Lexikon zum Hören: Business Talk

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovate or Die-Podcast von digital kompakt. Go! Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute nimmt mich der gute Boris Lokschin von Spryker mit auf eine Reise. Ihr kennt das wie in so einem Lexikon, Deutsch-IT, IT-Deutsch, wenn wir heute besprechen. Und zwar, vielleicht findet ihr euch auch manchmal in der Situation wieder, dass ihr in der Digitalisierung befindlich seid, dass ihr mit vielen Leuten zu tun habt, die so Neudeutsch sprechen, was man überhaupt nicht versteht. Ganz viele Anglizismen, ganz viele Abkürzungen und man blamiert sich manchmal sogar, ohne es zu merken. Damit euch das nicht passiert, wollen Boris und ich heute ein bisschen Klarheit schaffen. Lieber Boris, schön, dass du da bist.

Boris Lokschin: Guten Morgen.

Joel Kaczmarek: Hast wahrscheinlich oft mit so Geschichten zu tun in deinem Job, oder? Also du kannst ja auch nochmal ein, zwei Sätze über Spryker vielleicht sagen und wie du mit Kunden zu tun hast und in welchen Kontexten du dich so bewegst. Das machst du vielleicht nochmal ganz nett deutlich.

Boris Lokschin: Ja genau, also Spryker, wir sind ein Commerce-Technologie-Anbieter, bauen eine Commerce-Technologie, die B2B, B2C, Marktplatzgeschäftsmodelle enabelt. Umso komplexer, umso weiter weg von so Standard-E-Commerce-Retail, umso besser, umso mehr, glaube ich, profitiert man davon. Wirklich teilweise sehr, sehr große Cases eben weltweit, die auf der Plattform gebaut werden. Und wir haben da zu tun, so ziemlich mit allen, ja, angefangen von dem Konzern, die durch die Digital-Transformation schreiten, versuchen, ihre Modelle auf die Straße zu kriegen, bis hin zu wirklich innovativen Start-up-Modellen, die dann gebaut werden oder Corporate-Greenfield-Modellen. Und da hat man, glaube ich, viele Schnittmengen, teilweise mit Kollegen aus der IT, teilweise mit Business-Marketing-Verantwortlichen, aber auch Vorstände und Geschäftsführer. Und was da einfach auffällt, ist, dass da ganz viele Begriffe rumschwirren und viel auch Bullshit-Bingo sozusagen im Markt ist. Und was auffällt, ist, dass ganz häufig die Leute nicht ganz sattelfest sind, teilweise auch zu ihren eigenen Ungunsten, was die Definition von Metriken angeht, oder auch einfach nicht in der Lage sind, die simpelsten Parameter zusammenzubekommen. Und deswegen versuchen wir heute mal, so viel zu covern, wie wir es schaffen, in einer halben Stunde.

Joel Kaczmarek: Gut, wir können ja mal technisch starten. EDV ist ja immer so ein Lieblingsbeispiel, was du gerne nennst im Vergleich zu IT. Also früher hieß es EDV, sagst du dann immer. Wollen wir damit mal anfangen?

Boris Lokschin: Also EDV, glaube ich, wirklich so die Mutter der Begriffe elektronische Datenverarbeitung. Ja, so hieß das ganz, ganz früher, als es noch keine modernen Begriffe dafür gab und das nur nicht so Hightech-lastig war. und so die Zeit der Mainframes und Großcomputer, Großrechner. Findet man immer noch sehr, sehr häufig den Begriff, vor allem auch in Titeln. Ja, der EDV-Leiter, den gibt es noch. Ja, der ist dann in manchen Unternehmen dann transformiert über die Zeit, ist dann vielleicht der IT-Manager geworden oder der CIO. Aber ganz häufig ist tatsächlich der EDV-Leiter so ein bisschen angestaubt, ja, häufig dann mit ganz viel Verantwortung für nicht nur die großen Backend-Systeme, Finanzbuchhaltung, Warenwirtschaft, sondern eben auch eigentlich für alles, was digital ist, als einen Rechenschieber. Und deswegen auch so ein bisschen leicht angestaubter Begriff, ja, zumindest wenn es sozusagen um die moderne Customer-Facing-Digitalwelt geht.

Joel Kaczmarek: Anderes Thema, was ich finde, was oft unterkommt und das knüpft ja daran an, sind so diese ganzen Titel, die man hat, also CIO, CTO, CDO, dass man vielleicht mal versteht, wofür die stehen, also was heißt die Abkürzung und vor allem aber auch, wie unterscheiden die sich in der Rolle, also was ist der Unterschied zum Beispiel zwischen einem CIO und einem CTO, ist das genau dasselbe oder nicht, vielleicht wollen wir ja damals auch mal ein paar Sachen sagen.

Boris Lokschin: Vielleicht mal bei dem CIO angefangen, wie ich gerade gesagt habe. Häufig so eine Evolutionsstufe, zumindest titelseitig, leider nicht immer fachlich, von dem EDV-Leiter hin eben zu einem CIO. Das ist meistens eine etwas weiter gefasstere Rolle als der CTO, also CIO, Chief Intelligence Officer, ist mehr oder weniger. für alle IT-Belange dann zuständig. Das mag dann eben strategische Themen umfassen, operative Themen umfassen, teilweise Change-Management-Prozesse bis hin zu teilweise eben Security, Hardware und Co. Also meistens sehr, sehr, sehr, sehr breit. Und auf der anderen Seite gibt es eben den CTO, den Chief Technology Officer. In den großen Themen gibt es teilweise beide. Das heißt, es gibt jemanden, der ist verantwortlich für die Auswahl der Technologie, also das, wie bauen wir Dinge, welchen Technologiestack verwenden wir, was ist unsere Strategie, was nehmen wir an proprietärer Technologie, Open-Source-Technologie, welche Frameworks verwenden wir, wie ist das Team aufgestellt, Genau, also häufig ist sozusagen der CTO in großen Firmen eine Schnittmenge. In eher modernen oder Digital-Only-Companies gibt es meistens nur den CTO, der ist dann derjenige, der verantwortlich ist für das Bauen des digitalen Produkts. Der hat dann meistens jemanden unter sich, der das Engineering-Team, also das Entwicklungsteam leitet, hat aber dann auch die R&D-Teams, die an den Reporten, Architekten. und eben andere Rollen. Das heißt, der Chief Technology Officer, also eher die modernere Form, vor allem wenn es eben Unternehmen sind, die ohne Legacy-IT starten, quasi keine anderen Systeme zu managen haben, als das, was sie bauen. Und der CIO häufig eine etwas ganzheitlichere, weitergefasste Rolle. Und Chief Digital Officer dagegen ist nur so eine etwas neuere Wortkreation, die häufig im von digitaler Transformation in Unternehmen eingeführt wird. Da geht es eben darum, Modelle zu digitalisieren, wie der Name schon sagt, mit all den Falschstrecken, die man also machen kann, ganz häufig falsch aufgehangen, ja, nur als irgendwie dotted line zum Vorstand, ohne richtige Befugnisse. Weil die Grundidee ist schon, dass der Digitalisierungsofficer alten Wein in neue Schläuche gießt. Ist aber schwierig, weil man eben in den allermeisten Fällen das nicht sauber gelöst bekommt. Ja, wer reportet eigentlich an ihn? Hat er am Ende sozusagen auch die Möglichkeit, Dinge umzusetzen oder ist er dann doch angewiesen, gewiesen, mit dem CIO, CTO zu arbeiten. Reportet jemand aus dem Business an den Sales Marketing oder ist er eigentlich in so einem Elfenbeinturm und alleine und muss sich irgendwie strategische Themen überlegen und dann versuchen, zwischen allen hin und her zu moderieren. Teilweise klappt das. Manchmal hat man tatsächlich die Befugnisse, Schadensbefugnisse richtig geschnitten, aber in vielen Fällen leider nicht. Und dann ist der Chief Digital Officer ein zahnloser Tiger.

Joel Kaczmarek: Wollen wir uns auch mal ein bisschen reinwagen in so technische Details, was so im Bereich KI sich hier bewegt, also ist das auch was, wo du oft Berührungspunkte hast, also ich sag mal AI, Künstliche Intelligenz, Machine Learning, Deep Learning, neuronale Netze, sind das auch so Themen, die eigentlich Leute, die sich in der Digitalisierung befinden, in deinem Kundensegment auch, dass du da öfters Berührung hast?

Boris Lokschin: Nicht so tief rein bis in die neuralen Netze hinein, ja, aber AI und Machine Learning sind schon Themen, die man häufig antrifft. Es gibt ja auch die großen Cloud-Plattformen, die mittlerweile sehr fortschrittlich sind und Machine Learning-Tools einem geben, ja, also am Ende sozusagen Algorithmen, die Muster erkennen, ja, in verschiedenen Zusammenhängen, die erkennen können, ob auf einem Bild zum Beispiel die Sonne scheint oder nicht, ja, über eben repetitive Muster häufig, die einfach sehen, okay, wenn ich genug Material diesem Algorithmus zur Verfügung gebe, dann kann er irgendwann mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit unterscheiden zwischen Sonne scheinen oder Sonne scheinen nicht oder Katze ist drauf oder Katze ist nicht drauf. Und AI ist dann wirklich nochmal quasi eine Stufe weiter oder nochmal eine Stufe anders, wo du davon ausgehst, dass du eben selbstlernende Systeme hast, die nicht nur Muster erkennen, sondern die neue Verknüpfung selber bilden können. Ist in den In allermeisten Fällen, sozusagen jetzt aus dem normalen, digitalen, ist AI seltener. Ja, also Machine Learning trifft man heute häufig. Die meisten Such-Engines haben irgendeine Form von Machine Learning. Die meisten Recommendation-Engines, die man zum Beispiel im Online-Handel vorfindet, also wo einem Produkte empfohlen werden, haben irgendeine Form von Machine Learning. Die meisten Personalisierungs-Algorithmen haben irgendeine Form von Machine Learning im Hintergrund, ja, und erkennen dann den Muster und Wiederverkaufsraten und Co. AI ist dann nochmal sozusagen, was so die praktische Anwendbarkeit angeht, etwas seltener.

