Digitale Transformation mittels Greenfield-Ansatz meistern

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovate or Die Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute sitzen wir wieder mit dem Projektkenner in Sachen IT schlechthin, dem guten Boris Lokschin. Guten Morgen, Boris.

Boris Lokschin: Guten Morgen.

Joel Kaczmarek: Mahlzeit eigentlich schon. Zum Mittag bei uns. Die Leute hören ja eh zu allen Tages- und Nachtzeiten.

Boris Lokschin: In der IT startet man immer später.

Joel Kaczmarek: Genau, da ist das sozusagen der Morgen. Sag nochmal einen Satz zu dir. Das mache ich mal gerne regelmäßig, dass ich nochmal abhole, wenn die Leute nicht die ersten zwei, drei, fünf Folgen gehört haben, was du machst. Aber in aller Kürze.

Boris Lokschin: Genau, Boris, ich bin einer der Gründer und Geschäftsführer bei Spryker Systems hier in Berlin. Wir bauen ein Spryker Commerce OS, das ist eine neuartige Commerce-Plattform für B2B- und B2C-Geschäftsmodelle, alles von Shop über Marketplace bis hin zu den neueren Touchpoints-Devices, die man so anbinden kann. Wir sagen, es ist API-first, headless und modular, also de facto keine Annahme darüber, wo die Transaktion stattfindet. kann alle neuen und alten Geschäftsmodelle damit relativ schnell aufbauen und so ein bisschen entlang der digitalen Best Practices, MVP-Ansatz, kurze Heroin-Zyklen sehr viel ausprobieren aufgrund der Modularität.

Joel Kaczmarek: Okay, also eine Art Alleskönner, wenn man sich mit Handel beschäftigt und da sozusagen technologisch sich weiterentwickeln will in Sachen Digitalisierung. So, jetzt hast du ja tagtäglich mit Kunden zu tun, die sich genau in diesem Bereich tummeln. Das muss ja aber auch nicht immer jemand sein, der sozusagen alte Schule ist, offline und online geht. Das betrifft ja ganz oft auch Unternehmen, die schon eine digitale DNA haben, dass man sich manche Dinge überlegen muss. wie man sie digital gestaltet. Und wir haben uns ja auch im Vorfeld gerade zu dem DM-Podcast, den wir bei uns hatten, mal ausgetauscht. Also das sind ja Leute, mit denen du sehr, sehr regelmäßig redest. Und was ich mit dir gerne heute mal als Themenbereich irgendwie abarbeiten würde, ist, es stellt sich ja ganz oft die Frage, wenn ich ein bestehendes Unternehmen bin, was vielleicht auch schon eine gewisse Größe hat, eine gewisse Prozesshaftigkeit, wo irgendwie Umsätze da sind, Verantwortung etc. pp., Setzen die sich oft hin und fragen sich, wenn ich jetzt innovieren möchte, wenn ich meine Innovationspipeline quasi auf die Straße bringe, mache ich das innerhalb der Bestandsorganisation oder mache ich das, was man so neudeutsch immer Greenfield nennt, also eher wie so eine Art Innovationsinsel, also dass ich so Beiläufer schaffe, dass ich versuche, digitale Geschäftsmodelle als eigene Units sozusagen, als eigene Einheiten zu externalisieren, sozusagen. Das wäre so grob mein Verständnis von Greenfield und wo ich mit dir mal drüber gerne reden möchte. Vielleicht kannst du auch noch mal ein, zwei Sätze sagen, wie du das für dich definierst und was du so in der Praxis siehst, was die Mehrheit der Unternehmen draußen eigentlich eher favorisiert.

