Und zwar, ich erinnere mich so zurück, ich hatte mal Cevdesk irgendwie im Podcast und Stowcard. Cevdesk machen so Buchhaltungssoftware und Stowcard macht so ein Loyalty-Programm. Und die sitzen beide so in der Nähe von Mannheim. Und beide haben mir Ähnliches berichtet, dass sie halt gesagt haben, naja, klar, das ist jetzt hier kein Berliner Markt, also wir finden hier Entwickler nicht irgendwie am laufenden Band. Aber wenn wir jemanden gefunden haben,haben die eigentlich auch ein Interesse,lange zu bleiben. So. Dann habe ich gerade dir zugehört und habe gedacht,naja, dann Punkt. Wenn jetzt irgendwie 150 Mann da irgendwieso ein Tech-Center aufgebaut werden will,dann hast du da verloren. Auch fair. Aber dann denke ich zum Beispiel mich so zurück,wenn ich mich nicht täusche,war es ja glaube ich so,dass Zalando zum Beispiel in Dortmundauch mal so ein Tech-Hub aufgemacht hatmit irgendwie roundabout 100 Leuten. Also Wenn man denn will und wenn das Setup attraktiv ist, scheint es ja zu funktionieren. Und dann frage ich mich, wenn wir nochmal auf diesen Aspekt eingehen, was du gerade gesagt hast, wenn ich jetzt in Berlin bin, bin ich einer von 150 Corporates oder Mittelständern, die da trommeln. Ich laufe Gefahr, dass ich die Leute abgeworben kriege. Ich muss meine Kultur-Message drüber kriegen. Ich muss sie dann irgendwie happy halten. Also da habe ich ein sehr, sehr hohes Drucklevel. Ist es dann nicht manchmal sogar doch schlauer, in B-Lagen zu gehen? Also vermeintlich B-Lagen.

Boris Lokschin: Also grundsätzlich genau das ist die Abwägung. Ich kann mir überlegen, mache ich eine vermeintliche B-Lage super attraktiv? Das gilt ja für andere Jobs auch. Es gibt ja genug Unternehmen auch in der Industrie oder im Handel, die jetzt nicht in Top-Location sitzen. Das kann ich natürlich managen über ein Paket, das kann ich natürlich managen über coolen Sinn des Jobs, über eine coole Marke und sonst was. Ich würde behaupten, dass wenn Apple oder Tesla im Bayerischen Wald was aufmachen, dann kriegen sie auch Engineering Talent hin. Es ist halt ein Mix. Wenn ich bereit bin, das zu tun, ich glaube, was häufig passiert ist, dass sich diese Unternehmen der Illusion hergeben, dass sie ohne das trotzdem dieses Talent bekommen. Ich glaube, wenn ich sozusagen einfach ganz normal heire und dann aber glaube, nur weil ich jetzt hier in der Oldschool-Welt oder Offline-Welt eine coole Brand war, dass der Developer, der sich entscheiden kann zwischen zehn coolen digitalen Unternehmen, dass er jetzt seine Familie aus Berlin wegzieht aus einem sehr Multikulti-Environment. Es geht ja nicht nur um die Stadt, es geht ja darum, was habe ich für ein Netzwerk, was habe ich an Weiterbildungsmöglichkeiten, was habe ich an Hackathons, Barcamps, Konferenzen, Events, was habe ich an Möglichkeiten, zufällig auch einfach Leute zu treffen und irgendwie weiterzulernen. Wenn ich bereit bin oder wenn ich die Bereitschaft erhöhen möchte, das zu verlassen, dann muss ich was dafür tun. Wenn ich das bereit bin zu tun, dann ist das total legitim, dann kann ich mir genau die Strategie setzen und sagen, hey, uns ist klar, wir sind nicht Ja, first choice für die Top 10 Prozent. Uns ist auch klar, dass die Leute vermutlich eher in einer der anderen Lokationen sind, aber unser Paket ist eben ABCD. Das ist unser Angebot. Das ist nicht nur, weil wir einen schönen Namen auf der Klingel haben, sondern das bieten wir ganz konkret. Und wir wissen auch, dass das wettbewerbsfähig ist oder sogar besser als wettbewerbsfähig ist und dass das auch überkompensiert für nicht nur das Arbeitsumfeld, sondern natürlich dann eben auch das soziale, private Umfeld. Und das heißt ja auch häufig für diese Leute, dass sie damit ja auch ein Stück weit implizit ja auch die Chance aufgeben, schnell zu wechseln. Also ich verliere diesen Markt und committe mich ja auch, wenn ich dann eben aus Berlin nach Schwäbisch Gmünz ziehe, dann nehme ich mir ja auch quasi implizit die Option vom Tisch, dann tatsächlich einfach auch immer wieder zwischen den drei, vier Jobs zu rotieren und committe mich dann eben auf drei, vier, fünf, sechs Jahre. Wenn ich so ein Angebot machen kann, was dann auch vollumfänglich sein kann, wo es auch darum gehen kann, den Lebenspartner, die Frau irgendwie mit unterzubringen, vielleicht für die Kinder ein cooles Angebot zu machen, zu sagen, guck mal hier, anstatt hier deiner kleinen Drei-Zimmer-Wohnung in Berlin Friedrichshain, kannst du für das gleiche Geld hier ein Mietshaus haben. Wenn ich auch die Leute finde und anziehe, für die das wichtig ist, für die das sozusagen Teil des Paketes ist. Funktioniert das? Ich glaube, in dem Zalando-Beispiel ist das mehr eine Erweiterung. Das war ja nicht der einzige Standort, sondern da ging es wirklich mehr darum, hey, wir hiren so viel und so schnell, dass nur in Berlin können wir den Bedarf nicht decken. Das war mein Punkt zum Thema Anzahl der Leute. Mein Bedarf ist so hoch, ich muss einfach auch nach Helsinki gehen, ich muss nach Dortmund gehen, ich muss nach Tel Aviv gehen und ich muss einfach dort je nach Kompetenz und Co. auch sozusagen Leute an Bord holen. Das ist aber ein anderer Punkt. Ich glaube, an dem Punkt sind ja die allerwenigsten in Deutschland, dass sie sagen, hey, ich habe so einen hohen Bedarf, den kann ich nicht organisch decken. Die allermeisten tun sich ja sehr, sehr schwer. Und ich glaube, da muss man einfach entscheiden, habe ich einen kleinen Bedarf, dann mache ich es halt maximal attraktiv, hole die Leute rein. Habe ich einen großen Bedarf, dann muss ich mich fragen, grundsätzlich gibt der Markt in der Zeit das her? Ja, so, wenn die Antwort eigentlich darauf ist, nein, also das kann man ja relativ schnell auch validieren, mit Headhuntern sprechen, mit irgendwie LinkedIn sprechen, ja, mit einfach auch mal ein paar Anzeigen schalten, gucken, was eigentlich mein Inbound, wie viele CVs kommen denn da eigentlich rein, so, wenn dann klar ist, naja, in zwölf Monaten baue ich hier in Dortmund jetzt keine 150 Leute auf als Industrieunternehmen, dann muss ich handeln, ja, und dann muss ich eine andere Option ziehen.

Joel Kaczmarek: Jetzt habe ich neulich mit einem Startup zu tun gehabt, die haben mir erzählt, dass sie sich teilweise Entwickler sourcen, die sie über, ich glaube Slack-Gruppen teilweise finden oder auch so GitHub-Verbünde, was dann teilweise so irgendwelche Raketen sind, die aus Russland kommen, in Thailand am Strand wohnen und vier Tage, vier Stunden am Tag nur arbeiten. Und meinte, die machen irgendwie phänomenal gute Arbeit. Das ist Talent, was sie sonst nie so günstig, so gut irgendwie und so dauerhaft bei sich reinholen könnten. Und als ich nach dem Management-Overhead fragte, meinte er, nee, der ist auch gar nicht so hoch. Also der Zugewinn ist sozusagen viel, viel höher als der Management-Aufwand, der dazukommt. Jetzt ist das vielleicht ein bisschen übertrieben, zu jemandem in Schwäbisch Gmünd hinzugehen und zu sagen, holt sich einen russischen Developer, der irgendwie in Pattaya irgendwie sonst in der Sonne relaxt. Aber ich sag mal, Nearshore, Offshore ist ja so das Thema, was dahinter steckt. Kann das in so einem Kontext funktionieren?