Joel Kaczmarek: Gut, wir wollen ja auch nicht quasi der Brockhaus der Digitalwelt werden, aber dass man den Leuten mal ein grobes Handwerkszeug an die Hand gibt, ist glaube ich schon ganz sinnvoll. Nächster Themenkomplex, für mich so, wenn man sich über Projekte Gedanken macht, dann gibt es ja gerne mal so ein paar Stichworte, sowas wie ROI, TCO, MVP, KAK oder CAC oder CAC, Customer Lifetime Value, CLV, OPEX, KYPEX, das sind sozusagen so ein paar Wirtschaftskennzahlen, die ich mit dir gerne mal noch durchreiten würde. Fangen wir mal an mit den erstgenannten, also ROI zum Beispiel.

Boris Lokschin: Genau, also ROE ist, glaube ich, noch das vermeintlich Einfachste, also Return on Invest. Also wann rechnet sich sozusagen eine Investition, die ich tätige? Das ist dann meistens irgendwie ein Zeitpunkt, in dem man eben ganz klar sagt, ich habe jetzt 100 Euro investiert in die Anschaffung von meinem neuen Tool oder habe jetzt 100.000 Euro für die Anschaffung meiner neuen Webseite bezahlt. Und rechte dann ganz klar einen Business Case dagegen und sage, okay, wenn ich dieses neue System eben kaufe, dann gebe ich 100.000 Euro aus und dann mache ich folgenden Umsatz und folgenden Ertrag. Und spätestens nach dem dritten Jahr oder nach der tausendsten Bestellung habe ich eben einen positiven Case, habe ich mein Investment sozusagen retourniert, habe das wieder zurückverdient. Meistens wird man diese Metrik hören oder vorfinden, wenn man intern irgendwie vielleicht im Sales Marketing ist, ja, und an der Geschäftsleitung im Vorstand zuarbeitet, neue digitale Cases entwickelt. Weil man eben häufig um Budget kämpfen muss. Das hatten wir, glaube ich, in den letzten paar Folgen auch ein paar Mal thematisiert. Dann tun sich eben viele ein bisschen schwer, weil es ihnen nicht genug Erfahrungspunkte gibt mit, naja, was ist eigentlich eine richtige Größenordnung? Man fragt dann häufig gefühlt nach mehr Geld als das, was irgendwie die Entscheider einem geben wollen. Oder als das, was sich für die Entscheider als richtig anfühlt. Und anfühlt hier in Anführungszeichen, weil das ist eben wirklich nur ein Fühlen, gibt eben wenig Erfolg. erfahrene, digital affine und erfahrene Manager, die sagen können, ja klar, natürlich muss eine Webseite so viel kosten oder ein Shopsystem oder ein PIM oder ein CRM. Das heißt, meistens ist es irgendwie, ja, wenn die Filiale kostet das, das kann doch nicht sein, dass hier so eine Webseite das kostet. Das heißt, was da eben immer gut ist, ist eben ganz klar auch den ROI aufzuzeigen und zu sagen, guck mal, das ist meine Erwartung, weil am Ende des Tages jede Investition ja leicht zu rechtfertigen, wenn ich das in den richtigen Kontext tue. Wenn ich sage, guck mal, ich brauche 100.000 Euro und vielleicht kriege ich das in 10 Jahren wieder zurückverdient, dann ist die Wahrscheinlichkeit wahrscheinlich eher, gering, dass sowas funktioniert. Wenn du sagst, ich brauche 100.000 Euro und ich habe es in der Woche zurückverdient, weil ich habe hier einen total explosiven Case und ich glaube, die Kunden werden total darauf abgehen und ich werde ganz viele Bestellungen generieren und diesen Kanal haben wir heute nicht, dann ist das wahrscheinlich ein total super Investment. Umso längerfristiger so ein Investment ist oder umso unwahrscheinlicher das Zurückverdienen, umso schwerer ist es natürlich dann für einen auch das Geld zu bekommen. Kennt jeder aus der eigenen Welt auch, aus der offline Welt auch. Umso wahrscheinlicher, umso schneller das Geld scheinbar zurückkommt, umso leichter tut man sich vielleicht dann auch diese Beträge dann freizugeben.

Joel Kaczmarek: Passend dazu TCO.

Boris Lokschin: TCO ist eine wichtige Metrik, so die Total Cost of Ownership, also was sind die Gesamtkosten über den meistens festgelegten Zeitraum, wird man häufig vorfinden im Bereich von Softwarekäufen. Also wenn sozusagen man als Kunde, Marketingleiter, Salesleiter, IT-Leiter Software einkauft, dann ist die Frage ganz häufig, was ist eigentlich der TCO der Lösung? Warum stellt man die Frage? Weil man unterscheiden muss ein bisschen zwischen, Was sind die Einmalkosten? Also Beispiel, ich habe irgendwie initiale Projektkosten. Ich baue mein Shop-System auf oder meine Website auf, bezahle die Agentur, bezahle vielleicht den Softwarehersteller für das erste Jahr Lizenz. Da habe ich einen Betrag, der kann groß oder klein sein, aber spielt erstmal keine Rolle. Und dann kommt es darauf an, was sind eigentlich die Gesamtkosten für das Weiterentwickeln und für das Hosten. und das Betreiben dieser Lösung über zum Beispiel drei oder fünf Jahre. So, da kann die TCO-Rechnung stark abweichen von der Darstellung des Initialinvestments. Es kann gut sein, dass ich vielleicht Hersteller A und B vergleiche und der Hersteller A mir sagt, okay, ich baue dir das Ding für 50.000 Euro und der Zweite, ich baue dir das Ding für 300.000 Euro. Das erst mal total schräg aussieht und man sich denkt, wow, ja, das ist ja komplett krass. Jetzt sage ich ja sechsfache und der erste Partner ist viel besser. So, und dann guckt man sich die Rechnung über die Folge ja an und sieht, okay, ja, aber bei dem ersten Partner war schon drin, ja, die Betreuung der Webseite, ja, die jährlichen Updates waren schon drin, Die Hosting-Kosten waren auch schon mit eingerechnet. Da war vielleicht irgendwie nochmal irgendein Hoodie in Form von Trainings und Zertifizierung. Und der andere Partner, da kommt auch drauf, das Hosting, der Support, die wollen noch eine Fee pro Transaktion vielleicht von mir haben für das Payment. Die wollen jährlich Geld haben fürs Update. Da ist eine eingebaute Preissteigerungsklausel drin. Und, und, und, und, und. Und plötzlich, summa summarum, wenn ich eben die Kosten auf die drei oder fünf Jahre vergleiche, lande ich bei dem einen vielleicht bei 400.000 Euro und der andere eben bei 700.000 Euro. Und plötzlich ist eben dieses Initialinvestment nicht mehr so relevant. Warum ist das wichtig? Es kommt ganz stark darauf an, wie man vergleichen möchte. Habe ich ein sehr, sehr begrenztes Initialbudget und ist mir das nach vorne raus vielleicht egal, wenn der Case fliegt, wie sich die Kosten entwickeln? kann das trotzdem eine Entscheidung sein für den 50.000 Euro Case. Und das machen die meisten mittleren Diskursen eben schon, dass sie eben sich angucken, okay, was ist eigentlich alles drin über die Laufzeit? Und dann eben sich den TCO angucken. Kann das eben dazu führen, dass ein Case, der vermeintlich initial besser ausschaut, eben über die Mittel- bis Langfristigkeit komplett anders eben zu rechnen ist.

Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich schon enthalten in dem, was du gesagt hast, aber noch nicht explizit angesprochen. CLV und CAC.