Boris Lokschin: Es ist korrekt. Es gibt, glaube ich, zwei Möglichkeiten. Das eine ist zu versuchen, innerhalb der Bestandsorganisation irgendeine Art von Struktur zu schaffen. Kommen wir gleich nochmal dazu, welche Eigenarten das haben kann. Oder als alternative Greenfield-Projekt, also de facto, wie auch immer das strukturell aufgesetzt ist, eine eigenständige GmbH oder einfach eine eigenständige Tochtereinheit innerhalb des Unternehmens, also geografisch und örtlich innerhalb des Unternehmens, außerhalb des Unternehmens, ein HIPPEN-Standort, kein HIPPEN-Standort. Kommt so ein bisschen auf die Parameter an. Hat auch Vor- und Nachteile, das zu tun. Ich glaube, im Wesentlichen muss man sich ein paar Fragen beantworten. Ich glaube, die wesentlichste ist, wenn ich als Grundannahme verstanden habe, dass ich digitalisieren will und muss und auch Ideen habe, was ich tun möchte, dann ist, glaube ich, die wichtigste Frage, wie viel Zeit habe ich eigentlich für diese Transformation, neben den wirtschaftlichen Themen wie, was investiere ich und Co. Denn selbst die Unternehmen, die wir täglich treffen, die für sich verstanden haben, dass sie eine neue Art von Organisationsmodell brauchen, das hatten wir in den letzten Podcasts besprochen, dass sie agiler, schneller, flexibler werden müssen, dass sie neue Rollen brauchen, die sie vielleicht bis dato noch gar nicht gehabt haben, dass sie vielleicht auch eine neue Art von Technologie benötigen, auch ein neues Vorgehensmodell, also methodisch anders rangehen wollen, vielleicht kleinteiliger, vielleicht agiler MVP-Ansätze, also einzelne Projektbausteine schon mal ausprobieren, vertesten. Bleibt die Frage, wie schnell, wie viel Zeit habe ich eigentlich, um meine Bestandsorganisation entweder zu transformieren, also sie zu verändern oder in die bestehende Organisation diese Änderung reinzubekommen, also inklusive neuer Leute. Sehr, sehr häufig ist aus verschiedenen Gründen, die wir gleich diskutieren können, es schneller und risikoärmer politisch, wirtschaftlich, zeitlich ein Setup zu finden, was mir erlaubt, schnell zu starten und isoliert von bestehenden Constraints, Zwängen, Beschränkungen. Hürden, welche auch immer das sind. Das können ganz banale Dinge sein, wie Betriebsrat, wie Standortlimitierungen. Ich bin vielleicht nicht an dem super sexy Standort, ich bin nicht in der Lage, Leute anzuziehen. Ich habe vielleicht Gehaltsbandbreiten, Grenzen, die für diese Art von neuen Profilen nicht passen. Ich habe vielleicht Hardwarebeschränkungen, das können super banale Dinge sein. Ich habe vielleicht Corporate Policies, die es mir nicht erlauben, das neue Team auszustatten mit dem, was sich dort gehört. Ich habe vielleicht das fehlende Know-how im Recruiting. Ich habe vielleicht auch ein falsches Signaling, weil ich als Unternehmen zwar das Richtige versuche zu tun, aber eben nicht attraktiv genug bin, weil die Leute da draußen eben nicht per se ein super spannendes, innovatives Projekt irgendwie vermuten bei mir. Und deshalb kann es eben sehr sinnvoll sein, ein Setup zu finden, was mich einfach leichter, schneller gestalten lässt.

Joel Kaczmarek: Wir können ja auch mal ein paar Beispiele aufgreifen. Also wir hatten ja jetzt schon ganz viele Punkte, die inhaltlich sind. Das können wir gleich mal strukturieren. Aber wenn ich zum Beispiel mal so meine jüngere Historie durchdenke, welche Unternehmen ich so begleiten durfte, die in der Art arbeiten, fällt mir zum Beispiel irgendwie so Clusters wie Otto ein, die zum Beispiel mit ihrem Project Collins damals ja so eine Art Externalisierung geschafft haben, aus der dann About You hervorgegangen ist. Oder Fisman. irgendwie tut sich ja auch hervor, dass sie dieses VCO haben, wo sie sagen, das Digitalgeschäft Berlin basiert, packen wir ganz viel da rein. Es gibt irgendwie die Metro, die mit ihrem Metronom arbeitet. Also man sieht ja, das kommt irgendwie auf, genauso wie man so Akzeleratoren teilweise versucht hat, externalisiert aufzusetzen, teilweise sogar mit komplett externen Partnern, die das für einen tun. Also es gibt da so ein gewisses Momentum. So, bevor wir jetzt mal durchdeklinieren, was davon sinnvoll ist und warum, sollten wir, glaube ich, eine Unterscheidung vielleicht mal vorne wegstellen. Und das ist die, ich beobachte ja oft, wenn Unternehmen sich über Digitalkompetenz Gedanken machen, dass dann viel im Bestandsgeschäft gedacht wird. Also wenn wir jetzt unser Beispiel von DM mal aufgreifen, den wir im Podcast hatten, die machen irgendwie x Milliarden Euro Umsatz mit stationärem Laden und überlegen sich dann, wie kann das aussehen, wenn das digital ist. So und die Frage, die ich solchen Menschen eigentlich mal gerne stelle ist, denkst du so ein Thema eigentlich vor dem Hintergrund, dass du versuchst, dein Bestandsgeschäft zu transformieren oder komplettes Neugeschäft für dich zu erarbeiten? Also hatten wir zum Beispiel auch irgendwie von deinem Kollegen Alex Graf so die Diskussion. In unserem DM-Podcast hat er einen Werbespot geschaltet, wo er meinte, es gibt zwei Thesen. Entweder glaube ich, dass mir Drogeriegeschäfte in der digitalen Zukunft nutzen, dann sollte ich darüber nachdenken zu transformieren und wie ich das tue. Oder ich glaube, dass das nicht der Fall ist, dann muss ich über komplettes Neugeschäft nachdenken. Was beobachtest du, wenn du sagst, Innovationsprojekte machen Sinn, oft über Greenfield zu steuern? Hat die Mehrheit der Leute eher so Transformation oder eher Neugeschäft im Blick? Und wofür eignet es sich vielleicht besser? Also ist Greenfield vielleicht für Neugeschäft geeignet und für Transformation nicht so? Was ist dein Blick?