Boris Lokschin: Ja, ich glaube, da muss man erstmal grundsätzlich unterscheiden. Also am Ende des Tages, auch das führt wieder zurück so ein bisschen auf die Zahl der Leute und auch Skill und auch die Purpose-Frage. Was ist meine Erwartung? Suche ich nach High-Potential-Individuals, irgendwie Leuten, die eben eine sehr hohe Contribution haben, weil sie sehr rare Skills haben oder suche ich nach diesem einen Superstar, Rockstar, JavaScript-Developer oder nach demjenigen, der sozusagen am besten irgendwelche Schnittstellen baut? Es geht immer los mit, was möchte ich eigentlich machen? Wenn ich sozusagen diesen einen Spezialisten suche und auch bereit bin, dort in Kauf zu nehmen, dass der remote ist und das irgendwie ein rarer Skill ist, dann ist das vielleicht ein absolut valides Modell. Dann kann der Partei am Strand immer noch einen exotischen hohen Beitrag leisten von der Performance und dann ist es auch okay, dass sechs Stunden Zeitunterschied sind. Die allermeisten haben aber nicht diese Challenge. Also ich glaube, das ist eher selten. Die meisten wollen ja eher eine konstante Delivery aufbauen, irgendeine konstante Produkt- oder Servicesorganisation. Da geht es nicht darum, diesen einen Peak oder diesen einen Spike zu erzeugen, in dem jemand einfach nachts 20 Stunden arbeitet und irgendwie ein cooles neues Template baut, sondern da geht es wirklich darum, ich möchte eigentlich ein konstantes Team haben von 30, 40 Leuten, die ein wiederholbares, voraussehbares Resultat erzeugen. so ein bisschen wie so eine Fabrik. Da sitzen Leute und die produzieren konstant, haben eine konstante Velocity, produzieren konstant Feature, bauen konstant ein Produkt an dem nächsten Release. Ich kann das planen, ich kann das managen, ich kann das forecasten. Das ist ja die Aufgabe, die die allermeisten haben. Es geht nicht um diese Hauruck-Aktionen. Wenn das die Challenge ist, wenn ich einfach eine konstante Organisation baue, wie gesagt für Produkte oder für Services, dann gibt es tatsächlich die Möglichkeit, sich zu überlegen, nicht nur Bayerischer Wald, Schwäbisch Gmünd, Berlin, München, sondern sich zu überlegen, Nearshore oder Offshore. So, da geht es erstmal los. Nearshore einfach vielleicht so als Begriff. Meistens wird als Nearshore, das bezeichnet was vom Begriff Near, was einfach nahe ist. Also in den meisten Fällen sind damit europäische oder entweder west- oder osteuropäische Länder gemeint. In IT ist es häufig, was Westeuropa angeht, sowas wie Portugal. Dort gibt es eine ganz gute Tech-Community zu guten Konditionen. Und wenn es so Osteuropa ist, dann ist es häufig eher sowas wie Weißrussland, Ukraine, manchmal auch Polen, Tschechien. Und dann vereinzelt dann auch vielleicht so in Richtung Türkei oder so. Das ist Nearshore. Offshore sind dann meistens eben wirklich weiter entlegenere Locations. Das kann sowas sein wie Indien, Pakistan, in seltenen Fällen China, wo dann nochmal die Konditionen anders sind. Ich kann mir dann überlegen, was macht Sinn? Da können wir vielleicht mal ganz kurz durchgehen. Ich meine, ich habe da so erstmal angefangen von den globalen Unterschieden. Ich glaube, im Nearshore-Umfeld ist relativ klar, ist es nah. Das heißt, ich habe erstmal ähnliche Zeitzonen, vielleicht mit wenig Versatz, um ein, zwei Stunden. Ich habe erstmal grundsätzlich Kapazität. keine fundamentalen Kulturunterschiede. Ich habe in den meisten Fällen eine ähnliche Kultur, gerade auch mit den osteuropäischen Ländern. Ich habe meistens ein sehr hohes technisches Level. Das heißt, ich kriege gute Skills, ich kriege sozusagen gutes Engineering, Computer Science, Mathematik Talent und Leute mit gutem Background. Ich habe meistens keine so starken Preisgefälle. Also es ist nicht so, wie wenn ich Leute in Pakistan oder in Indien oder auf den Philippinen beschäftige. Das heißt, ich habe gute Konditionen, ja, aber jetzt nicht exorbitant große Unterschiede. Ich habe in den meisten Fällen dort Märkte, die eigentlich keinen Binnenmarkt haben. Das heißt, die produzieren primär dann eben für Westeuropa und dafür die USA. Und in Offshore habe ich eben der anderen Seite größere Zeitunterschiede, bessere Preise im Sinne von günstigere, ja. Fundamentale Kulturunterschiede, sozusagen eher die asiatische Kultur. Und das muss ich mir erstmal angucken. Kann ich das managen? Ist das für mich akzeptabel? Visum, Reisepflicht, all diese Dinge. Da kommt es auch sehr stark darauf an, wie möchte ich diese Organisation führen? Möchte ich sie einbeziehen? Also sehe ich sie als Teil meiner Company, also inklusive meiner Werte, meiner Kultur? Möchte ich einen regen Austausch forcieren und fördern zwischen den Leuten? Oder sehe ich die sozusagen als outgesourcete Ressourcen oder als outgesourcete Kontribution zu meinem Arbeitsergebnis, was abzutragen ist und möchte sie auch entsprechend an einer kurzen Leine halten und belohnen, bestrafen, eigentlich wie einen Dienstleister. Das muss ich mir vorher überlegen und dann können das eben mit verschiedenen Pros und Cons, auf die wir gleich eingehen, können auch valide Optionen sein.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt haben wir also diese zwei Fenster aufgemacht. Einmal sich klar sein über die Zahl der Leute, dann reden wir eher über Inhouse und haben uns über den Standort Gedanken gemacht. Oder jetzt mal als kleiner Blick über den Tellerrand, das Near-Show-Offshore-Thema. Ein Satz, den wir noch gar nicht haben fallen lassen, ist zu der Frage Inklusion versus Digital Hub. Also sagen wir mal so Innovationsinsel, die parallel läuft oder inkludiert in das eigentliche Konstrukt. Hast du da so, ich meine, wir haben ja schon eine ganze Folge dem gewidmet, ne? Ja,