Boris Lokschin: Also das sind nochmal zwei andere Dinge. Mit CAC geht es dann eher um so eine Performance- oder Erfolgsmessung aus dem, was ich dann mache mit meinem Investment. Also wenn TCO meine Gesamtkosten sind für den Betrieb, dann gucke ich mir eben an, ja, was sind eigentlich meine Kosten. Also CAC, Customer Acquisition Costs, ja, wenn ich gerade in Online-Modellen, bei denen es ja in irgendeiner Art und Weise darum geht, dass sich Leute bei mir auf der Webseite verfangen, ja, über vielleicht Paid-Werbung, Facebook, Google, zu mir kommen oder irgendwie. Ich habe gewisse Marketing- und Sales-Aufwendungen, um einen Kunden zu akquirieren. Wenn ich ein Enterprise-Software-Business bin, wie zum Beispiel bei Spiker, habe ich da auch Offline-Anwendungen. Das heißt, ich habe Sales-Leute, die dann im Markt unterwegs sind, die auch bezahlt werden wollen. Das heißt, die Gesamtkosten. die ich habe, um eben eine Transaktion zu tätigen, egal wie klein sie ist. Das ist dann vielleicht bei dem Schuhhändler der Kauf von ein paar Sneakers. Was kostet es, die im Marketing-Sales-Funnel einzufangen? Bei einem Softwareanbieter ist es vielleicht das Verkaufen einer Softwarelizenz und beim Immobilienmakler ist es vielleicht das Platzieren einer Immobilie. Wenn ich die Gesamtkosten dagegen rechne, dann ist das der sogenannte Kack. Was sind die Kosten pro Akquisition? Und was man dann eben dagegen stellt, ist der CLV, der Customer Lifetime Value. Das heißt, man überlegt sich gerade bei wiederkehrenden Geschäften oder bei Geschäften, bei denen man erwartet, dass sie wiederkehrend sind. Also zum Beispiel, wenn ich eine SaaS-Subskription habe und ich habe eine Newsletter-Mailing-Software, die ich verkaufe, dann bekomme ich jedes Jahr Geld vom Kunden. Der Kunde zeichnet dann vielleicht für eine bestimmte Anzahl von Jahren, zum Beispiel zwei Jahre initial. Und ich weiß einfach aus Erfahrung, dass die Kunden normalerweise bei mir im Schnitt vielleicht drei bis vier Jahre verwalten. Das heißt, ich nehme dann den Kundenwert der vier Jahre, und rechne den so ein bisschen gegen den CRC. Ich frage mich also, was es mich gekostet hat, initial diesen Kunden zu gewinnen. Was ist der erwartete Wert über die Zeit? Also nicht für die erste Transaktion. Es gibt auch Geschäftsmodelle, die nicht wiederkehrend sind per se. Also wieder das Beispiel, ich kaufe einfach Schuhe. Das heißt jetzt nicht, dass ich jetzt alle meine Schuhe für die gesamte Familie immer bei dem gleichen Schuhhändler kaufe. Trotzdem wissen die natürlich aus Erfahrung, dass ein Kunde, der gewonnen wurde, der vielleicht dann mit gewissen Marketing- und Kundenbetreuungsmaßnahmen auch bei Laune gehalten wird, dass die Wahrscheinlichkeit sehr hoch ist. und die Kosten für eben den Neukauf oder die Wahrscheinlichkeit steigt, auch das rechnen die rein. Und meistens geht das sogar so weit, gerade bei vielen Handelsmodellen, dass man durchaus den Kauf nimmt, vielleicht in der ersten Transaktion oder in der zweiten auch Geld zu verlieren. Also man sagt sich, okay, ja, der Joel kauft jetzt ein paar Schuhe, die kosten 50 Euro, hat aber vielleicht 56 Euro gekostet, ihn initial zu gewinnen. Das ist okay, weil ich weiß, dass er im Schnitt eher 2,9 Mal bei mir nochmal kaufen wird in den nächsten Jahren. Und darauf wettet man dann ein Stück weit. Und das ist bei solchen Software-Modellen auch häufig so, dass ich eben höhere Kacks habe als der Vertragswert des ersten Jahres oder annähernd so hohe. Und deswegen guckt man sich immer das im Verhältnis an. Das ist auch ein guter Tipp. dann eben für die Sales- und Marketingleute hier unter euch, wenn ihr eben Business Cases rechnet und auch auf den ROI hinaus wollt für eure Entscheider. Ja, schaut euch an, was sind am Ende sozusagen die Kundengewinnungskosten? Was erwartet ihr an Werten? Was sind die Gesamtkosten? Ja, die Total Cost of Ownership, das gibt es insbesondere für Betrieb, Software, Hosting, Personal. Was kostet der gesamte Case komplett? Und wie schaut das eben aus? Und das kann man relativ leicht überschlagen, gerade wenn man zum Beispiel so Ausgründungen gesprochen, Corporate Greenfield-Modelle. Wenn man so ein ganzes Geschäftsmodell mal rechnen will, dann macht es total Sinn, das alles reinzurechnen.

Joel Kaczmarek: Das Kacks, was du gerade meintest, schreibt sich CAC und dann S für Plural, also diese Customer Acquisition Costs. Jetzt gibt es ja noch OPEX, CAPEX und, wenn ich mich nicht täusche, wenn man beide zusammenzählt, auch noch die TOTEX. Kannst du da noch was zu sagen? Klingt so lustig, oder?

Boris Lokschin: Totex ist so ein bisschen die Summe aus OPEX und CapEx. Also OPEX relativ einfach abgekürzt eben für operative Ausgaben, Expenditures, also Aufwand für den operativen Betrieb. Das können eben Dinge sein, die einfach immer wieder anfallen, um eben Dinge am Laufen zu halten. Das können Dinge sein wie Stromkosten, das können Dinge sein wie eben meine Subskription, ja, wenn ich eben für eine Software quasi Laufen bezahle, das können eben Mietausgaben sein etc., CapEx ist eben quasi das Gegenteil. Das sind quasi Investitionsausgaben. Also wenn ich einmalig investiere, um eben etwas Neues zu bauen oder anzuschaffen oder zu erneuern manchmal. Das kann eben der Kauf einer neuen Softwarelösung sein oder der initiale Kauf. Das kann der Kauf einer Immobilie sein, die dann später abgeschrieben wird oder von einer Fertigungs- oder Produktionsanlage. Warum ist das wichtig, gerade im Digitalumfeld? Weil auch da viele Modelle, Lizenzmodelle unterschiedlich angeboten werden. Ich habe Cloud-Modelle, ich habe On-Prem-Modelle, kommen wir gleich noch zu, die teilweise eben auch unterschiedlichen Einfluss haben. Für viele Unternehmen ist es zum Beispiel total wichtig, die OPEX im Griff zu halten, also sicherzustellen, dass die laufenden Ausgaben und somit auch die laufenden Betriebskennzahlen nicht überladen werden. CapEx zum Beispiel ist für viele dann häufig nicht ganz so schwierig, wenn der Zugang zum Beispiel zu Kapital da ist, wenn ich in Dinge investiere, die ich abschreiben kann, also die dann sozusagen übergehen in mein Vermögen, in mein Eigentum, dann zu sagen, guck mal, ich habe jetzt hier eine Million Euro rausgegeben, aber das gehört mir auch, ich habe jetzt die Software, ich habe jetzt die Immobilie, die schreibe ich jetzt einfach ab über die nächsten Jahre, ist dann vielleicht eine bessere argumentative Linie als eben, ich habe jetzt jedes Jahr 300.000 Euro laufende Kosten, ja, und das läuft einfach weiter und skaliert in meinem Umsatz. Manchmal ist es genau umgekehrt, dass manche Unternehmen sagen, wow, ja, CapEx habe ich gerade nicht, ja, das ist schwierig, also investieren kann ich gerade gar nicht, aber das über die Jahre verteilen und schön sauber und jedes Jahr einen kleinen Betrag, am besten performanceabhängig, geht total gut. Also genau diese Diskussion müsst ihr, wenn ihr auf der Business-Seite seid, dann führen mit euren Partnern, euren Dienstleistern, euren Softwareherstellern. Müsst euch darüber klar sein, was wollt ihr, weil die meisten Anbieter sind relativ flexibel mit unterschiedlichen Impact dann auf das Modell. Überlegt euch, was habt ihr für eine Company? Ja, es kann super sein, wenn ihr zum Beispiel sagt, hey, ich möchte nicht sparen an der Qualität oder an dem Umfang von dem Projekt oder dem Produkt, was ich kaufe. Ich bin aber fein damit, das über eine längere Zeit umzulegen und das eher als eine Betriebsausgabe quasi dann laufen zu lassen. so klassisches SaaS oder eben Cloud-Modell, versus. wenn ihr gerade ein bisschen viel Geld habt und nicht wisst, wohin damit und kein Problem habt, auch einmal Investitionen zu tätigen, insbesondere in Dinge, die in euer Eigentum übergehen, also auch geistiges Eigentum, Anschaffung von IP zum Beispiel, kann das eben nochmal ein großer Hebel sein in den Verhandlungen. Also da würde ich mir an eurer Stelle immer Gedanken vorher zu machen und dann auch offen mit den Anbietern über diese beiden Optionen sprechen.

Joel Kaczmarek: Schön. Also wir hangeln uns jetzt ein Stück weit durch Kostengeschichten durch und jetzt sollten wir auch nochmal die Umsätze weiter aufgliedern. Speziell, also ich würde mal anfangen ein bisschen eher so E-Commerce orientiert und dann können wir ja mal SaaS aufmachen. Was man im E-Commerce-Bereich ja auch öfters hört, ist sowas wie GMV oder auch COX, also Cost of Goods Sold. Vielleicht sagen wir da auch mal zwei, drei Sätze zu.

Boris Lokschin: Genau, GMV hört man ganz häufig, auch hier beide Stakeholder. Also wenn man auf der Sales-Marketing-Seite ist, dann spricht man häufig über GMV und rechnet seine Business-Cases häufig, gerade bei so Marktplatz-ähnlichen Modellen. Also da geht es am Ende über den Brutto-Warenumsatz, der dann über eine Plattform kommt. Der kann identisch sein. zum Netto-Warenumsatz, mehr oder weniger, wenn ich der Einzige bin, der auf meiner Plattform verkauft oder nicht viele abzuziehen habe. Wenn ich zum Beispiel ein Marktplatzmodell habe, in dem ich sage, okay, ich verkaufe meine Produkte, ich biete aber auch anderen die Möglichkeit, also so ein klassisches Beispiel wäre dann eben Amazon, die sagen, ich habe auf meiner Plattform, weiß ich nicht, 100 Produkte und von denen sind 50 von mir selber und 50 Listen noch eben Partner oder Lieferanten von mir, ja, im eigenen Namen. Dann verkaufe ich 100 Produkte, ah, 50 Euro, habe 5.000 Euro GMV, muss aber natürlich dann das rausrechnen, was ich an Umsatz an meine Partner eben weiterzugeben habe und von dem ich vielleicht eine Marge oder eine Vermittlungsprovision einbehalte. und habe gleichzeitig nette Umsätze eben für Ware oder Produkte, Dienstleistungen, die ich selber angeboten habe. GV ist auch häufiger ein Begriff im Bereich Software-Lizenzierung. Auch da, gerade bei so transaktionalen Modellen, zum Beispiel im Commerce-Umfeld trifft man das häufig, dass eben viele Hersteller sagen, okay, ich möchte irgendeine Form von Erfolgspartizipation haben und die möchte ich eben ausdrücken oder koppeln an die Zahl der Bestellungen, also Anzahl von Orders oder eben GV. Also umso mehr Umsatz du machst über die Plattform, die ich dir gebe, umso erfolgreicher bist du und umso höher deine Bereitschaft wahrscheinlich dann mit mir eben auch zu teilen. Ja, und umgekehrt, wenn du natürlich nicht viel Umsatz machst und nicht so erfolgreich, dann zahlst du auch weniger.