Boris Lokschin: Der Aufbau von neuen digitalen Produkten, Services, Marken, Ist erstmal leichter in dem Greenfield-Case, weil ich weniger eingebettet und abgestimmt vorgehen muss. Wenn ich ein Transformationsprojekt habe, dann bin ich ja erstmal allen Zwängen und allen Limitierungen unterworfen, die ich auch im normalen täglichen Doing habe. Das heißt, ich habe eine bestehende Vertriebsorganisation. mit Provisionierungen, mit Inzentivierungen. Ich habe eine bestimmte Marketingorganisation, ich habe eine bestimmte Beschaffung, Logistik, Produktion, Freigabeprozesse und, und, und. Also ich habe quasi eine bestehende Maschinerie, wo idealerweise, wenn das ein funktionierendes Unternehmen ist, auch die Zahnräder ineinandergreifen und das entsprechende Resultat dann liefern. Wenn ich dort eingreifen möchte, selbst mit dem besten Ansatz, weil ich bestimmte Prozesse verbessern möchte, weil ich sie schneller, weiter, digitaler mache für den Endkunden, also so nobel der Ansatz auch ist, umso mehr Abstimmung brauche ich. und ich muss mir immer klar sein, dass ich so ein Modell nicht bauen kann, ohne irgendjemand irgendwas wegzunehmen. Wegzunehmen klingt jetzt erstmal negativ, muss das gar nicht sein. Also nicht wegzunehmen im Sinne von, du hast das nicht mehr, ich habe es, aber ich muss ja Verantwortung delegieren. Wenn meine bestimmte Organisation, wenn ich bestimmtes Know-how oder Energiezufüß wie in der Physik sozusagen zuführen möchte, dann muss ich auch Accountability ändern. Es gibt so diesen Begriff. Accountability und Empowerment gehören zusammen. Es ist immer doof, wenn ich das trenne. Wenn ich sage, du bist für irgendwas Accountable, aber nicht Empowered, schwierig oder umgekehrt. Du bist zwar Empowered, aber nicht Accountable am Ende des Tages, auch doof.

Joel Kaczmarek: Was heißt das? Kannst du das mal ein bisschen für diejenigen, die nicht so beraterdeutsch sind?