Boris Lokschin: ich glaube, am Ende des Tages ist es wirklich, ich habe es ja gerade schon im Near-Show-Offshore-Kontext, auf den wir, glaube ich, nochmal ein bisschen tiefer eingehen sollten, gesagt, ja, es ist am Ende wirklich eine Kulturfrage, ja, möchte ich, und das hat natürlich auch stark damit zu tun, was habe ich denn an Bestandskultur, also bin ich eher ein Unternehmen, was sich digital transformiert oder was neue Produkte Service baut, also das heißt, eher eine Kultur jetzt auch aufbauen muss, die anders ist als das, was ich habe, vielleicht bin ich ein Hersteller, vielleicht habe ich eine eher Ingenieurs-getriebene Kultur, vielleicht bin ich klassisch eigentlich ein Händler und habe sozusagen Ware eingekauft, ja, und Auf einmal laufen hier Leute rum mit ganz anderen Skills und ganz anderen Ansprüchen und auch einem ganz anderen Verständnis vom Markt und auch einem Selbstverständnis und die sehen sich nicht als Kostcenter und die wollen den Hund ins Office bringen und die wollen barfuß laufen. Also alles, was dazugehört. Oder bin ich eigentlich ein Digitalunternehmen, was einfach skaliert und sagt, okay, ich habe jetzt irgendwie meinen Berliner Standort ausgereizt oder ich kann meinen Personalbedarf in der Zeit, die ich habe, jetzt nicht decken, deswegen gucke ich jetzt nach links und rechts. Und ich glaube, dieses Kulturthema ist super wichtig, weil häufig sehen wir gerade bei klassischen Unternehmen, dass sie eher dieses Digital Hub Beispiel leben wollen. Die sagen dann, hey, mir ist eigentlich klar, ich möchte gar nicht so einen Clash der Kulturen erzeugen. Es wird super schwer, Leute zu haben, vielleicht eine betriebsratgetriebene Kultur oder auch Leute, die einen gewissen Gehaltsband breiten, die mit gewisser Hardware, die in gewissen Arbeitsweisen, die gewohnt sind, da jetzt einfach zwei Tische daneben zu stellen und dann irgendwie so Komplett eine andere Welt zu schaffen wird schwer, deswegen lasst uns das mal künstlich isolieren, indem wir ein Digital-Hub bauen, fernab von unserer Zentrale, da laufen die Uhren anders, da ist der Markt anders, da haben wir vielleicht auch in der eigenen Gesellschaft, in der eigenen Gesellschaft gegossen, auch keine tariflichen oder betriebsredlichen Anforderungen, da können wir einfach freie hiren, da können wir auch eine Kultur schaffen, die wettbewerbsfähig ist. zu dem Standort. Versus ich möchte es halt inkludieren. Ich möchte eigentlich parallel den Versuch, Unternehmen das zu verheiraten. Das ist in der Praxis eigentlich nicht so sehr empfehlenswert, weil das sehr selten gelingt. Nicht, weil man das nicht kann, sondern weil man schlichtweg die Zeit nicht hat. Also es sind so zwei parallele Aufgaben. Ich habe auf der einen Seite so viel Druck, ein digitales Ergebnis zu erzeugen, irgendwie ein Produkt, ein Service, mich irgendwie zu transformieren, vielleicht sogar auch kommerziell neue Umsätze heranzuschaffen, vor allem Umsätze abzusichern, dass ich noch parallel sozusagen mit den Constraints eines Kulturwandels, ja, wenn ich mir das auch noch auferlege in der gleichen Zeit, dann schaffe ich es einfach nicht, dann wird es einfach zu schwer, ja, das ist eine sehr gute Aufgabe, ja, aber das ist, ich meine, da sieht man bei den meisten Firmen, ich glaube, eher den Versuch sozusagen umgekehrt, ja, dieses Hub zu bauen, dort von vornherein aber Leute auch aus der Zentrale reinzusetzen, ja, die Wissen haben und dann auch regen Austausch zu forcieren und dann so nach und nach bewiesene, etablierte Best Practices aus diesem neuen Welt auch in die alte wieder reinzubringen. Ich glaube, in dieser Folge, der Alex hat, glaube ich, mal eine Folge gemacht hier mit dem CEO von Klöckner, da haben die das ja ganz gut beschrieben, wie sie nach und nach dann eben auch Leute mitnehmen und schulen und der Bestandsorganisation auch die Zeit geben, die es braucht, um die Skills irgendwie ranzuschaffen, aber auch der neuen Organisation Zeit geben, nachweisbare, belegbare Ergebnisse zu produzieren, die dann auch als Beispiel dann auch nicht wegdiskutiert werden können. Und ganz klar, guck mal, das haben wir so gemacht, das hat gut funktioniert, jetzt ja auch anwenden.

Joel Kaczmarek: Gut, so, jetzt haben wir den Leuten fünf Best Practices für den Teamaufbau versprochen. Jetzt müssen wir mal liefern. Also, worauf kommt es an? Vielleicht gehen wir nochmal unsere fünf Punkte durch, die wir uns so im Vorfeld aufgeschrieben haben. Wir wollten ja anfangen mit der Anzahl. Da haben wir ja eigentlich gesagt, das, was ich quasi an Mitarbeitern suche, ist ja relativ eng verbunden mit dem Anspruch, den ich verfolge. Vielleicht fassen wir da nochmal ganz knallhart zusammen, was irgendwie da Best Practice ist, um das richtig so einzuordnen, dass man da möglichst effizient arbeitet.

Boris Lokschin: Also ich glaube, die Best Practice ist wirklich, fragt euch erstmal, wie viele Leute wollt ihr hiren, was ist sozusagen wirklich, was ist der Bedarf, also nicht, was kann ich machen, was kann ich mir leisten, sondern was braucht es? und das Ergebnis, was ihr wollt, so ein bisschen sozusagen reverse-engineert von dem eigentlichen Ziel, nicht kriege ich zwei Stellen bewilligt, sondern hey, ich möchte dieses digitale Produkt oder dieses digitale Service bauen und ich muss ihn bauen in zwölf Monaten, in sechs Monaten, whatever. Ja, was braucht es dafür? Welche Best-in-Class-Kompetenzen sind das? Ja, weil ich glaube, viele starten dann von unten. Ja, ich kriege aber nur zwei Leute und ich kann aber Leute hiren für maximal 50.000 Euro. Starte damit, was es braucht. Ja, und dann versuch das erstmal durchzubekommen und das auch zu fragmentieren und das auch zu belegen. Also Anzahl der Leute, weil das determiniert am Ende auch die Handlungsoptionen. Möchte ich fünf Leute, 10, 50, 150 oder 500 hiren? Und in welchem Zeitraum? Das ist die erste Frage. Und die 1b-Frage ist, wofür? Also was ist der Purpose? Also warum mache ich das? Warum hire ich nicht die zwei Developer oder die fünf einfach hier rein in meine Bestandsorganisation? Also mache ich das, weil ich mache das aus Kostengründen? Betrachte ich jetzt verschiedene Optionen, weil ich glaube, es ist günstiger, das woanders zu machen? Tue ich das, weil ich Skills brauche, die ich einfach nicht in Schwäbisch Gmünd finde, weil einfach diese Leute hier nicht da sind an dem Markt, sondern sind einfach an einem anderen Markt, ja? Tue ich das, weil ich glaube, dass ich Leute leichter abwerben kann von Wettbewerbern? Tue ich das, weil ich die Kombination aus drei, vier Skills, Entwickler, Produktmanager, QA in der Kombination nicht bekomme? Das sollte ich mir vorher aufschreiben. Wenn mir das nicht klar ist, dann ist die Diskussion über die Handlungsoptionen sehr schwierig, also ist der Entscheidungsbaum zu groß. Also definiert, wie viel, in welcher Zeit, wofür und dann kommt sozusagen der zweite Punkt.

Joel Kaczmarek: Kannst du da noch einen Tipp geben, wenn man jetzt eher, sage ich mal, Entwicklung mehr vor dem Hintergrund, ich glaube, du sagst sonst immer IT-Administrator in der alten Welt dazu, wenn ich jetzt eher aus der IT-Administrator-Sicht komme und jetzt mehr auf mich, auf die Developer-Sicht, Entwickler-Sicht einstellen muss. Ich finde, von außen betrachtet als non-Technologie-bewandter Mensch jetzt in der Tiefe, mal schwer einzuschätzen, brauche ich dafür fünf Entwickler, zehn, 50 oder 150. Ist ja jetzt auch nicht so, dass du sagen kannst, zehn Entwickler programmieren zehnmal so schnell wie einer oder 50, fünfmal so schnell wie zehn.