Joel Kaczmarek: Also ich meine, die Abkürzung GMV steht ja für Gross Merchandise Volume und ich übersetze mir das immer, ehrlich gesagt, mit Außenumsatz. Also das Beispiel, was du gerade hattest, wenn Amazon jetzt über einen Händler bei sich auf dem Marktplatz was verkauft, was 100 Euro kostet, kriegt selbst 15% Provision, wäre der Außenumsatz 100 Euro und der Innenumsatz 15. Ist das sozusagen korrekt? Genau, genau. Einmal aufgepasst im Leben, das ist ja was Feines, sehr schön. So, Cox hatten wir noch, Cost of Goods Sold.

Boris Lokschin: Genau, Cost of Goods Sold, glaube ich, relativ simpel. Ja, wie der Name schon sagt, also was kosten die Produkte, die ich hier verkauft habe? Also eben nicht Total Cost of Ownership und auch nicht total Kost, sondern Cost of Goods Sold. Häufig in so Handelsmodellen, wenn ich ein paar Schuhe verkaufe, dann hat eben das Produkt, was ich verkauft habe, einen gewissen Kostensatz, gewisse Einkaufskosten. Das heißt also, ich ziehe sozusagen die eigentlichen Waren oder Materialkosten über dieses Cost of Goods Sold ab. ab und habe dann eben darüber hinaus verschiedenste weitere Kostenpositionen, die ich dann eben drauflege. Das kann sowas sein wie Kosten der IT, des Betriebs, des Systems, Maintenance-Support-Kosten, Akquisitionskosten, also der Kack sozusagen, wie teuer war es, die Kunden zu kaufen, wie teuer ist der Betrieb der nötigen IT-Systeme, was haben die Schuhe selber gekostet, was ist der Warenmaterialwert von diesen Schuhen selber, was habe ich vielleicht noch an allgemeinen Management- und Admin-Aufwendungen für die gesamte Company, die ich umlege, ja, auf jede Transaktion, wo ich sage, die sogenannte SG&A, wo ich sage, Sales General Administrative Costs, ja, wo ich sage, okay, am Ende habe ich nochmal einen Block, das ganze Management-Team und irgendwelche Admin-Themen, die will ich jetzt auch mal umverteilen und über einen Schlüssel jeder einzelnen Transaktion nochmal ein paar Cent zuweisen und so baust du das dann insgesamt auf. Ich habe dann den Umsatz, deine Kosten und Goods holt, habe dann weitere Kostenpositionen, habe dann am Ende sozusagen hoffentlich eine Form von Deckungsbeitrag.

Joel Kaczmarek: Ich könnte mir vorstellen, viele Manager, die uns jetzt zuhören, müssen ins Top-Management reporten und haben dann solche Themen wie EBIT oder EBITDA, mit denen sie konfrontiert werden. Nehme ich das richtig an? Also ist das sozusagen realer Austausch, dass du als mittleres Management dann irgendwie dich damit auseinandersetzen musst, wie viel EBIT du machst?

Boris Lokschin: Ja, also gerade sozusagen bei mittelständischen Firmen und auch bei dem einen oder anderen Konzern schon. Also das ist leider, muss man sagen, nicht leider im volkswirtschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Sinne, aber leider im Sinne von digitalen Modellen häufig eine Metrik, die zu sehr akzentuiert wird. Es gibt erstmal grundsätzlich gar kein Problem mit EBIT oder EBITDA. Also EBITDA ist am Ende sozusagen das, was du da verdienst, bevor du anfängst, Abschreibungen da nochmal zu ziehen und Steuern zu zahlen. Drückt dir erstmal nichts anderes aus, als dass am Ende was übrig und hängen bleibt, um das mal ganz salopp sozusagen auszudrücken. Das Problem ist ein bisschen dabei, und das hatten wir, glaube ich, auch in ein paar Folgen schon behandelt, ist der Fokus auf die falsche Metrik zur falschen Zeit. Also insbesondere, wenn ich Modelle aufbaue oder sozusagen Modelle skalieren möchte, kann es gut sein, dass eben andere Parameter, wie zum Beispiel Wachstum, Market Share, den ich gewinne, Relevanz beim Kunden, Top of Mind, irgendwie Share Wallet, Zufriedenheit des Kunden mit dem neuen Service, ja, irgendwie Promoter Scores, dass das vielleicht relevantere Metriken wären in der Anfangszeit, bevor man anfängt, eben hardcore Wachstum, betriebswirtschaftliche Optimierung durchzuführen. Dann fange ich das zu früh an, bedeutet das ja erstmal nichts anderes, als dass ich eben maximal entweder meine Kosten unter Kontrolle halte, also nicht mehr Geld ausgebe, als ich einnehme. Das führt meistens dazu, dass ich nicht genug investieren kann, dass ich immer nur ganz, ganz vorsichtig, weil ich weiß ja vorher noch nicht, was reinkommt. Das heißt, meine Kosten halte ich dann mit Absicht gering, gucke, was kommt rein, dann gebe ich nochmal eine Mark mehr aus, wenn ich ein bisschen mehr verdient habe, als ich geplant habe. Also in Summe führt das zu meistens sehr zögerlichen Investitionen, zu sehr zögerlichen Aufwendungen im Bereich R&D und vor allem eben dazu, dass man Innovation und auch Exekutionsgeschwindigkeit abwirkt. Wenn ich eher umgekehrt agiere und sage, okay, ich möchte jetzt erstmal maximal Boden gut machen, ich möchte sozusagen die Kunden-Schnittstelle besetzen, Market Share gewinnen, ja, ich möchte zusehen, dass ich einfach Anteile habe in dem Bereich, dass ich einfach relevant bin, dass ich die coolste, zufriedenste, am meisten daumengelobte App bekomme und ich werde mir dann später Gedanken darüber machen, wie ich auch die Profitabilität optimiere. Also sprich, entweder erreiche ich irgendeine Form von Economy of Scale, also irgendwann habe ich dann eine Umsatzkurve, die schneller wechselt als die Kosten, weil ich einfach genug kritische Masse habe und die Leute alle auf die Plattform kommen und ich weniger ausgeben muss für Kundenakquisitionen oder eben umgekehrt, ich kriege es hin, meine Kosten zu senken, weil ich am Anfang irgendwie Dinge einfach schnell hinbaue und mir dann Gedanken mache, wie kann ich irgendwie die Nutzung der Server effektiver gestalten, wie kann ich weniger Lizenzen nutzen für die gleiche Zahl von Usern etc. Und da merke ich auch persönlich, in viel zu vielen Gesprächen ist zu viel zu früher EBDA-Fokus, wo man sich eigentlich fragt, naja, das ist wie mit jeder anderen Investition auch. Ich kann nicht von einem Medikament, was noch nicht entwickelt ist, direkt ein EBDA verlangen oder von einem Automobil, was noch nicht gebaut ist. Ich muss halt erstmal Aufwendungen in Forschung, Entwicklung, Marketing, Sales stecken und muss das auch tun in vollem Glauben darauf, dass es funktioniert. Und da sind viele eben, was digitale Modelle angeht, Zu zögerlich, erwarten zu früh EBDAs. und dann gibt es zwei Effekte. Entweder werden die Modelle schön gerechnet, das ist der häufigste. Also da wird eine Tabelle gebaut von dem sogenannten Business Case, der dann auf Papier schön aussieht, aber dann entweder Topline oder Bottomline an der Realität vorbei. Also einfach viel zu ambitioniert, was die Umsätze angeht, sozusagen unrealistisch oder einfach viel zu wenig Kosten eingeplant. Also man kann das Ding gar nicht vernünftig auf die Beine stellen, um da irgendwie wettbewerbsfähig zu sein. Oder der umgekehrte Effekt ist, nicht die Cases werden schön gerechnet, sondern man bekommt das Geld, aber ist dann so vorsichtig in der Exekution, dass der Markt einen komplett abhängt.

Joel Kaczmarek: Also um nochmal hier den Wikipedia-like Abkürzungsronkel zu geben, also EBIT wäre Earnings Before Interest in Texas und bei EBITDA kommt dann noch Depreciation and Amortization hinzu. Also richtig spaßige Geschichten hier aus der Betriebswirtschaft, die wir durchklüngeln. Vielleicht noch ein Wort, was man öfters hört, wenn man mit Startups zu tun hat, ist Cashflow.

Boris Lokschin: Ja, genau. Also Cashflow ist am Ende das frei verfügbare, sich im Umlauf befindende Cash, was irgendwie nicht gebunden ist. Also mal ganz blöd gesagt, das Geld, was ihr auf dem Konto habt, plus minus sozusagen das Geld, was euch andere schulden. Ja, ich erkläre es jetzt mal so ganz simpel. Also was gibt es vielleicht noch an ausstehenden Rechnungen, ja, die euch zur Verfügung stehen? Was habt ihr sozusagen an Guthaben? irgendwie? Banken, da geht es jetzt nicht um, was sind eure Anteile zum Beispiel wert, ja, oder was ist irgendwie der Wert von der Immobilie, die ihr gerade eingezogen seid, oder was ist irgendwie der Wert aller Computer, die ihr angeschafft habt, also das ist so ein gebundenes Geld, zählt hier nicht, ja, deswegen auch der Wort Flow, muss halt so zeigen, das Geld muss fließen können, fließen tut es eben, wenn es auf der Bank ist, oder ihr da Anspruch habt, im Sinne von, irgendwie da kommen jetzt Rechnungen rein, das Geld kommt auf euer Konto, im Blöd ist, wenn sozusagen der Cashflow nicht ausreichend ist. Wenn ihr nicht liquide genug seid, ja, dann könnt ihr natürlich laufende Ausgaben nicht bezahlen, nicht vorbezahlen. Das ist natürlich dann doof, ja. Dann ist man ganz schnell in der Situation, in der man nicht mehr zahlungsfähig ist, ja, und so ein Modell nicht mehr funktioniert. Bei großen Unternehmen genauso, ja. Also gerade, wenn ich digitale Modelle baue, ausgründe, Startups, Inkubatoren, Co. baue, muss ich natürlich dafür sorgen, dass da genug ist. Cashflow da ist, also da reicht es nicht zu sagen, dass die Synergie darin besteht, dass jetzt hier mein Corporate-Venture in dem gleichen schönen Gebäude sitzt oder auch ganz neue Tische bekommen hat, die alle höhenverstellbar sind und dass das sozusagen hier aus der Anschaffungsabteilung von dem Corporate irgendwie geflossen ist. Wenn es da keinen Cashflow gibt, ja, dann habe ich große Schwierigkeiten, das Server zu bestellen, ja, Leute einzustellen und andere Investitionen zu tätigen oder so Ausgaben zu tätigen. Dann bleibt es aber eben nur ein schönes Gebäude mit höhenverstellbarem Tisch.