Boris Lokschin: Ich stelle dir vor, du bist in diesem DM-Beispiel und du wirst in irgendeiner Art von Digitalisierungsrolle, wie hoch auch immer sie aufgegangen ist. Du bist ein Chief Digital Officer oder du bist vielleicht auch einfach nur ein digitaler E-Commerce-Projektmanager, whatever. Du musst dort irgendwie Projekte steuern. Du hast jetzt Voll-Accountability, das heißt, dir sagt jetzt jemand dazu, Joel, wir erwarten von dir folgende Metriken, was auch immer die Metrik ist.Online-Revenue, Customer-Satisfaction,Market-Share in dem Online-Drogerie-Umfeld,ja, was auch immer sozusagen der Treiber ist. Du hast also Accountability,du hast gemessen an dieser Metrik,hast aber nicht das Empowerment,also kannst du selber eigentlich gar nichts durchsteuern,ja, sondern egal, was du machen willst,du musst dich mit 15 Leuten abstimmen,du musst zu dem Ressortleiter für X gehen,für Logistik, damit deine Produkte verschickt werden,z.B. Ressortleiter für Marketing,damit irgendwie deine Promotions geschaltet werden,z.B. Ressortleiter IT,damit für dich irgendwelche Funktionalitäten umgebaut werden,und, und, und, und, und. Du hast irgendwie mit zehn Leuten zu tun,die alle ihre Agenda haben,für die wahrscheinlich,wenn wir bei dem Beispiel bleiben,du von deinen zwölf Milliarden,lass mal ein, zwei Prozent von diesem Umsatzdigital heute ablaufen. Ich kenne jetzt die genauen Zahlen nicht,aber jetzt mal als Annahme,für die du wahrscheinlichnicht die oberste Priorität hastund auch deine Metrikund deine Goal Achievementsnicht die oberste Priorität habenim Tages-Doing. Das heißt, du bist einfach nicht empowert,kannst nichts durchsteuern,nichts durchbekommenund bist wahrscheinlicham Ende des Tages frustriertund kriegst nichts auf die Straße. Umgekehrt, genau das gleiche Beispiel,du bist empowert,dir wird gesagt, Joel, hör zu,das ist hier dein Team, Ja, aber du bist am Ende nicht accountable, du machst eigentlich, was du willst, aber wirst am Ende nicht daran gemessen, weil deine P&L, dein Umsatz wird hoch aggregiert, ja, du wirst geführt als Subfiliale von Territory Norddeutschland, ja, und da gibt es irgendeinen Geschäftsführer oder irgendeinen Bereichsleiter, der, ja, du hältst den Kopf nicht hin für das, was du tust, du gibst so viel Geld aus, wie du magst, ja, bist aber am Ende nicht dafür verantwortlich. Das ist immer schwierig. In dem Moment ist es, glaube ich, um auf die Frage zurückzukommen, immer leichter, wenn du ein Setup schaffst, bei dem sozusagen die Interessen alle aligned sind. Du einen Business Case hast, ein Produkt, ein Service treiben kannst, eigene Ressourcen zur Verfügung hast, um Dinge auch zu bauen, zu tun. Nicht so viel Abstimmungsbedarf. Das wird nie komplett isoliert sein können. Man kann auch einen Inkubator oder ein Setup bauen, bei dem du komplett isoliert auch Konzern, fremdes Business oder Unternehmensfremdes Business aufbaust. Aber ich glaube, es ist immer leichter, Die zweite Frage, die man sich da stellen muss, ist auch, was ist sozusagen die Gesamtstrategie? Also möchtest du mal ganz konkret so zwischen zwei, drei Dingen gewählt? Möchtest du und kannst du dein bestehendes Geschäft digital transformieren? Also möchtest du eigentlich das Gleiche tun wie heute auch, ja, über einen anderen Vertriebsweg, Kanal, über eine andere Art und Weise? Oder ist dir eigentlich klar, dass dieser Kundenvalue, den du heute hast, Sortimentskompetenz, sozusagen Flächenkompetenz, im Fashion-Umfeld zum Beispiel ganz häufig mit vielen Filialisten sprichst, die sagen, meine primäre Kompetenz ist sozusagen die Fläche. Da sage ich ja drauf, wir müssen eigentlich Immobilienmakler sein und nicht Betreiber von dem Kaufhaus. Da musst du dich fragen, gibt es die USP nach vorne raus, mit einem unendlichen Shopping-Window, mit unbegrenzter Sortimentsbreite im Internet. Wenn nicht, wenn dein Geschäftsmittel sowieso erodiert, Dann kannst du natürlich trotzdem versuchen, das noch ein bisschen zu retten, ein bisschen zu strecken. Das ist ja auch diese häufige Omni-Channel-Diskussion, bei der sich, glaube ich, weltweit mittlerweile gut gezeigt hat, dass so Omni-Multi-Channel-Strategien im besten Fall, im allerbesten Fall gut sind, um Umsatz zu verlagern, wenn sie funktionieren, bei sehr hoher Investition, aber sehr schlecht sind für Wachstum. Also wenn du ein Wachstumscase baust, vielleicht mal wieder bei dem Beispiel, wenn du in der DM bist und sagst, wie wachse ich von 12 Milliarden auf 20 in den nächsten 10 Jahren, dann ist wahrscheinlich eine Transformation nicht der richtige Weg, Ja, sondern du brauchst wahrscheinlich ein neues Business,was du heute einfach nicht kennst. Ja, da kannst du dich nur fragen,würde ich trotzdem ein Stück transformieren,um vielleicht ein bisschen mehr Zeit mir zu kaufen. Aber das wären, glaube ich, so die Parameter.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also summa summarum schließe ich daraus, egal ob ich jetzt transformiere oder neue Geschäfte, es funktioniert für beides besser, sagst du, Screenfeed zu machen. Wo wir jetzt natürlich mal erarbeiten wollen, warum. Also das Erste, was wir ja schon rausgehört haben, ist, was man glaube ich wahrscheinlich einfach mit dem Begriff so Friktion, Reibung überschreiben kann, dass wenn ich eine Bestandsorganisation habe, die nach Fokussierung läuft und eine bestimmte Gangart hat, dass mich das erstmal sehr, sehr viel kostet. So. Das ist ja sehr, sehr vielfältig, was da passiert. Also gefühlt weiß ich gar nicht, was für einen Grund es gibt, das noch in der Kernorganisation zu machen. Also was du gerade runtergezählt hast, bist du accountable, hast du irgendwie Empowerment, wie machst du Recruiting, also wer geht denn hin? und wenn du irgendwo auf dem Dorf deinen Hauptsitz hast, weil du Mittelständler bist, gibt es ja ganz viele so Weltmarktführer, die im Nirgendwo sitzen gefühlt. Wie kriegst du da deinen Leuten guten Gewissens hin, weil du sagst, ich will es voll digital machen, also müssen wir fast umdrehen. Warum sollte ich sowas noch in der Organisation machen und nicht mehr im Greenfield, oder?