Boris Lokschin: Das ist ein guter Punkt, also es gibt ja so diese, vielleicht dazu so ein Mini-Exkurs, es gibt ja so diese 10x-Regel, die tatsächlich, das ist glaube ich auch das, was wir beobachten in der Praxis, womit sich gerade klassische oder traditionelle Unternehmen sehr, sehr schwer tun, das zu verstehen, dass es einfach in keinem anderen Berufsbild einen so großen Unterschied geben kann zwischen dem durchschnittlichen Berufsbild. Skill-Level und eben einem sehr guten. Also was das heißt, ist eben, dass, also mein Beispiel ist immer der Unterschied zwischen dem durchschnittlichen Taxifahrer hier in Berlin oder dem Rockstar-Taxifahrer, ja, sind vielleicht 10%, ja, also er kann vielleicht 10% schneller mich ans Ziel bringen oder einen halben Euro sparen, ja, viel mehr wird es nicht sein. Der Unterschied zwischen dem Super besten Picker in meinem Lager, den ich dort habe, der das Lager in- und auswendig kennt und seine Wege ein bisschen smarter optimiert und dem Durchschnittlichen ist vielleicht 10%, 15%. Der Unterschied zwischen dem Average oder dem Durchschnitts-Developer und dem Rockstar kann halt 10x sein. Das ist halt ein Verhältnis, was ich in anderen Berufsbildern so nicht habe. Diese 10x, die dann daherkommen, dass der einfach eine bessere Architektur vorschlägt, eine wartbarere Architektur, eine leicht upgradebare, eine, die mir auf der TCO, auf der Total Cost of Ownership-Sicht über die nächsten 3, 4, 5 Jahre signifikant Ersparnisse bringt. Das heißt, und das muss man dann im Verhältnis setzen auch zu Kosten. Diese Diskussionen, die dann häufig geführt werden, so kostet der jetzt 500 Euro brutto mehr pro Monat oder weniger. In dem Verhältnis zu 10x, 5x oder einfach mehreren x an Performance-Unterschied sind eben lächerlich. Die sind einfach in die falsche Diskussion, die falsche Optimierung. Das ist, glaube ich, der entscheidende Punkt, dass man da an der Stelle so ein bisschen drauf guckt und sich überlegt, was mache ich da? Welche Stellschraube möchte ich eigentlich tunen? Wenn ich mir das überlegt habe, dann, glaube ich, kann ich relativ leicht einfach auch den Rest davon ableiten und mir sagen, okay, Wenn mir klar ist, ich möchte folgendes Produkt, folgenden Service bauen, dann kann ich verhältnismäßig leicht selber auch diesen Personalbedarf validieren. Ich kann das machen, indem ich mir vielleicht für kurze Zeit Beratungskompetenz hole. Und da geht es ja gar nicht auf den Cent, genau das zu überschlagen. Ich muss sagen, guck mal, das ist im Wesentlichen mein Produktprojekt. Schaut da bitte drauf. Ich kann da drei Agenturen pitchen lassen. Ich kann mir zwei Berater holen. Ich kann mir einen Freelancer holen, der Architekt, Softwareingenieur etc. ist.um einfach ein Gefühl dafür zu bekommen. Ich glaube, am Ende des Tages ist die Faustregelund das ist ja so. die andere Beobachtung ist,die Companies, die digital erfolgreich sind,können ja grundsätzlich erstmal nicht genug Leute hirn. Ja, weil, warum? Weil der Business Backlog, also die Summe,ja, der Stapel an Ideen und der Stapel an Themen,die man eigentlich gerne machen wollen würdeoder die man ausprobieren möchte,ist immer größer als die Kapazität. Ich habe noch nie ein Unternehmen gesehen,wenn ich jetzt hier bei uns runtergehe,ja, ins Produktdevelopment und frage Leute,könnten wir auch doppelt so viele Developer beschäftigen,dann sagen sie ja. Wenn ich frage, können wir auch zehnmal so vielebeschäftigen, dann sagen sie ja. Wenn ich eine gesunde digitale Organisation habe, habe ich immer genug Ideen als Umsetzungsressourcen. Das heißt, an der Stelle ist das selten der limitierende Faktor. Es geht wirklich darum, was die Ambitionen sind. Und das, glaube ich, kann man gut runterbrechen und sagen, ich möchte eine digitale Transformation, ich möchte Produkt-Service A, B, C bauen. Das ist meine Idee, das ist vor allem meine Zeit. Wir hatten ja schon mehrfach darüber, dass Zeit eigentlich der wichtigere KPI ist. Also es geht nicht so sehr darum, was ich machen möchte, sondern möchte ich das eigentlich in sechs, neun oder zwölf Monaten machen. Und wenn ich diese beiden Parameter habe, dann finde ich immer Expertise auch für überschaubares Geld, die mir diesen Übersetzungsschritt helfen. Mir sagen, guck mal, wenn das der Scope ist und das die Zeit, dann ist vermutlich dein Bedarf 5, 15, 30 oder 50. Also das ist nicht das Problem. Und ich glaube, man kann da eher, also die Beobachtung grundsätzlich im Markt ist, dass die Leute eher unterambitioniert sindund eher unterstuffen. Ich kann mich nicht erinnern,in den letzten vier, fünf Jahrenmit einer Company gesprochen zu haben,die auf deren Hiring-und Recruiting-Pläne nicht geschaut haben,wo ich gesagt habe, Leute, ganz ehrlich,das ist too much. Also die 20 Leute braucht es nicht. Planen wir lieber mit fünf. Das passiert eher nicht. Es ist in den meisten Fällen wirklich so,dass du dann eher auf die Pläne guckst und sagst, Letzte Woche hatten wir wieder so ein Beispiel, da guckst du auf die Pläne und sagst, naja Leute, aber ihr plant jetzt hier für die nächsten drei Jahre einen stabilen Headcount, wie kann das sein? Ihr habt, weiß ich nicht, zehn Leute, die ihr da beschäftigt, paar Inhouse, paar mit einem Partner, Agentur, aber ihr habt doch hier gleichzeitig einen Rolloutplan von 14 Ländern. Das ist doch relativ klar, dass wenn ich das erste Land ausrolle, dass schon mal mindestens ein Teil des Teams sich für den Betrieb kümmert, um das, was einfach live ist. Ein zweiter Teil des Teams kümmert sich darum, das, was live ist, weiterzuentwickeln. Und ein dritter Teil kümmert sich um die weiteren Länder, die neuen Ideen, die neuen Features. Das heißt, aus eurem Zehn-Mann-Team, wenn du dann zwei, drei Leute abziehst für Betrieb, nochmal zwei, drei Leute abziehst für Bestand, dann hast du ja nur noch drei, vier Leute auf dem neuen Thema. Das heißt, du verlierst ja Speed. Also du hast ja nicht mal eine konstante Geschwindigkeit, sondern eine abnehmende. Natürlich musst du aufbauen. Also von daher ist das eher das Problem im Markt. Nicht, dass die Leute zu ambitioniert stuffen.

Joel Kaczmarek: Das hätte ich auch gerne mal gehört, dass man auf so einer Cocktailparty,wenn jemand mal steht und dann sagt, scheiße, wir haben zu viele Entwickler,die kosten uns so viel Platz, die brauchen wir alle nicht.

Boris Lokschin: Ich kann dir ein paar anbieten, hast du ein paar Tars für die. Das ist beispielsweise auch der Grund, warum zum Beispiel auch als eine andere valide Option,auch auf der Zeitachse, das liest man ja hin und wieder,zum Beispiel auch Firmen das beschleunigen, indem sie zum Beispiel Agenturen kaufen. Große wie kleine, ich habe das jetzt, einige unserer Kunden haben das gemacht,aber auch im Corporate-Umfeld sieht es so immer wieder, Genau diese beiden Probleme, Standort, Kultur, Zahl und Zeit, ja, dann eben abgekürzt werden, indem dann jemand sagt, okay, ich kann das jetzt versuchen zu machen oder guck mal, ich habe doch hier vielleicht einen Partner, ist vielleicht mal eine Lead-Agentur oder Leute, die ich auch schon kenne, die hier ganz close mit mir irgendwie zusammengearbeitet haben die letzten fünf Jahre. Da sitzen die doch schon 50 und ich weiß auch, ich bin vielleicht ein großer oder wesentlicher Kunde. Komm, zu den Jungs gehe ich und finde mal ein Modell, was für beide Seiten sinnvoll ist und hole die mal komplett an Bord. So, dann habe ich natürlich mit einem Schlag, ja, Zeit und Risiken gemanagt, ja, und sozusagen, ja, Aufbau, Inklusionsrisiken gemanagt, ja.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, ich erlebe ja so etwas öfters, dass Agenturen eher so auf der Vertriebsseite auch eingekauft werden. Dass man sagt, man will Kunden vielleicht für sein Produkt haben, die aber im Vorfeld gar nicht verstehen, warum es das braucht. Also das habe ich jetzt, also IBM macht das ja ganz groß, Accenture macht das ja ganz groß, dass die ganzen Beratungen teilweise auch ihre Inhalte da weiter vertreiben. Aber gutes Stichwort, wenn es um Anzahl, Headcount, Ambitionslevel geht, was ist denn sonst so mit klassischen Equihires? Also dass man vielleicht auch Wettbewerber kauft, dass man einfach Firmen am Markt kauft, die was Artverwandtes machen.