Joel Kaczmarek: Gut, dann wie angedroht ein paar SaaS-Metriken. Also CLV und CAC hat man ja auch ganz intensiv, aber was ja da sonst immer aufkommt, sind ARR, MRR, Subscriptions oder auch Churn.

Boris Lokschin: Im SaaS-Cloud-Kontext, also auch hier sozusagen für euch, wenn ihr auf der Business-Seite seid und Software einkauft, werdet ihr wahrscheinlich häufig mit dem Software-Hersteller im Dialog sein und dann eben solche Begriffe hören, was da eben hochkommt. Also ARR ist die klassische Abkürzung für Annual Recurring Revenue, also was ist dann der wiederkehrende Widerstand. Jährliche Umsatz oder der Umsatz des Abos, der Abo-Umsatz oder der Subskriptions-Umsatz. Dadurch, dass die meisten Softwarehersteller heute eben nicht mehr einmal Geld für Software verlangen und dann vielleicht eine kleine Wartungs-Fee, wie das eben früher üblich war. Typisch SAP, dieses ich kaufe einmal Software und dann irgendwie 20% pro Jahr zahle ich dann eben für Wartung und Betrieb. Das wurde eben abgelöst, größtenteils durch eben diese SaaS- oder Cloud-Modelle, bei denen man Jährlich eine Betragszahl, die dann an irgendeiner Metrik hängt, zum Beispiel an einer Verbrauchsmetrik. Wie viele Server nutze ich? Wie viele Benutzer habe ich? Wie viel Traffic habe ich? Oder eben betriebswirtschaftliche Metriken, wie wir vorhin besprochen haben. Sowas wie GMV, also was ist mit der Umsatz über die Plattform? Eure Zeit der Bestellung. Der AI ist dann am Ende sozusagen das Geld, was dann der Softwarehersteller bekommt oder das, was ihr eben ausgebt oder verhandelt mit dem Partner. Meistens eben bei SaaS für eine sehr relevante Metrik für die, also die, auf die dann ganz stark geschaut wird. Das heißt, die meisten eurer Partner werden dann versuchen, ARR zu optimieren, sondern zu sagen, okay, ich will irgendwie einen hohen wiederkehrenden Betrag und sind dann eher bereit, euch dann irgendwelche Goodies reinzugeben in Form von Services oder Trainings, aber dafür eben keine Discounts. Das hängt so ein bisschen damit zusammen, wie die meisten SaaS-Firmen heute im Markt bewertet werden. Da ist meistens eine relativ hohe Multiple oder Hebel auf die Bewertung drauf. Das heißt, die Summe aller wiederkehrenden Umsätze wird eben von einem neuen Investor oder von bestehenden Investoren multipliziert mit irgendeinem Meistens zweistellig wert, wenn die Company gut funktioniert. Das heißt, jeder Euro, den sie euch dann diskontieren, tut denen dann eben irgendwie 10 bis 15 xw. Das ist so ein bisschen der Hintergrund, warum die so stark dann eben versuchen, nicht über Discount, sondern eher über das Auffüllen mit Values diese Pakete dann hochzuhalten. Der MAA ist quasi das Gleiche durch 12, also Monthly Recovering Revenue. Also wenn ihr Wenn ihr eine Subskription habt von 10 Euro pro Monat, zum Beispiel für eure Mailing-Software, dann habt ihr einen MAA oder der Softwarehersteller hat einen MAA, einen Monthly Recovery Revenue von 10 Euro pro Monat oder dann eben 120 Euro, also mal 12 ARR pro Jahr.

Joel Kaczmarek: So, dann hatten wir noch Churn und man kann ja auch Retention Rate noch mit reinnehmen, denke ich.

Boris Lokschin: Genau, Churn und Retention Rate, also da hat ja schon der gute Gero, glaube ich, auch mal so ein, zwei Folgen zu gemacht. Bei Churn geht es am Ende des Tages darum, was verlierst du an Kunden, also gerade eben aus nochmal Softwareherstellersicht ist es so, dass selbst in den Subskriptionsmodellen, genauso wie bei einem Zeitungsabo, nicht jeder liest das Magazin, das er bestellt hat, immer weiter, nicht jeder verlängert sein Netflix-Abo immer weiter, sondern auch da gibt es natürlich Churn, ja, auch da gibt es Kunden, die halt sagen, okay, ich möchte das nicht mehr, ich mache keinen Spaß mehr oder ich wechsle zu. Anderen Anbieter, das gibt es im Software-Bereich auch, das ist eben das, was als Churn ausgedrückt wird, also der Abfluss von Kunden. Es gibt so ein bisschen den Unterschied zwischen dem sogenannten Logo-Churn, also verlierst du Kunden oder verlierst du Revenue. Du kannst einen Kunden vielleicht verlieren, aber keine Revenue-Churn haben, weil du den eben parallel überkompensiert hast, indem du bei anderen Kunden auf ein höherwertiges Abo geschaltet hast oder umgekehrt. Du kannst einen Revenue-Churn haben, du kannst einen Kunden haben, der sagt, ich Ich möchte nicht mehr das Premium-Paket von dir nutzen, lieber Softwarehersteller oder lieber Publisher, aber nur noch das Silberpaket und zahle dir jetzt noch die Hälfte pro Monat, dann ist das Logo noch da, du hast aber weniger Umsatz. Auch eine relativ wichtige Metrik in dem SaaS-Umfeld, auch da gucken dann eben viele Analysten und Investoren und Abbeobachter stark drauf, denn das eine ist Kundengewinnungsfähigkeit, also wie gut ist jemand im Sales-Marketing, ich kann ganz gut oben neue Kunden einkippen. Wenn ich aber so ein sogenanntes Leaky Bucket habe, so einen löchrigen Eimer, bei dem dann immer die Kunden unten wieder rausfallen, habe ich insgesamt kein effizientes Modell. Ich kaufe Kunden teuer ein und verliere sie wieder. Das heißt, wenn ihr im Businessplan oder Case auch selber rechnet, in dem Umfeld Software, Subskription, Abos, dann sind das Parameter, die da auch einfließen müssen. Nicht nur beim Verhandeln mitherstellen, sondern bei euren Modellen auch. Was kostet es, solche Kunden zu gewinnen? Was ist dann euer wiederkehrender Umsatz? Und ihr braucht unbedingt eine Annahme dann eben zu churnen. Was ist die Annahme dazu? Wie viele Kunden? Ihr meint dann pro Jahr, meistens gibt es dann so den 12-Monats-Churn, 6-Monats-Churn, also ihr müsst euch dann entscheiden für den Zeitraum, auf den ihr das begrenzt und sagt, okay, wie viel Prozent des Umsatzes von vor 6 Monaten oder wie viel Prozent der Logos von vor 6 Monaten habe ich noch oder von vor 12

Joel Kaczmarek: Monaten. Redention?

Boris Lokschin: Redention ist quasi das Gegenteil einfach. Meine Fähigkeit, eben Kunden zu halten und sie eben nicht zu verlieren. Um es nochmal ganz wissenschaftlich zu machen, es gibt nochmal zwei Begriffe. Es gibt die Gross Revenue Retention und Net Revenue Retention. In der Net Revenue Retention fließen beide Parameter rein. Also einmal Churn, also Abfluss von Kunden und dann eben Upsell, Crosssell auf der Zuverlässigkeit. Zuflussseite, also ich habe 5 Kunden verloren oder 5 Euro verloren, habe aber gleichzeitig 6 Euro an Upsell, Crosssell mit den verbleibenden Kunden gemacht, dann hätte ich eine Net Revenue Retention, die dann eben über 100% wäre. und die Gross Revenue Retention ist dann eben nur der Churn, wenn nur der Churn rausgeht, der eben noch nicht kompensiert wird durch irgendwelche Erhöhungen oder Zuflüsse über Upsells oder Crosssells.

Joel Kaczmarek: Upsell und Cross-Sell hast du ja gerade noch erwähnt, es erschließt sich aber, Upsell, ich verkaufe sozusagen mehr, mache höhere Tickets, Cross-Sell, ich verkaufe weitere Produkte. Ich fände noch spannend, ein paar Marketing-Kennzahlen auch mal durchzudeklinieren, also auf der einen Seite hat man ja solche Themen wie Visitors, Unique Visitors, Page Impressions und auf der anderen Seite so typische Bezahlmodelle, also CPA, CPC, CPL, CPO, CPM, TKP, vielleicht ordnen wir die auch mal ein.