Boris Lokschin: Fairerweise gibt es wirklich wenig Gründe, das zu tun, leider. Es gibt viele Unternehmen, die das trotzdem versuchen, weil man nicht die bestehenden Rollen vor den Kopf stoßen möchte, weil man versucht, auch Teams und Strukturen auch mitzunehmen. Man möchte den IT-Leitern nicht ausgrenzen, overrule, man möchte den Vertrieb nicht umgeben, man möchte seine Filialen oder sein Marketing oder sein Customer Service nicht komplett verprellen. Man versucht, diesen Change, diesen kulturellen Change so flach wie möglich durchzuziehen. Das ist auch nobel und ehrenwert und auch sicherlich, wenn man sowas wie Corporate Social Responsibility Maßstäbe anlegt, auch ein valides Vorgehen. Ob das den Unternehmen als Company gut tut, ob das deren Überlebensfähigkeit erhöht oder deren Verbleib im Markt verlängert, Das würde ich sehr kritisch sehen. Das muss nicht zwangsläufig so sein. Aber erstmal ist das sicherlich weniger radikal, führt aber nicht dazu, dass ich mich wieder in einer nötigen Geschwindigkeit voranbewege. Also wenn ich jetzt mal ganz isoliert drauf schauen würde, aus einer reinen Shareholder-Perspektive und würde sagen, okay, wie führe ich dieses Unternehmen sozusagen ins nächste Jahrzehnt, dann wird man wahrscheinlich zur Erkenntnis kommen, und das hat man leider auch, es gibt ja auch genug Beispiele, die wir jeden Tag aus den USA von den großen Giganten sehen, eine Riesenkette, eine Brand nach der anderen, die aus dem Markt ausscheiden, unter anderem aus diesen Gründen. Weil diese Art von Transformation ist halt sehr, sehr langwierig. Ich habe diese Rolle nicht. Ich kann nicht Leute umschulen. Ich kann nicht aus einem EDV-Menschen, der die letzten 20, 30 Jahre eine große Standardapplikation betreut hat und das auch gut gemacht hat und auch die entsprechenden Programmiersprachen, Kenntnisse, Methodiken verinnerlicht hat und KPIs und Steuerungsinstrumente kennt und beherrscht. Der ist einfach nicht umzuschulen auf eine moderne Software-Technik, auf jetzt machen wir mal Agile und jetzt machen wir mal Stand-Ups. Das geht nicht. Ich kann nicht aus einem Menschen, der im Controlling gesessen hat und zwar mit Daten und Zahlen zu tun hat, auf einmal einen Head of BI machen. Ich kann nicht aus einem Brand-Marketeer einen Performance-Marketeer machen. Zumindest bei weitem nicht aus allen. Da gibt es sicherlich Rollen. Ich kann nicht eine Produkt-Owner-Rolle erfinden und jemandem diesen Hut aufsetzen. Das sind Dinge, die schwierig sind. Deswegen, es gibt wenig Incentive, das zu tun tatsächlich. Viele versuchen es. Man muss am Ende des Tages auch sagen, dass es auch wenig zu gewinnen gibt. Es hat ja auch immer viel mit Politik zu tun in solchen Firmen. Und mit Politik ist gemeint, dass immer jemand irgendwas zu gewinnen oder zu verlieren hat. Am Ende sind wir alle Menschen, die eine eigene Agenda haben, eine eigene Karrierefahrt, eine eigene Initiativierung, Boni etc. Und ich muss mir halt immer überlegen, wie weit will ich mich eigentlich politisch aus dem Fenster lehnen, wenn ich in so typischen Manager-Zyklen denke, von einer Karrierestufe zur nächsten, von dem BMW 3er zum 5er zum 7er, hochgedacht, vom normalen Büro zum Eckbüro. Dann kann ich natürlich in einer bestehenden Struktur, bei der ich erstmal mehr zu verlieren habe, weil ich vielen Leuten auf die Füße trete, viele Leute eigentlich einen Incentive haben, mich nicht erfolgreich zu machen, mich eigentlich sogar scheitern zu sehen, obwohl das natürlich so keiner sagen wird. habe ich mehr zu verlieren, als wenn ich erstmal relativ isoliert und frei von Zwängen und vielleicht auch mit deutlich geringerem Erwartungsdruck, deutlich weniger Bereitschaft, mir auch ein Stück weit nicht zu helfen, nennen wir das mal ganz vorsichtig, vielleicht auch nicht irgendwie mich zu stören. Dinge ausprobieren kann. Also die Fallhöhe ist einfach eine andere. Das ist ja auch ein häufig genutzter Argument für sowas wie eben ein Minimal Viable Product, also diese kleingeschachtelten Projekte. Mach lieber ein kleines Projekt, verbrenn im Worst Case weniger Budget, lerne schnell am Kunden, lass Modelle, die nicht funktionieren, schneller fallen, weil du einfach viel weniger politisches Kapital verbrennst. Das heißt, wenn du erstmal die große Aufsichtsratssitzung einberufst, 15 Millionen Euro freizeichnen lässt, das Riesensystem kaufst, den teuren Dienstleister beauftragst und dann nach zwei Jahren Implementierung festzustellen, war nichts. Im Zweifel kriegst du halt nicht allzu viele Chancen dieser Art, um das zu tun.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also wir sind schon mittendrin in den Reibungspunkten. Politik wäre einer. Man kennt ja auch so diese schönen Klassiker, ihr da drüben gebt das Geld aus, was wir verdienen und so. Das ist ja so ein Momentum, auch wenn es um Innovationen geht. Verstanden. Also Politik wäre ein Aspekt, dass man so diese Karriereaspekte und wer hält den Kopf hin und was hat man da für politisches Kapital aufgebaut, betrachtet. Wie ist das denn rein kaufmännisch? Also würdest du zum Beispiel hingehen und sagen, also kann ja ein Faktor sein, dass man das als singuläre Unit hat, die man abdrehen kann, wenn es nicht funktioniert. die man ganz klar separiert messen kann. Also es ist nicht so, dass dann Internet bei dir als eine Filiale im SAP gelistet ist, sondern du bist wirklich eine komplett eigenständige Marke. Hat das aus dem Grund auch Sinn? Und vielleicht als zweiten Baustellen, worüber wir auch mal reden sollten, ist so externe Finanzierung. Also ich erinnere mich, mit der Metro geredet zu haben, mit dem Olaf Koch, wo halt ganz klar auch die Ansage war ja, wir sind sogar interessiert daran, externe Geldgeber zu finden für das Thema, weil wir auch wissen, wir müssen noch mehr Know-how reinkriegen und, und, und. Also macht das vor dem Hintergrund auch Sinn?