Boris Lokschin: Genau, also das ist eine gute Option, wie gesagt, genauso wie eben dann auch Dienstleister und andere zu kaufen. Also alles, was das Risiko Zeit primär, aber auch das Risiko sozusagen kulturelle Integration, Standort managen kann. Also natürlich ist das eine super Geschichte, wenn ich da schon 20 Leute sitzen habe, die im gleichen Umfeld oder im selben Umfeld unterwegs sind, die vielleicht eben Partner, Dienstleister von mir waren, die ich kenne, die gerne mit mir arbeiten, die auch als Team schon mal funktionieren, die auch die ganzen administrativen Dinge, Standort, Office, Co. alles schon aufgesetzt haben. Das sind ja alles Dinge, die mir Monate, wenn nicht sogar Jahre ersparen können. Auf der Zeitachse und eben ganz, ganz viel Risiko, dass es nicht funktioniert. Dass ich jetzt mich doch entscheide, in Dortmund das aufzubauen. Dann heiere ich die ersten drei Leute und zwei kündigen. Und die waren aber eigentlich der Brückenkopf. Und die habe ich eigentlich so als Figuren dort gesehen, die den Rest des Teams heiern. Die sind aber weg, weil sie doch keinen Bock haben. Das ist ja alles doof. Das ist ja alles ein Risiko, was ich dann mit einkaufe. Und was mich am Ende dann wieder Zeit und Geld kostet. Von daher ist das eine super valide Option, sich eben da umzuschauen nach Partner-Dienstleistern, Wettbewerbern und diesen Weg dann abzukürzen. Umso mehr Risks ich eliminieren kanndurch sowas, umso besser. Das ist immer noch eine bessere Optionals das besagte Beispiel vorhin,Near-Show, Off-Show, also sich dazu überlege,ich gehe in ein fremdes Land, eine fremde Kultur. Das kann gut funktionieren,wenn ich die Managementfähigkeiten habe. Das ist auch dann die zweite Best Practice. Fragt euch, was habt ihr für Fähigkeiten, was sind eure Skills? Konkret, habt ihr zum Beispiel die Bandbreite, also habt ihr sozusagen die Seniorität und auch die Bandbreite überhaupt eine Remote-Einheit, egal wo sie ist, ob sie in einer anderen Stadt oder in einem anderen Land oder in einem anderen Kontinent ist, zu managen? Habe ich die nicht, ja, dann auch da fallen dann irgendwie Möglichkeiten weg, dann tut lieber ein Gutes und versucht, die Kondition an eurem Standort zu optimierenund die Leute nah irgendwie heranzuholen. Wenn ihr sagt, hey, ich habe Leute,die haben das schon mal gemacht,ich habe hier Expertise,ich habe hier einen guten IT-Leiter,ich habe hier einen guten Produktmenschen,die haben das schon mal gemacht,die haben schon mal ein Remote-Team gemanagt,die kennen alle Risiken,die wissen, wie schwer das ist,da die Kulturen zu erleiden,aber sie kennen auch alle Vorteile Ja, sie wissen ganz genau, was die Do's und Don'ts sind, ja, wie ich die Leute vernetzen muss, wie ich sie austauschen muss, wie ich eine andere Kultur manage, wie ich mit Zeitzonen umgehe, wie ich mit Slack umgehe, ja. Wir sind gewillt als Company auch näher zusammen zurück, unsere, weiß ich nicht, interne Wikisprache umzustellen auf Englisch, ja, die nur noch Videokonferenz-Calls haben. Wenn ich Leute habe, die das können, und die Skills haben, das zu managen,dann ist das eine Option. So, wenn ich das nicht habe,dann ist das eine Kamikaze-Aktion. Ja, dann starte ich sowas,weil ich glaube, ich kriege in der Ukrainegünstigere Leute. Dann bin ich dann schon mal desillusioniert,weil das nur bedingt der Fall ist. Und dann kriege ich Leute,die in einem noch heißeren Markt sitzenals Developer in Berlin. Ja, die nicht drei Monate Kündigungsfrist haben,sondern zwei Wochen. Ja, die wegen 50 Dollar mehr Gehaltden Job wechseln. Ja, und dir den Stinkefinger zeigen,weil du einfach nicht der coolste Arbeitgebervor Ort bist und weil die sich fühlenwie so eine outgesourcete Einheitund nicht wie Teil der Company. So, und das kann also ganz, ganz schnell dahinter umschlagen, wenn ich das nicht managen kann. Und noch schlimmer ist es, wenn ich eben dann über zehn Zeitstunden, ja, Leute in den Philippinen versuche zu verarzen, die vielleicht auch asiatisch dann eher in so einer Ja-Sager-Kultur sind, ja, die schwerer, ne, wo ich schwerer verstehe, ob sie es verstanden haben, ja, die, wo auch grundsätzlich sozusagen mehr mit Zahl und Quantität erschlagen wird, also ist dann schwierig. Wenn ihr nicht die Management-Skills habt oder sie nicht an Bord holen könnt, dann lasst es, dann holt ihr euch alle Risiken ins Haus, aber nicht die Upside von diesen Modellen. Könnt ihr es managen, schaut euch das sehr genau an, dann könnt ihr sehr, sehr gute Vorteile haben, weil ihr schneller hiren könnt, vielleicht einen Preisvorteil habt, vielleicht auch schneller, besser, rarere Skills bekommt, nicht nur den einen Rockstar-Developer in Pattaya am Strand, sondern dann vielleicht 10, Genau, bei Minsk sitzen, ja, aber diese Leute wollen auch abgeholt werden. Sie wollen abgeholt werden, sie wollen inkludiert und gemanagt werden. Das ist kein Selbstläufer.

Joel Kaczmarek: Was sind denn so die wesentlichsten Anforderungen, wenn du sagst, dieser zweite Best Practice, die Managementfähigkeit deines externen oder internen Teamaufbaus, worauf kommst du an? Also du hast jetzt gesagt, ich brauche Leute, die das können, aber was müssen die denn konkret können?

Boris Lokschin: Sie müssen grundsätzlich Erfahrung haben mit IT-Management. Sie müssen IT-Teams führen können. Und sie müssen natürlich Erfahrung haben, damit eben Remote-Teams zu managen. Und das ist einfach grundsätzlich so, dass ich ein verteiltes Team, egal wo, also umso mehr es verteilt ist, also habe ich nur zwei Standorte, ist es schon direkt verteilt. Habe ich fünf, ist es noch komplexer. Habe ich fünf davon in drei Ländern, wird es noch komplexer. Habe ich fünf in drei Ländern, davon in zwei Zeitzonen. Also die Komplexität steigt. So habe ich jemanden, der das schon mal gemacht hat, der sagt, guck mal, Ich habe in meiner Karriere, bei meinem vorherigen Arbeitgeber oder in meiner vorherigen Company, habe ich genau das gemacht. Das ist ein Teil meiner DNA. Ich weiß ganz genau, wie das funktioniert. Ich weiß, wie ich per Skype, Slack manage. Ich weiß, welche Anforderungen ich habe. Ich weiß, wie ich Aufgaben stelle. Ich weiß, wie ich mit Jira arbeite. Ich weiß, wie ich Dinge abnehme, wie ich die Qualität sichere. Ich weiß, wie ich kulturell die Integration schaffe. Ich weiß, wie ich kulturelle Pitfalls abfange. Ich habe das einfach gemacht. Ja, so, dann habe ich den Skill, so wenn ich jemanden habe, der sagt, naja, ich habe bisher eigentlich immer nur IT-Projektleiter gemacht für Leute im selben Büro, ja, und ich weiß gar nicht, was auf mich zukommt, wenn ich auf einmal mal zwei Leute in Minsk gesitzen habe oder zehn Leute in Pakistan, dann ist das erstmal schwierig, ne, also ich brauche Leute, die grundsätzlich sozusagen verteilte Teams gemanagt haben und umso verteilter und umso sozusagen komplexer die Struktur, oder nochmal eine Komplexität, auch innerhalb eines Projekts, ja, habe ich jemanden, es gibt Leute, die haben Programme, so ein Programm ist dann sozusagen,sind dann mehrere Projekte unter einem Dach,ja, also ich baue ein großes Produkt,das dann vielleicht in drei Teile geschnitten,so und ein Team baut ein Teil und sitzt in Kiew,das andere Team sitzt in Berlin,das Team, was den Betrieb und SupportFollow the Sun 24-7 macht, sitzt auf den Philippinen,so wenn ich so jemanden habe, der das kennt und weiß,dann nehme ich mir ganz, ganz viele Risiken vom Tischund dann kann ich auch valide über sowas diskutieren, ja. Habe ich das nicht, ist das eher erstmal schwierig. Ja, würde ich wahrscheinlich erstmal sukzessive anfangen und dann eher in Standorten im gleichen Land oder in der gleichen Stadt oder in der gleichen Zeitzone reden wollen und nicht direkt das so überkompliziert machen.

Joel Kaczmarek: Dritte Best Practice, also wir hatten jetzt die Anzahl und die damit verbundenen Ambitionen, wir hatten die Managementfähigkeiten und bei beiden Themen schwang ja so ein Stück weit mit das Thema Purpose Kultur, also viel oft das Wort Kultur. Ich vermute, dass das ein sehr, sehr kritischer Faktor ist in dieser ganzen Zusammenarbeit, gerade über Standort und Zeitzone hinweg. Was ist deine Empfehlung?