Boris Lokschin: Fangen wir mal mit den Page-Impressions und Visitors an. Wichtig im Marketing-Kontext, wenn man ein bisschen seine digitalen Medien versucht auszuwerten und zu verstehen, wie viele Besucher habe ich, wenn ich vielleicht irgendein Advertising-related Modell habe, also wenn ich Werbung verkaufe und mir überlegen muss, ja, wie viele Leute gucken sich meine Seite an, wie viele Leute sehen den Banner, wie viele Leute klicken da drauf. Oder auch, wenn ich ganz normal klassisch Software einkaufe oder Hosting-Pakete einkaufe, Cloud-Pakete, ist das auch eine Metrik, die häufig gefragt wird, denn am Ende steht da der Verbrauch dahinter. Was bedeutet das? Also Page Impressions, wie oft wird eine Seite aufgerufen? Ich kann mir das relativ leicht vorstellen. Es gibt Visitors und Unique Visitors, wie der Name schon sagt, Besucher meiner Webseite. meistens losgelöst erstmal von irgendeinem zeitlichen Kontext. Wenn ich dann einen Unique-Visitor habe, dann versuche ich das auf einen zeitlichen Kontext festzulegen. Das kann ein Tag sein oder das können 30 Tage sein. Wie viele einmalige Leute, also immer wieder, wenn Joel sozusagen, wenn jetzt mein Unique-Visitor-Zeitraum als Beispiel eine Woche ist und ich sage, okay, ich gucke mir an, wie oft ist der gleiche User, wenn Joel fünfmal pro Woche wiederkommt, das ist immer noch ein Joel. Wenn Joel in der zweiten Woche nochmal wiederkommt, sind das zwei Unique-Visitors. Ja, und bei den Visitors selber ist das eben ohne zeitlichen Kontext. Das heißt, wenn da fünfmal pro Tag ein Journal auf die Seite geht, dann sind es eben fünf Visitors. Das heißt, man versucht so ein bisschen zu unterscheiden, wie viele Leute rufen die Seite auf. Und dann gibt es eben die eher technischere Interpretation davon, also die sogenannten Page Impressions. Wenn eine Seite aufgerufen wird, insbesondere durch die Webseiten, ja, dann nennt das eben eine Page Impression. Das heißt, wie oft hat quasi der Unique Visitor eine Seite gesehen. Wenn ich dann auf die Home-Seite gehe und dann auf den Katalog und auf die Produktdateileite klicke, habe ich drei Seiten gesehen. Also habe ich vielleicht drei Page Impressions als einen Unique Visitor generiert. Warum ist das relevant? Wenn ich im Sales Marketing bin, baue ich daraus einen sogenannten Funnel. Das heißt, ich überlege mir, wie viele Leute kommen auf die Seite insgesamt, wie viele Millionen Klicks und Besucher brauche ich, wo kommen die her, also wie viele davon kommen organisch über Suchmaschinen, wie viele kommen über Facebook-Werbung, Instagram-Werbung, Google-Ads. wie viel muss ich einkaufen, was kostet mich das, also Stichpunkt Kack, also habe sozusagen da oben drüber meinen Funnel, dann überlege ich mir, wie viele Leute klicken sich denn dann zurecht, wie viele von den Leuten, die auf die Seite kommen, kommen denn irgendwie bis zum Warenkorb, wie viele Leute legen was in die Warenkorb, wie viele kaufen, dann ist das der sogenannte Trichter, das sind immer weniger, weniger, weniger Leute, denen die initial mal auf die Seite kamen, die am Ende dann wirklich eine Transaktion tätigen, die wirklich auch mal Geld mir in die Kasse spült und die ich dann gegen meine Kundenakquisitionskosten rechnen kann. Wenn ich im Bereich Cloud-Hosting bin, brauche ich das ganz häufig, um auch Server-Kapazitäten und Auslastung zu planen. Das heißt, das kann eine Metrik sein, die euer Software-Partner oder eure Agentur bei euch anfragt und sagt, guck mal, was hast du denn hier? Wie viele Pitch-Impressions, wie viele Visitors, wie viel Traffic kann ich denn erwarten? Wie viele Bestellungen? Das sind so Parameter, die brauchen die meistens nicht, um euch zu ärgern, sondern um eben ein richtiges Sizing zu machen, zu überlegen, wie viele Server brauche ich? Wie groß muss die Datenbank sein? Wie viel Last? Habt ihr Last-Spitzen? Habt ihr vielleicht ein Modell, was zu bestimmten Tageszeiten extrem viele Besucher erfordert, um einfach immer wieder dafür zu sorgen, dass die Server Ihr kriegt die Daten entweder von eurem bestehenden Hoster, die meisten können euch diese Daten geben oder ihr seht es in den Management Konsolen oder eben in den allermeisten Tracking Tools, sowas wie Google Analytics kann man relativ gut für Webseiten, Shop-Systeme und alles, was so internetfähig ist, ablesen, was da passiert. So ganz kleiner Tipp, man muss ein bisschen aufpassen bei den verschiedenen Geräten. Also mittlerweile geht auch das sehr, sehr gut, aber da muss man so ein bisschen unterscheiden, von welchen Geräten kommen dann wie viele Zugriffe, wie viele mobile Zugriffe etc. Aber das sind so die Metriken, die Sales Marketing oder Sizing relevant sind im Hosting-Kontext.

Joel Kaczmarek: Dann hatten wir noch die ganzen Kostenfaktoren, CPA, CPC, TKP und so weiter.

Boris Lokschin: Ja, da bist ja wahrscheinlich fast du schon der bessere Experte für in deinem Business. Also bei den TKPs, ja, also du korrigierst mich, wenn ich hier Quatsch erzähle, ja, bei den TKPs, so ein bisschen so die Übersetzung aus eigentlich so dem Offline-Publisher-Business, so habe ich das mal gelernt, der Tausender-Kontaktpreis, bei dem man dann gesagt hat, okay, ich überlege mir, wie viele Leute sehen eben diese Werbung, diese Anzeige, ja, oder diesen Banner, ja, weil ich jetzt nicht pro einzelnen User irgendwie abrechnen kann oder möchte, hat man das eben meistens angefasst in so Tausender- Blöcke und hat dann dafür einen Preistag vergeben. Also auch hier relevant, wenn ihr irgendwo eine Werbung schaltet oder hier bei digital kompakten Banner bestellt bei Joel, dann fragt ihr ihn, was ist denn der TKP-Preis? Dann muss er euch irgendwie sagen, was der TKP-Preis ist für euren Unternehmensbanner auf digital kompakt. Richtig?

Joel Kaczmarek: Richtig, einigermaßen gut. Okay, okay, genau.

Boris Lokschin: CPC, also Kost per Klick, insbesondere im Advertising-Bereich, wenn ihr selber im Advertising-Bereich seid oder umgekehrt, wenn ihr auf der Sales-Marketing-Seite seid und ihr plant euch euer Business-Modell zurecht und fragt euch, okay, ich muss hier Traffic einkaufen, das heißt, Ihr habt häufig dann eben Paid Traffic. Ihr zahlt Google AdWords dafür, dass ihr auf eine Anzeige klickt. Ihr zahlt vielleicht Facebook oder Instagram dafür, dass ihr irgendwo draufklickt oder irgendwo einen Banner habt, der dann weiterleitet. Das ist dieser CPC, der Cost Per Click, für ein bestimmtes Keyword, für einen bestimmten Banner, für einen bestimmten Suchbegriff. Das ist sozusagen der Preis für diesen Klick, der bei euch entsprechend abgerechnet wird dafür. ohne sozusagen Versprechen von der Plattform, dass es dafür auch eine Transaktion gibt. Also in den meisten Fällen ist das dann eben irgendeine Form von Weiterleitung auf eine Seite oder Kampagnen-Seite von euch. Das heißt, ihr zahlt dafür den Traffic und es ist dann euch überlassen, ob ihr dann den User, den ihr dann meistens teuer gekauft habt, auch konvenzieren könnt zu einem Kunden, der dann bei euch Schuhe, Software oder irgendeine Dienstleistung bestellt.

Joel Kaczmarek: Ich glaube insgesamt das Wichtigste bei diesen ganzen Metriken ist ja so ein Stück weit immer das Zusammenspiel zu verstehen. Wir können ja mal das Abkürzungsbingo ein bisschen voll machen, also CPA wäre Cost per Action, CPC wäre Cost per Click, CPL ist Cost per Lead, CPO ist Cost per Order, CPM ist eigentlich selbe wie TKP, nämlich Cost per Mill. Also da muss man sich ja dann immer so ein Stück weit überlegen, wie viel gebe ich aus für einen Klick. Das summiert sich ja dann zu den Kacks, den du hattest, also Customer Acquisition Costs. und dann muss ich halt schauen, wie kriege ich die konvertiert und in den Customer Lifetime Value gedrückt. Das ist ja eigentlich die Rechnung, wie viel gebe ich aus, wie lange bleiben die, mit welcher Wahrscheinlichkeit konvertiere ich die ja vor allem auch und wie viel Geld ziehe ich dann aus denen raus. Also da merkt man eigentlich, wie die alle so zusammenspielen.

Boris Lokschin: Das ist auch für ein Modell, glaube ich, relevant, dann zu gucken, wie die Risikoverteilung ist, weil natürlich ist es für euch vielleicht als Unternehmen, klingt ja erstmal total naheliegend, dass so ein Klick oder Kosten per Order das Fährste ist. Ich bezahle ja nur, wenn was zustande kommt und vorher nicht. Warum soll ich denn generell Geld bezahlen, nur dafür, dass ich den Banner schalten darf oder dafür? dafür, dass jemand draufklickt, habe ich ja noch nichts von. Ja, ich möchte eigentlich nur bezahlen, wenn jemand bei Joel eine Spiker-Lizenz runterlädt. Das ist natürlich ein schwieriges Modell, kann in manchen Fällen funktionieren, ist dann aber natürlich auch entsprechend teuer, weil das Risiko ja dann komplett sozusagen auch auf den Vermittler umgelegt wird. und wenn der davon weiß, dass er eben das ganze Risiko trägt, dann ist das wie in meinem Leben, dann möchte derjenige auch eine höhere Upside haben und dann sagt er, okay, Boris, weißt du was, wenn das so ist, dann möchte ich aber auch hier richtig ordentlich zulangen. und by the way, dein Produkt, da habe ich kein gutes Gefühl, da gebe ich den Platz lieber jemand anderem, der verkauft viel schönere Schuhe und da ist die Wahrscheinlichkeit für mich, Geld zu verdienen, auch höher. Das Also das muss man so ein bisschen ausbalancieren. Risiko versus Aufwand. Also findet da die richtige Balance für euch.