Boris Lokschin: Absolut, das kann Sinn machen. Die Frage ist, ob du das deswegen tust, weil du glaubst, dass du nicht attraktiv genug bist in deiner bestehenden Struktur oder einfach, dass es grundsätzlich gar nicht möglich ist, externes Kapital reinzunehmen. Das wäre ein weiteres Argument für neues digitales Business, Produkte, Services, die auch investable sind. Wenn du den gleichen Vertriebsweg, den du heute hast, einfach nur mit einer digitalen App versuchst abzubilden, dann muss man sich schon fragen, Was für eine Struktur an externen Kapitalgebern ist das? Das wird wahrscheinlich dann keine Venture-Capital-Struktur sein, die irgendeine Art von Return-Exit dann anstreben werden. Das wird dann vielleicht eher ein strategischer Partner, Marktbegleiter sein, mit dem man sich dann Entwicklungskosten oder andere Dinge teilt. Ein Joint-Venture, kein klassisches Business-Angel, VC-Vehicle, die vermutlich sein können. Beobachten wir das aber seltener. Die Ironie ist ja, es ist kein Mangel an Kapital, der Digitalisierung als solche auffällt, auch mittelständisch. Wenn du mit den Unternehmen sprichst, die sind ja durchaus noch wirtschaftlich solide, die meisten, und profitabel, gerade hier hinten Champions. Also sie haben ja das Cash und die Margen und die EBDAs noch in ihrem Bestandsgeschäft, sei es das Handelsbusiness oder wenn sie Hersteller sind, das Herstellerbusiness. Es ist keine Kapitallimitierung. Die Frage ist, willst du dich auf der Zeitachse beschleunigen? Wenn ich mir jetzt überlege, was für Gespräche teilweise Unternehmen dann führen mit einem und die Beispiele von vorhin sind alle valide. Angefangen von, wir haben eine Hardware-Policy, wir können keine Apple-Geräte rausgeben. Ich glaube, in der ersten Folge hatten wir darüber gesprochen, dass du Inzentivierungen hast, irgendwelche Müsli, Hunde, Fitnessmitgliedschaften, so Dinge, die du natürlich super schwer durchbekommst. Stell dir vor, du bist dann tatsächlich schon im Metro oder bist in einem Unternehmen, hast dann deine 10.000, 20.000 Mitarbeiter. Da kannst du nicht sagen, so für die 30 Leute oder für die 50 baue ich jetzt hier eine Wohlfühloase mit Crepe und Zuckerwatte und Smoothies und einer Masseuse, die dann kommt und einen eigenen Koch. Alles total valide Dinge, die wir zum Beispiel hier auch haben. Aber für die anderen 10.000 nicht. Ich habe eine Gehaltsbandbreite für bestimmte Rollen und dann habe ich jetzt Leute, die diese deutlich sprengen, die vom Gehalt her deutlich über dem Projektmanager oder über dem Abteilungsleiter liegen müssen, weil ich sie sonst gar nicht bekomme. Sowas ist halt schwierig oder ich kriege die Sachen gar nicht vom Betriebsrat genehmigt. Ich brauche einen Arbeitsplatz, ich brauche vielleicht mehr Platz, ich brauche irgendwie andere Möbel, andere Tische und das gibt mir mein Betriebsrat gar nicht frei. Wenn ich in einer Organisation einer solchen Größe bin. Das sind dann ganz häufig total die einfachen Gründe. Ich glaube, die muss man bekämpfen. Am Ende des Tages gibt es ganz viele Argumente für irgendwas nicht zu tun. Die entscheidende Frage ist, und ich glaube, das ist in diesem Podcast, die auch mein Kollege Alex macht mit dem Florian Heinemann, glaube ich, sehr, sehr gut auch beschrieben. Ich muss mich halt immer fragen, wenn ich best in class sein möchte, vor allem aus einer