Boris Lokschin: Meine Empfehlung ist ganz klar, fragt euch, und das ist auch nicht gut oder schlecht, ihr müsst euch einfach diese Frage ehrlich beantworten, was für eine Kultur wollt ihr schaffen? Wollt ihr eben inkludieren oder sucht ihr Leute, die Teil dieser Company sind, Teil dieser DNA, die genauso behandelt werden, die genauso gemanagt werden, die den gleichen Zugang zu Informationen haben, die ihr genauso behandelt, also natürlich im Rahmen der gesetzlichen und arbeitsrechtlichen Bedingungen eines jeden Standorts, die aber grundsätzlich für euch und auch für die Leute in dem Heimatstandort, denen das auch so erklärt wird,denen das genauso kommuniziert wird,dass guck mal unserehier Spreakeroder Digital Compact Family,sie wächst,wir expandieren,wir haben weitere Standorteodersuch dir eigentlich nur,such dir sozusagen nur nach einer guten,günstigen oder schnellen Erweiterungvon Kapazität,so ein bisschen soeinen neuen Produktionsstandort. So, und wollt ihr Leute genauso mit Zuckerbrot und Peitsche managen, ja, seht sie genauso, die sind nicht Teil eurer Kultur, die sind sozusagen für euch ein Dienstleister oder die sind für euch einfach nur, ja, sozusagen eine Ressource, ja, und mit allen Vor- und Nachteilen. Das muss man sich einfach fragen, was halt nicht funktioniert ist, die ganzen Vorteile nehmen zu wollen und zu sagen, ja, ich gehe jetzt in einen neuen Standort oder ich gehe vor allem in ein neues Land, was eine noch heißere und noch kompetitivere Arbeitsmarke hat, einen noch arbeitnehmerfreundlicheren Markt. So, und glaube, dass ich nur, weil ich jetzt aus Deutschland oder USA mir dort jetzt 20 Leute in Kiew einkaufe, die dann aber auch spüren lasse, dass sie eigentlich überhaupt nichts mit mir zu tun haben, dass sie, das doofe Wort geknechtet mal sozusagen zu verwenden, dass ich manage sie genauso, als wenn sie irgendwie Ressourcen sind, dann brauche ich mich nicht wundern, wenn die Leute schnell gehen, wenn sie schnell kündigen, wenn ich dann viel Rotation habe, wenn ich keine gesunde Kultur habe, wenn die Leute nur einen Job im besten Fall nach Vorschrift machen. So, das funktioniert nicht. Also fragt euch, was für eine Kultur wollt ihr schaffen? Beides hat Vor- und Nachteile. Das eine ist nicht schlechter, ihr müsst euch nur darüber im Klaren sein und dann ergibt sich eben was daraus. Ihr wollt die Leute inkludieren, dann müsst ihr auch bereit sein in sowas wie Reisen und Austausch. Auch innerhalb Deutschlands, jetzt geht es gar nicht um Near-Show-Offshore, auch wenn ihr drei Standorte in Deutschland habt oder zwei, natürlich ist das mit Kosten verbunden. Ihr müsst Leute zwischen den Standorten reisen lassen, ihr müsst ihr zu den Firmen feiern hin und her bewegen, ihr müsst vielleicht in Videoconferencing investieren, ihr müsst vielleicht in Kulturthemen und Workshops investieren, ihr müsst Das hat einen Preis, diese gemeinsame Kulturschaffung, genauso wie es eben umgekehrt ist. Wenn ihr sagt, naja, es ist eben isoliert, dann ist es isoliert, dann wundert euch aber auch nicht, wie die Leute sich auch dementsprechend benehmen. Dann nehmt ihr auch die Downfalls. Und ganz häufig sehen wir, dass eben diese Fragen nach Kultur und Purpose eben nicht sauber beantwortet sind oder dass man sich sozusagen aus falscher emotionaler Scham, so Bullshit-Bingo-Purposes gibt und sagt, naja, natürlich wollen wir, dass das irgendwie alles inkludiert wird, aber in Wirklichkeit lebt man es nicht so. Klassisches Beispiel, wir haben einige Kunden, die dann eben anfangen, zum Beispiel mit Nearshoring und dann ist natürlich klar, dass wenn ich die Leute dann kulturell ranholen möchte, dass ich auch die Sprache anpassen muss. Wenn ich einen Slack- oder einen Skype-Kanal habe und ein Internet-Wiki habe, in dem alles auf Deutsch ist, alle Dokumente, in dem auch soziale Kommunikation und Interaktion auf Deutsch passiert, dann exkludiere ich Leute. Dann kann ich nicht erwarten, dass die sich als Teil des Teams fühlen, wenn die Sprache nicht umgestellt ist, wenn man nicht als Regel rausgekommen ist, ab jetzt kommunizieren wir alle auf Englisch, damit jeder mitlesen kann, damit jeder mitlachen kann, damit jeder Jokes sharen kann, damit jeder Links reinwerfen kann. Sonst ist doch klar, dass das Team sich nicht abgeholt fühlt. Also einfach nur als kleiner Kleiner Punkt. Man sagt immer so, Trust needs touch. Also ich muss auch Leute zusammenbringen. Ich kann nicht Trust erwarten zwischen Leuten, sehr, sehr schwer, Leute, die sich nie gesehen haben, Leute, die nie ein Bier getrunken haben. Wenn ich sage, naja, ich habe da Leute, ich profitiere davon, dass sie günstiger sind und am anderen Ort sitzen und ich investiere nicht, sie mal einmal im Jahr zur Weihnachtsfeier herzuholen oder sie zweimal im Jahr zum Sommerfest zu holen. Sommerfest und Weihnachtsfeier. Dann kann ich auch nicht erwarten, dass der Joel und der Boris, die sich noch nie gesehen haben, die nur virtuell per Jira kommunizieren, Vertrauen haben, dass sie mal gemeinsam wissen, hey, der andere ist auch cool. Wir sind gemeinsam im Projekt. Es ist wichtig, dass wir das gemeinsam schaffen. Da kann ich auch gar nicht diesen gemeinsamen Sinn erzeugen. Das sind so die Dinge, die man beachten muss.

Joel Kaczmarek: Also meine Vermutung wäre ja, dass sich ganz viele diese Kulturfrage gar nicht stellen, sondern dass man eigentlich immer nur in der Lohnarbitrage denkt oder im Tempogewinn, dass ich sozusagen eigentlich nur den Kostenfaktor vor Augen habe. Und ich frage mich jetzt die ganze Zeit so, weil du gesagt hast, bei beiden gibt es irgendwie Downsides und Upsides. Hast du jemals erlebt, dass das Isolatorische phänomenal viel, also sozusagen einen so positiven Effekt gebracht hat, dass man sich wirklich erlauben kann, die kulturell nicht mehr anzubauen?

Boris Lokschin: Naja, das kann schon sein, wenn man die Tasks sauber schneidet, also wenn ich irgendwie einen sehr arbeitsteiligen Prozess habe und mir sage, okay, es gibt isolierbare Prozessschritte, bei denen erwarte ich einfach, dass ein gewisses Resultat herangekarrt wird, dass es auch klar scopbar, ich kann sozusagen klar definieren, was ist Input, was ist Output, was erwarte ich von dem Team. Ich kann klar definieren, was sozusagen die Schnittstelle ist. Ich kann klar die Bonus- und Malusinstrumente definieren, dann funktioniert das schon. Oder wenn ich zum Beispiel, es gibt große IT-Organisationen, große Companies, die sagen, sowas wie Support ist getrennt. Ich habe irgendwie, ich habe eine sehr inkludierte R&D- und Produktorganisation, die bauen das, die bauen das Produkt. Und wenn es dann gewartet wird, dann habe ich ein in Indien outgesourcetes Call- und Support-Center, da profitiere ich davon, dass ich Viele Leute haben die Englisch können, die in 24, 7 Stunden sozusagen arbeiten können, die Helpdesk mir anbieten. Viele große Systemintegratoren arbeiten zum Beispiel so, dass sie sagen, ich habe 5000 Leute in Indien sitzen oder auf den Philippinen, ich mache hier vor Ort die Strategieberatung, ich mache hier das UX-Design, ich mache hier das Account-Management, ich mache hier die Software-Architektur. Sobald das klar ist, schiebe ich das eigentlich rüber, irgendwo, wo ich für ein Zehntel der Kosten das schnell produzieren kann und ich gebe auch dem Kunden hinterher die Upside wieder und sage, guck mal, hinterher Betrieb, Wartung, machen wir von dort, kostet dich aber auch nur ein Fünftel von dem, wie es in Deutschland ist, aber hier alles, was, man nennt das dann so Client- oder Customer-Facing ist, da hast du mit uns hier direkt die Interaktion und die Berater sitzen hier in der Nähe und können in einer Stunde mit dem Zug zu dir kommen.