Joel Kaczmarek: Ja, und ich meine, das Schöne ist ja, man kann ja an allen Ecken optimieren. Also man kann sagen, ich versuche an meinen Einkaufskosten was zu drehen, dann bin ich eher bei den CPCs. Man kann sagen, ich versuche an meiner Conversion zu optimieren oder nach hinten raus die Retention zu verbessern. Also das ist ja eigentlich ganz charmant. Ich glaube, nach hinten raus wäre nochmal interessant, wieder so den Bogen zurück zur IT zu machen. Ich glaube, es gibt so ein paar Begriffe, mit denen hat man zu tun, wenn man IT baut oder auch die Rollen sucht. Vielleicht fangen wir mal mit den Begriffen an. Ich würde sagen, eins wäre natürlich MVP. Haben wir ja öfters auch schon bei der Podcast-Reihe gehabt. Dann eins ist so ein Duett aus On-Prem versus Cloud. Vielleicht hat der eine oder andere auch noch mit Big Data zu tun, dass man da auch mal irgendwie was sagt, weil es ist auch so ein Buzzword, was so wie Cloud so über allem immer drüber steht. Und ich fände auch interessant, so abschließend eigentlich auch zu dem, was wir gerade hatten, nochmal NPS-Kompetenz. Vielleicht ein, zwei Sätze zu sagen. Also MVP als erstes.

Boris Lokschin: Okay, genau. Also MVP haben wir häufig behandelt hier. Also steht für Minimal Viable Product. Da wirklich ganz stark auf jeden Buchstaben achten. Das Minimal ist wichtig, das Viable ist wichtig und das Product ist wichtig. Also häufig die Möglichkeit, diese überaufgeblähten, langen, teuren Projekte, die häufig auch sozusagen vorbeigedesignt werden, am eigentlichen Kundennutzen und nicht dazu beitragen, irgendein neues digitales Modell zu vertesten. Kleiner, schlanker, schneller am Markt. zu platzieren und sich eben zu fragen, was ist die Hypothese? Was ist eigentlich die kleinstmögliche Form? Muss das die komplett ausgebaute Seite sein, mit allen Featuren, mit allen Design-Ideen, in allen Browsern, auf allen mobilen Endgeräten laufend? Oder kann das irgendwie nur ein Teil davon sein, vielleicht auf nur einem Browser, vielleicht nur für ein Kundensegment oder für eine Kategorie? Führt meist dazu, dass man eben eher in diesen Test-and-Learn- oder Try-and-Error-Mode kommt, also lieber schnell und schlank Dinge bauen, die Dinge, die nicht funktionieren, abstellen, die Dinge, die funktionieren, weiterentwickeln, nah am Kundenfeedback, in kurzen Schleifen, kurzen Interaktionen.

Joel Kaczmarek: Gut, On-Prem versus Cloud.

Boris Lokschin: Das ist so ein bisschen die Unterscheidung, die man häufig trifft, wenn man Software einkauft und dann eben mit den Softwareherstellern handelt. Die allermeisten, würde ich behaupten, sind mittlerweile auf einem Cloud-only-Modell. Das heißt also, die meiste Software, die man bekommt, bekommt man eben als Subskription. Also hier kommen wieder die Worte Subskription. Also man zahlt denen Geld. Dieses Geld ist für die ein ARR. Für einen selber ist das OPEX, sprich also Cloud. Ich besitze keine physische Hardware. Ich besitze kein Blech, was in irgendwelchen Rechenzentren läuft. Ich muss mich mich nicht mehr kümmern um Infrastruktur, um Hardware, um Netzstecker, um Internetanbindung, um so underlying Security-Themen. Ich muss mich nicht darum kümmern, da eigene Horden von Infrastruktur-Spezialisten vorzuhalten und habe eine Applikation, die ich quasi wie ein Strom aus der Steckdose, wie ein Service konsumiere, benutze. In den meisten Fällen auch verbunden mit eben Updates, Upgrades. Das heißt also, ich muss mir nicht Gedanken darüber machen, wie die Software gewartet wird, wie sie supported wird, wenn sie for seven Support gibt, wie die Updates eingespielt werden, sondern ich benutze sie wie eine Dienstleistung. Sie ist in den meisten Feldern eben auch komplett skalierbar. Das heißt, Ob ich hier 10 User drauf haue oder 100 User oder 1.000, spielt keine Rolle. Ich habe dann irgendeine Form von Lizenzierungsmodell dahinter, aber ich bin dann relativ flexibel in der Eskalierung. Und On-Premise ist das Gegenteil. Das heißt, On-Premise, also ich habe am Ende des Tages selber mich darum zu kümmern, bekomme mal ganz plakativ gesagt eine CD oder die Software überreicht von dem Hersteller. Da guck mal, das ist hier die Content-Management-Plattform, die ich dir verkaufe oder das PIM, was ich dir verkaufe oder das Mailing-System. Und wie du das betreibst, wo du das installierst, ob das auf deinem eigenen Blech läuft, ob du einen Hosting-Partner dafür findest, Welche Form von Security du haben möchtest da drauf oder hin und dann, wie das skaliert, ob das manuell skaliert und du mehr Server kaufen musst oder ob das automatisch hochfällt. Alles dein Problem. Meine Verantwortung hört mit der CD auf, also mit dem Software-Code, sozusagen dem Applikations-Layer, sagt man heute. Und das Thema Plattform, also Betrieb, Betriebssystem, Storage und auch das Thema Hardware ist alles dein Problem. So ein bisschen die Trennung. Man nennt das auch Drei-Schicht-Architektur, also Infrastruktur, Plattform, Applikation. Und bei On-Prem kümmert man sich eben um Infrastruktur und Plattform selber. Und die Applikation bekommt man eben überreicht. Und bei Cloud oder bei sozusagen den meistens Cloud-slash-SaaS-Produkten bekommt man eben beides. Erstmal ist das wertfrei. Es gibt viele Diskussionen darüber, was besser ist oder nicht. Ich würde hier den Rahmen sprengen, um vielleicht eine gesonderte Folge zu machen. Ist am Ende des Tages eine Frage von, was möchte man? Ist man selber schon Spezialist im Betrieb? Hat man Infrastrukturkapazitäten? Ist das irgendwie die 17. Anwendung, die man dann selber nochmal mit unter Kontrolle nehmen muss? Hat man vielleicht große Investitionen getätigt in seinen Rechenpark, in den Aufbau des Teams? Ist es vielleicht total okay, das eben als On-Prem zu warten? Das ist minimale inkrementelle Mehrkosten für einen. Möchte man eher mit IT, Technologie, Netzwerk, Interfaces, Betrieb, Security, Datenzentren und Co. nichts zu tun haben, ist das eher gar nicht die Kompetenz. Hat man da null Expertise drin und plant, diese auch nicht aufzubauen, ist es meistens total gut, da in die Cloud zu gehen. Das Gleiche eben auch bei OPEX-versus-CAPEX-Modellen. Möchte man eben ein Betriebsmodell haben, bei dem man eher Dinge konsumiert und als Service bezahlt, kann man eher höhere Anfangsinvestitionen tätigen. Das sind so Dinge, die man vorher überlegen muss. Und die Pros und Cons müssen wir in eine separate Folge auslagern.

Joel Kaczmarek: Sagt man noch Big Data? Ist das eigentlich noch viel ein Begriff so in den Sphären, in denen du unterwegs bist?

Boris Lokschin: Nee, fairerweise nicht. Also ja, es kommt hoch. Es ist aber so ein bisschen so wie Machine Learning und auch AI. Da wissen nicht alle, was die damit meinen. Ich glaube, in den seltensten Fällen, also gerade sozusagen im Commerce-Umfeld, hat man jetzt wirklich mit Big Data zu tun. Ja, ich glaube, also Big Data ist wirklich da, wo du eben einfach immense Datenmengen generierst, ja, die du verarbeiten, analysieren musst, wenn du Wetterdaten auswerten musst. Also Facebook hat ganz sicherlich Big-Data-Probleme, vielleicht auch irgendwie, Netflix hat sicherlich auch Big-Data-Probleme oder auch der Amazon. Wir glauben, die allermeisten sozusagen normalen Modelle haben vielleicht höchstens tangential mit Big-Data zu tun, indem sie vielleicht auf irgendwelche Services zugreifen, Daten irgendwie einspielen. Aber der normale Flow von Kunden, Produkt, Order, Informationsdaten ist nichts, was man üblicherweise als Big Data bezeichnen würde. Das sind, glaube ich, mittlerweile sehr, sehr einfach zu handelnde Datenmengen und Pakete, dass man die heutigen Cloud-Anwendungen gut rauskriegt. Also lasst euch da jetzt keinen Quatsch irgendwie einreden und euch da irgendwie in irgendeine Kostenfalle locken.

Joel Kaczmarek: Einen Satz vielleicht mal noch zu NPS, weil du es vorhin auch angerissen hast. Das ist, glaube ich, auch was, was einem oft begegnet. Fairerweise nicht sehr IT-ig.