Überlegung heraus, dass ich häufig ja schon viel zu spät starte. Ich bin wahrscheinlich nicht der Erste am Markt. Ich bin wahrscheinlich schon im Verzug mit meiner Digitalisierung. Vielleicht habe ich noch nicht mal die aller coolste Idee, sondern möchte eigentlich dann doch wieder den responsiven Ersatzteile-Shop bauen. Und ich habe nicht den besten Standort, ich bin nicht der attraktivste Arbeitgeber für den PHP-Developer, für den Product Owner, für den Online-Marketeer. Umso mehr Filter ich quasi auf diese Liste lege und sage, okay, dann gibt es auch nur Windows-PCs und es gibt keine iPhones. und es gibt kein Müsli. und es gibt kein Netflix. Es gibt das nicht, das nicht, das nicht. Es gibt nur diese paar Zellen. Es gibt keinen höhenverstellbaren Schreibtisch. Umso mehr ich rausfiltere, umso kürzer wird die Liste an möglichen Kandidaten. Dann wird es halt schwierig. Dann muss ich mich am Ende fragen, wie seriös ist eigentlich meine Ambition? Auch das kann wieder ein guter Grund sein für einen Greenfield-Case, wo du einfach sagst, okay, ich finde ein Setup, wo ich frei bin von all diesen Zwängen. wo ich nach den Regeln des Marktes, der ist ja ein Arbeitnehmermarkt, spielen kann. Ich setze dort Stakeholder ein, die relativ frei von politischen Verbrennen ihres eigenen politischen Kapitals sind, wo die Fallhöhe nicht groß ist, wo ich kaufmännisch auch die Chance habe, so eine Struktur auch zu isolieren und sagen kann, okay, was sind uns diese Experimente wert, wo ich nicht zwangsläufig in mein klassisches betriebswirtschaftliches Reporting reinfließe. Beispiel von vorhin, du hast das schön genannt, Online-Geschäft abgebildet als Filiale, ganz, ganz häufig. Du guckst in die Warenwirtschaft rein, da ist der Online-Shop als Filiale aufgesetzt. Warum? Weil das ist der leichteste Weg für alle, weil die meisten Unternehmen natürlich mit ihrem Berater, was auch immer das System ist, SAP-Berater, gelernt haben, schnell Filialen zu öffnen, alle Prozesse im Controlling, Reporting daran angepasst sind. Bevor ich jetzt anfange, meine Warenwirtschaft zu verbiegen, meine ganzen Logistikprozesse, um irgendwie einen Online-Kanal zu reflektieren, setze ich es einfach als Filiale auf. Damit ist es auch wunderbar in allen Reportings von Tag 1 an sichtbar und fließt natürlich gegen alle anderen KPIs auch. Was ist der Umsatz? Was ist das EBDA? Das ist natürlich super schwierig, wenn du ein Modell baust, was eigentlich per Definition auf Ausprobieren ausgelegt ist, gar nicht so sehr auf wirtschaftlich sofort erfolgreich fliegen und du das aber benchmarkst gegen ein Bestandsgeschäft, was vielleicht 10, 20, 50, 100 Jahre Zeit hatte zu reifen und sich zu konfigurieren, dann kannst du ja eigentlich nur verlieren. Auch das sind so Themen, wo du sagst, lass uns doch lieber überlegen, wie viel Kapital stellen wir dem zur Verfügung? Was sind unsere Checkpoints? Also woran machen wir Erfolg fest? Das muss ja gar nicht ein EBDA sein. Das muss ja gar nicht ein Umsatz-KPI sein. Das kann sowas sein wie Marktanteil. Das kann sowas sein wie Kundensatisfaction. Das kann sowas sein wie neue Kundenkohorten, die ich vielleicht gewinne, die ich sonst nicht gewinne. Das können viele andere Themen sein, die mir Auskunft darüber geben, ob ich mich erfolgreich fortbewege. Und das würde ich einfach versuchen dann zu machen.