Joel Kaczmarek: Wie ist es denn mit der anderen Seite? Also ich meine, manchmal staune ich, dass es Unternehmen gibt, die hunderte oder tausende von Mitarbeitern haben und keine Firmensprache auf Englisch haben. Ich habe vier Mitarbeiter inklusive mir und wir überlegen schon auf Englisch zu switchen. Bei Gründerszene haben wir es, glaube ich, bei 25 oder so gemacht. Was macht es denn aber mit so einer Organisation, wenn ich quasi diesen Kultur-Touch herstellen will? Du hast ja gesagt, Trust needs Touch. Was macht es denn mit dem Bestand? Hast du da so Beobachtungen, wie sich das irgendwie einpegelt?

Boris Lokschin: Naja, das ist natürlich genau die Frage. Ich kann ja auch das, was ich als inklusive Maßnahme aufsetze, das kann ja zur Exklusion führen von bestehenden Leuten. Also habe ich eine Organisation, bei der ich vorher gar nicht gecheckt habe oder vielleicht auch gar nicht weiß, ob die Leute auf einem guten Business vielleicht auch Social Level Englisch können. Wenn ich da auf einmal sowas einziehe, dann brauche ich mich nicht wundern, wenn auf einmal die sonst sehr regen und sehr sozial und humorvoll geführten Diskussionen im Slack-Channel auch zum Zum Erliegen kommen oder austrocknen oder wenn die Leute einfach auch nicht mehr sozial interagieren oder wenn sie sich nicht verlässlich artikulieren können in den Business-Meetingen. Also natürlich muss ich das checken, weil ich kann damit natürlich Leute auch ausschließen, weil ich das einfach gar nicht bedacht habe, dass ich hier zehn Leute habe, die seit 25 Jahren hier sind und die vielleicht auch top sind in ihrem Job, aber das letzte Mal Englisch in der Schule hatten. Oder vielleicht höchstens in der Uni oder mal im Urlaub nach dem Weg gefragt haben. Das sind so Dinge, das muss ich ja beachten. Und dann muss ich mir überlegen, was ist denn überhaupt machbar? Und ist das okay? Also möchte ich diesen Weg gehen? Ich kann auch das hier akzeptieren und sagen, auch das ist jetzt für mich natürliche Selektion. Ja, ich nehme das hin und nach vorne raus ist das einfach der Weg. Und ich muss gucken, dass ich eben ab jetzt Leute auch hier in der Zentrale heire, die Sprache können und die, die wollen und können. Die werden nachziehen, die werden sich bemühen und die nicht, die werden wahrscheinlich ausscheiden. Ich kann das einfach hinnehmen und sagen, das ist sozusagen der Weg und da führt kein Weg dran vorbei, das muss so sein. Oder ich kann das eben auch vorbereiten und sagen, komm, wir machen das jetzt Step by Step und wir führen die Leute zusammen und wir machen das in Schritten. Es übers Knie zu brechen, ist halt schwierig. Also gerade, wenn ich eine Remote-Organisation habe, da sind es auch Anforderungen an Du verlierst ja Spontanität, du verlierst ja Dinge wie irgendwas über den Tisch zu werfen, du verlierst ja Dinge wie Kontext, dass wir beide an dem Tisch sitzen, dass wir beide gehört haben, was die Aufgabe ist, dass wir beide den gleichen soziokulturellen Hintergrund haben und beide das Gleiche verstanden haben von dem, was der Kunde uns gesagt hat. Auf einmal musst du jede Aufgabe dokumentieren, auf einmal musst du für alles eine saubere Anforderung in Jira oder was auch immer dein Tool ist aufschreiben. Das sind vielleicht auch Dinge, die ziehst du auch in der Altorganisation ein, das war gar nicht notwendig. Da saßen vorher zehn Leute und die haben alles irgendwie auf Zuruf gemacht und sich verstanden und wenn nicht, haben sie kurz geschnackt. Und plötzlich ist die Regel, für alle Tas wollen wir jetzt eine saubere Projektplanung haben. Natürlich ist das gesund für die Organisation. Du hast Dokumentation, du hast klare Aufgaben, du hast damit einen klaren Prozess, du hast einen klaren Übergabepunkt. Aber du hast halt zehn Leute, die nie so gearbeitet haben und für die das auch erstmal rüberkommt wie Ballast oder wie Schikane oder wie eine zusätzliche Verkomplizierung von deren Arbeitsschritten. Und wenn du die nicht abgeholt hast, wenn die nicht allein sind, wenn die nicht den Value auch für sich darin sehen, das zu tun, dann werden sie auch das Neue immer abstoßen. Die werden immer sagen, wegen denen können wir nicht mehr im Slack auf Deutsch schnacken. Wegen denen muss ich jetzt jeden Blödsinn aufschreiben. Wegen denen kann ich jetzt das und jenes nicht mehr tun. Doof. Und das ist natürlich auch so eine Ablehnungshaltung, die du gar nicht erzeugen willst.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hatten wir von unseren fünf Best Practices schon mal drei. Anzahl, Managementfähigkeiten, Kultureinbindung. Skills haben wir noch gar nichts zu gesagt. Also die Fähigkeiten, die ich mir eigentlich reinhole.

Boris Lokschin: Genau, ich glaube, die vierte Best Practice ist wirklich, ja, überlegt euch sehr genau, welche Skills ihr braucht und Skills sozusagen wirklich im vollen Spektrum des Wortes. Also wir hatten darüber gesprochen, wie viele Leute brauche ich und mit welchem Zweck, ja, um dein Beispiel mit dem thailändischen oder mit dem russischen Developer in Thailand wieder aufzugreifen, ja. So, ist meine Aufgabe hier ein Rockstar Engineering Team zu stuffen? was aus sehr raren Skills besteht, für das es sowieso nur ganz wenige Profile gibt und wo ich deswegen auch an andere Standorte gehe, also ist das der Grund, weil ich einfach diese Skills in dieser Quantität und der Zeit hier nicht finde, dann muss ich mich vielleicht dem Markt beugen und wenn dann klar ist, dass der Blockchain-Developer, der in dieser Technologie bewandert ist und verfügbar und bezahlbar ist, und sozusagen willens ist für mich zu arbeiten, wenn das nun mal nur dieser Dimitri ist, der in Pattaya gerade am Cocktail schlürft, dann ist das so, dann habe ich einfach Glück oder Pech gehabt, je nachdem wie man es sieht und dann habe ich diese Bedingungen des Marktes zu akzeptieren, ja, dann habe ich aber diesen einen Spike, dieses eine Peak an Ressourcen oder möchte ich eben oder suche ich eigentlich nach Breite, also wenn meine Aufgabe ist, ich möchte eigentlich 20 PHP-Developer aufbauen, ja, die meinen, E-Commerce-Business oder mein Content-Management-Business konstant mit neuen Features versorgen. Dann ist es vielleicht eine andere Aufgabe, für die ich auch andere Optionen habe. Ich brauche dann nicht, mich dem Markt so stark herzugeben. Ich muss dann auch nicht akzeptieren, dass 20 Developer in einer Partei am Strand sitzen. Ich muss auch nicht akzeptieren, dass 20 Developer an 20 Stränden sitzen, sondern wahrscheinlich Würde ich mir eher Optionen angucken, wo ich diese Leute gesammelt, managebar an einem Standort finde, der meinen Management Skills, die wir gerade gesprochen haben, auch entspricht. Also entweder ist das eben ein Remote-Standort oder ist das eben ein Standort in Deutschland. Aber ich muss mich dem dann nicht beugen. Und das muss man sich eben überlegen. Und da kommen dann ganz unterschiedliche Themen irgendwie bei raus. Ich glaube, umso spezieller es wird, umso komplexer oder umso mehr muss ich mich anpassen. Wenn ein Tesla nach 200 Experten sucht für autonomes Fahren oder sozusagen künstliche Intelligenz für diesen Bereich, dann wird es einfach davon auf der Welt wahrscheinlich nicht so viele Experten geben. Dann gehen die dahin, wo die sind oder versuchen eben alles, um die zu holen. Aber wenn ich 20 Java, 20 PHP, 15 JavaScript-Developer suchen möchte, Und umso leichter der Task, wenn ich einfach nur fünf Leute brauche, die WordPress-Templates wegknipsen, dann habe ich wahrscheinlich die Qual der Wahl. Dann kann ich von irgendwelchen Freelance-Börsen bis hin zu Studenten aus allen Möglichkeiten schöpfen. Also fragt euch, welche Skills sucht ihr? und davon abgeleitet, dann muss man ein bisschen schauen, ob man nach des Marktes Pfeife tanzt oder eben selber auch die Bedingungen setzen kann.