Boris Lokschin: Ja, NPS steht für Net Promoter Score. Ist eine umstrittene Metrik, muss ich gleich dazu sagen. Wird häufig verwendet, um so ein bisschen mal ganz einfach die Kunden zufriedenheit auszudrücken. Um auszudrücken, wie weiterempfehlungswürdig, promoterwürdig Kunden die Dienstleistung oder das Produkt eines Unternehmens bewerten. Meistens geht man eben davon aus, dass sozusagen die Weiterempfehlungsfähigkeit, also wenn ich die Frage, bist du zufrieden, ja, nein, dass das sozusagen eine viel schwächere Antwort ist, als wenn ich sage, okay, Joel, würdest du mich denn empfehlen, ja, nein. Eine positive Antwort darauf ist eben viel mehr wert, als ob du jetzt selber zufrieden bist. Es gibt eben viele Studien dazu, die sagen, Firmen, die auf die erste Frage ja antworten, antworten dann irgendwie nur zu 40 Prozent teilweise auf ja, würde ich empfehlen, was eben dann komplett crazy ist, weil man sich dann fragt, okay, wenn du zufrieden bist, warum bist du dann nicht gewillt, als Referenz oder als Testimonial dafür herzuhalten. So zufrieden können dann die meisten eben doch nicht sein, Ist eine etwas strittige Metrik. Es kommt immer darauf an, wie fragt man sie? Was fließt da rein? Wie trianguliere ich sie auch? Es gibt ja viele Gründe auch. Vielleicht ist es eine temporäre Unzufriedenheit. Vielleicht gibt es ganz konkrete Themen, die ich vorher auch abfangen muss. Vielleicht ist es ein falscher Kunde im falschen Segment. Vielleicht hat der Kunde gerade irgendwie ein Issue. Also es ist nicht ganz so simpel. Gerade bei B2B-Modellen müsst ihr ein bisschen aufpassen. Nichtsdestotrotz. Irgendeine Form von Kundenzufriedenheitsmetrik ist, glaube ich, wichtig. Also auch hier wieder für die Sales und Marketeers hier unter euch, wenn ihr Geschäftsmodelle rechnet oder plant. Du hast vorhin gefragt, ist EBDA eine relevante Metrik? Da hat sich gesagt, nicht immer. Manchmal ist das eben Gewinnung von Marktanteilen, Market Share oder NPS. Das kann eben heißen, dass man sagt, okay, wir sind vielleicht ein super traditionelles und innovatives Unternehmen gewesen, fertigen irgendwelche Teile, haben aber im Digitalumfeld unsere App integriert. wird irgendwie die schlechteste in der Industrie wahrgenommen. Oder unsere Webseite ist die langsamste. Oder unsere User Experience für unseren Online-Konfigurator ist im Vergleich zu einem Wippe komplett schlecht und die Kunden sind total unzufrieden und springen ab und mögen das gar nicht nutzen. Das heißt, es kann gut sein, dass vielleicht ein erster Projektschritt dem Ziel eher unterliegt und nicht EBDA, also nicht mach mal die Webseite irgendwie kosten- und ertragsstärker. sondern lass uns doch erstmal gucken, dass die Kunden happy werden. Lass uns erstmal sehen, dass die Kunden, die wir heute haben, dass sie zufrieden sind, dass sie wieder zu Markenbotschaftern werden, dass sie anderen empfehlen, hier zu kaufen, dass sie happy sind. Lass uns dann gucken, dass wir vielleicht den Marktanteil erweitern, dass wir gucken, dass wir nicht 2% Market Share haben in dem Umfeld, sondern 6% oder 10%. Lass uns dann gucken, dass wir vielleicht mit weiteren Produkten mehr Market Share gewinnen. Lass uns dann gucken, dass wir vielleicht in der Zeit expandieren. Also das können alles Metriken sein, die noch vor einem, lass uns jetzt mal Geld verdienen, damit kommen, um dann irgendwann zu sagen, jetzt bin ich groß genug, ich habe genug Footprint, meine Kunden sind happy. Jetzt lass uns doch auch mal an der Profitabilität schrauben, den Preis hochsetzen oder die Kosten optimieren, um eben den besseren EBITDA zu erreichen.

Joel Kaczmarek: So, wie angedroht, wir schließen wieder mit IT sowas wie DevOps, Scrum, Agile, QR, solche Geschichten können wir auch mal abschließend nochmal einordnen, weil ich glaube, da hat man viel Berührung mit.

Boris Lokschin: QR, Quality Assurance, also einfach Qualitätssicherung, ganz häufig die Rolle, die man dann vorfindet, wenn man zum Beispiel Dienstleistungen einkauft bei Agenturen oder Partnern oder selber ein Team aufbaut und eben nach der Rolle sucht, also die sogenannten Technologien. Tester, die es früher gab, die eben sehr, sehr manuell Dinge einfach abgetestet haben, die vorher vorgegeben sind, die wurden dann ein bisschen abgelöst oder erweitert, um eben QA als Rolle, Quality Assurance, meistens eben sogenannte QA-Engineers. Die QA-Engineers sind ein bisschen fähiger noch als die Tester, weil sie eben nicht nur testen, sondern eben auch die Testfälle schreiben. Das heißt, in dem Moment, wo man sich eine Anwendung überlegt, wie soll meine App funktionieren, welche Suche habe ich, wie soll das Ganze ausschauen, sitzt meistens eben QA. Qua-Engineer dabei und der überlegt sich von vornherein, alles klar, sobald das programmiert worden ist von der Agentur oder von meinem eigenen Team, wie soll das denn vertestet werden, was kann ich davon automatisieren? Ich möchte das ja fünf Jahre betreiben, ich möchte nämlich jedes Mal von neu manuell irgendwie eine Armee von Testern drüber laufen lassen, sondern man kann auch heute Software größtenteils automatisch testen. Das machen sogar ein Qua oder Qua-Engineers. DevOps ist so eine neue Mischrolle aus Developern und Operation Engineers, sozusagen Support Engineers. Früher gab es halt die ganz harte Trennung, um das mal so ein bisschen plakativ mal zu sagen, zwischen den Entwicklern, die Code schreiben und dann den Systemadministratoren oder Operations-Leuten, das sind die, die man von früher noch kennt, in den Black-Metal-T-Shirts mit den langen Haaren und den Zöpfen. So sahen die meistens aus, die dann ganz tief unten im Maschinenraum gesessen haben und das ganze Blech und die ganze Server am Laufen betrieben haben. Und irgendwann wurde diese Rolle so ein bisschen verschmolzen, weil man einfach gemerkt hat, gerade mit dem Aufkommen von Cloud-Plattformen, dass das eben nicht mehr so hart zu isolieren ist. Die meisten guten Cloud-Produkte sind deshalb gut, weil eben der Hersteller Kontrolle hat über die Software, über die Hardware und über die Services, die angebunden sind. Das ist eben eine verwachsene Disziplin. Also Leute, die können Betrieb, die können Skalierung, sie können Server aufsetzen, sie können Cloud. Sie verstehen aber auch was von Softwareentwicklung. Sie verstehen was von Entwicklungstools, verstehen was von sowas wie Containern zum Beispiel, Deployment Pipelines und eben anderen Themen. Das ist ein bisschen die neue Reform. Also ich würde behaupten, dass die meisten von euch, die heute ein Business aufbauen oder eine Company aufbauen oder eine Ausgründung aus dem Corporate machen, werden eher DevOps suchen und nicht mehr die klassischen Systemadministratoren. Das wird eher die Rolle sein, die man wahrscheinlich heute suchen wird.

Joel Kaczmarek: So, und Agile und Scrum als letztes. Das muss ja auch mal dabei sein, wenn man bei IT redet.

Boris Lokschin: Dafür gibt es jetzt keine Abkürzungen. Agile ist Agile. Die agile Form von Softwareentwicklung, ja, die schlanke Entwicklung von Software, die eben stark darauf abzielt, keine Blackbox mehr zu liefern, in kurzen Iterationen oder Sprints von zwei bis drei Wochen irgendwie immer wieder verwertbare Ergebnisse zu schaffen. Ganz stark nachhaltig. so mit einem selbstmotivierten Team, bei dem sozusagen das Team sehr viel Autonomie hat, sehr viel Freiheitsgrade hat, also wo es nicht darum geht, liefern wir irgendwie das bis zu dem Zeitpunkt, sondern das Team irgendwie sich committet auf Themen und sagt, okay, wir glauben, dass wir das schaffen können, eine bestimmte Qualität und dann eben einfach agil, transparent mit Einbezug der Business Stakeholder für euch eben Software bauen. Wahrscheinlich werden die meisten Partner, die ihr heute ansprecht, Agenturen, Systemintegratoren, agil entwickeln wollen. Die werden euch sagen, dass das eben nicht mehr dieses Fixed-Preis-Projekt ist, wo man ganz klar sagt, hier, dieses Anforderungsdokument ist dann abgearbeitet an dem und dem Tag, sondern dann eben gemeinsam festlegen. Also so müssen sie dieses Outcome versus Output orientiert erarbeiten. Also was möchtest du erreichen, Joel? Was ist der Sinn? Und dann lass uns jetzt nicht darüber reden, ob du jetzt Feature A, B, C bekommst, sondern was ist eigentlich der Business-Outcome, den du hier von diesem Projekt hier hoffst? Und denen liefern wir die auch, ob wir das jetzt so bauen oder so, das werden wir gemeinsam entscheiden. Das kannst du fairerweise heute wahrscheinlich auch noch nicht ganz genau definieren. Und dann erspart man dem Kunden eben ganz viel Schreiberei, Lastenhefte, Anforderungshefte und Dokumente, die eben dann häufig veraltet sind zum Zeitpunkt, wenn sie den Drucker verlassen. Und Scrum ist eben eine Form von agiler Softwareentwicklung.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Also ich könnte mir vorstellen, dem einen oder anderen Hörer schwirrt ein bisschen der Kopf angesichts der vielen Begriffe. Aber ich bin beeindruckt und angetan, wie vielfältig dein Wissen ist. Also von SaaS über E-Commerce, über Marketing, über eigentlich fast alles, bis IT, bist du ja gut gesprächsfähig. Von daher hat es Spaß gemacht. Also danke, dass du auch die Begriffe jetzt nicht so nur runtergebetet hast, wie so eine Definition, sondern auch eine Einordnung gegeben hast. Ich glaube, das ist für viele dann einfach auch relevant. Ja, von daher mein Kompliment, Herr Lokschind.

Boris Lokschin: Danke, danke.

Joel Kaczmarek: Und ja, ich bin mal gespannt, was beim nächsten Mal uns wieder blüht. Von daher, ich freue mich aufs nächste Mal und in diesem Sinne, vielen herzlichen Dank.

Boris Lokschin: Danke, danke. Ciao.