Joel Kaczmarek: Wenn ich in dem Bereich noch gar nicht aktiv bin, kann ich ja vielleicht Skills noch gar nicht einschätzen. An wen wende ich mich dann?

Boris Lokschin: Ich glaube, da gibt es wirklich gute Berater. Also ich glaube, jeder hat ja irgendeine Agentur oder irgendeinen digital affinen Partner. Leute, die einfach, wir hatten es ja vorhin schon, die einfach auf mein Projekt oder auch auf mein Projekt vorhaben. Vielleicht habe ich ja noch gar kein Projekt, aber ich habe ein Vorhaben, ich habe eine Vision. Ich möchte mein Unternehmen da und da hinbringen, die mir das helfen können, das erstmal in managebare Einzelteile runterzubrechen. Wenn ich da gar keine Skills habe, also wir hatten ganz am Anfang das Thema Agentur oder Partner, ist das, glaube ich, ein super guter Schritt, weil dem ja auch helfen kann beim initialen Hiring. Wo sich viele sehr schwer mit tun, dass es irgendwie auch eine witzige Beobachtung ist, Dieser Nukleus, diesen Nukleus zu schaffen, das ist leicht, wenn ich sage, ich habe hier einen geilen CTO oder ich habe einen Architekten, ich habe einen coolen Product-Menschen und die hiren jetzt ihr Team, wo auch immer. Lokal, Remote, spielt keine Rolle. Wenn ich diesen Nukleus nicht habe, also dieser erste Hire, diese ersten zwei, drei Hire, die sind super schwer. Weil angefangen damit, dass ich eben gar nicht weiß, welches Profil ich suchen soll, bis dahin dazu, dass wenn ich es weiß, ich eigentlich gar nicht gut interviewen kann. Wir haben so viele Kunden, denen wir offerieren und sagen, Leute, ihr wollt ein Team aufbauen, komm, wir helfen euch. Diesen ersten lokalen CTO, Tech-Lead oder Architekt, den interviewen wir mit euch. Weil realistischerweise, wenn derjenige, wenn ihr das Glück habt und der kommt dann nach Schleswig-Holstein zum Interview, ist das Risiko sehr hoch, dass der auch genauso schnell wieder geht. Ja, weil die Fragen, die ihr ihm stellt oder die Fragen, entweder die Fragen, die ihr ihm stellt oder die Fragen, die ihr euch stellt, nicht zufriedenstellend beantwortet werden können. Und dass er dann so eine adverse Selektion hat. Der, der dann mit so wischiwaschi Antworten zufrieden ist oder sie gibt, ist eigentlich der, den ihr gar nicht wollt. Also von daher, holt euch dort Kompetenz rein. Das kann eben ein guter Partner sein, das kann eine Agentur sein, das kann irgendwie ein Experte sein aus eurem Netzwerk. Also ich glaube, heute ist so der Digitalisierungsgrad der Branche jetzt schon auch hoch. Irgendjemand wird mal da finden und lasst ihn sozusagen drüber gucken auf diese ersten Schritte.

Joel Kaczmarek: So, und als letztes Best Practice habe ich von Boris heute wieder ein schönes englisches Wort gelernt. Da können wir mal zwei, drei Sätze drüber sagen. Ringfenzen. Man kann es sich so ein bisschen schon vorstellen. Also einen Zaun sozusagen im Kreis um einen herum bauen. Sprich, es geht eigentlich um Portionierung, den Zuschnitt von Strukturen, so verstehe ich das. Beschreib doch mal vielleicht, was du damit meinst.

Boris Lokschin: Was sich gut gezeigt hat in der Praxis ist, dieses Ringfencing sauber zu tun, also sich zu überlegen, wie viel Komplexität erzeuge ich durch das unnötige Verteilen von Leuten, von Teams. Also Beispiel, ich habe vielleicht ein kleines agiles Team, das sind ja normalerweise so sechs bis acht Leute und dann habe ich zwei bei mir in Schwäbisch Gmünd, einen habe ich in Berlin.

Joel Kaczmarek: Der Armort ist so überstrapaziert jetzt, ne?

Boris Lokschin: Ja, drei sind dann nochmal in Minsk und einer war Also das ist natürlich ein denkbar schweres Setup. Oder auch, ich habe ein Team von zehn Leuten in Schwäbisch Gmünd, habe ich sogar geschafft. Und jetzt möchte ich aber mit Nearshoring anfangen. Und mein Weg, das zu tun, ist mir nochmal zwei Leute als Extension oder als Verlängerung dieses Teams in, sagen wir mal, in Kiew zu hiren. Das ist meistens, also da ist sehr häufig in der Realität, ist dann der Aufwand, der Nutzen nicht gut balanciert. Ich habe dann so zwei versprengte Soldaten irgendwo sitzen, die nicht so richtig inkludiert sind. Ich habe dann acht Leute in der Zentrale, die eben an einem Tisch sitzen, die reden in der gleichen Sprache, kommunizieren, die eigentlich sich sozusagen mehr unter Druck gezwungen fühlen, auf Englisch zu reden. Und da kommt meistens kein gutes Ergebnis bei raus. Also was wirklich eine gute Erfahrung ist, ist, schneidet das sauber. Also zum Beispiel, wenn ich schon anfange mit neuen Standorten oder mit, also egal, ob innerhalb Deutschlands oder in anderen Ländern, Dann versucht auch, das Produkt in den Service zurechtzuschneiden. Also baut in sich geschlossene, funktionierende Teams. Also macht ein Team dann eben auf von vier, fünf Leuten. Die sollen sich dann um gewisse Funktionalitäten, also sozusagen klar abgesteckte Funktionalitäten oder Produkte oder Services kümmern. Die sollen lieferfähig sein, die sollen auch als Team funktionieren. Das heißt nicht, dass sie nicht integriert sein sollen, also definiert klare Schnittstellen, wer gibt Anforderungen rein, wie testet man das, wie bringt man die Gewerke zusammen. Aber so dieses, ich habe irgendwie ein verteiltes Konstrukt an versprengten Einzelleuten, erzeugt mir Overhead als Nutzen. Und deswegen lieber Ringfenzen, lieber einen kleinen Zaun drum machen, sozusagen eine kritische Masse an Leuten in diesen Zaun zusammenführen und die dann auch als Team funktionieren lassen. Und dann kriegt man sehr, sehr gute Ergebnisse hin normalerweise.

Joel Kaczmarek: Gut, wir fassen zusammen. Wir haben also mit den Erfordernissen vorneweg begonnen, indem wir gesagt haben, man sollte sich über die Zahl der Leute Gedanken machen, haben darüber gesprochen, ob man eher Inhouse oder Agentur produziert, welcher Standort die Rolle spielt und ob man das Ganze eher inkludieren sollte oder als eine Art Digital-Hub laufen lassen. Und wir haben das Thema Near-Show und Offshore angeschnitten. Und dann waren eigentlich so unsere fünf Best Practices in den Bereichen Anzahl der Mitarbeiter und da in dem Bereich quasi das Ambitionslevel setzen. Sich zwei aber auch zu fragen, was sind meine Managementfähigkeiten in dem Bereich? Und drittens, wie kann ich diesen ganzen Bereich in meine Kultur andocken oder will ich das vielleicht gar nicht? Und die abschließenden beiden Punkte waren, welche Skills brauche ich eigentlich, wofür, wo kriege ich die her? Und wie kann ich die dann vielleicht so portionieren, dass sie möglichst effizient bei mir arbeiten? So, bestimmt gibt es noch mehr Best Practices. Wir heben ja hier keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Lasst uns gerne wissen, wenn wir es vergessen haben, per Mail, per Kommentare und so weiter und so fort. Und für den Moment danke ich dir aber ganz herzlich und freue mich schon wie immer aufs nächste Mal mit dir, lieber Boris.

Boris Lokschin: Dankeschön.