Joel Kaczmarek: Also ich kann es aus der Praxis nur bestätigen. Wir suchen uns ja gerade ein neues Büro und dann habe ich jemand Befreundetes angesprochen. Mittelständler mit Shareholder in den USA, der im Finanzsektor tätig ist. Und die Person sagte mir dann so, ja, kann man theoretisch überlegen? Wir wollten sozusagen so einen zweistelligen Bereich an Personen in Berlin aufbauen. Meinte so, ja, aber weißt du, es hat mich schon eine Woche E-Mail und Abstimmung gekostet, um irgendwie in unserem Coworking-Space drucken zu können. Also das ist ja so manchmal. das Level, was du da hast, an Legacy und an Compliance, die da eine Rolle spielt. Also das kann ich mir lebhaft vorstellen. Für den Moment aber schon mal verstanden, politisch, kaufmännisch macht das Sinn. Jetzt hatten wir ja einen Faktor auch bereits schon mal angekratzt, gar nicht mal so wenig, das ganze Thema Signaling. Das ist ja so ein neudeutscher Begriff, den ja auch VCs gerne mittlerweile in den Mund nehmen. Also welche Signale sendet man an den Markt, wie immer der auch aussieht? Also entweder der Markt aus Kundensicht oder aus Mitarbeitersicht oder aus Kapitalsicht. Würdest du sagen, dass Greenfield per se schon sozusagen so eine Signaling-Power inne liegt, dass das auch aus der Sicht alleine Sinn macht? und wenn ja, wie sieht die aus?

Boris Lokschin: Ich glaube, Signaling ist super relevant, weil auch hier muss ich mich einfach ganz, ganz nüchtern fragen, welche Strahlkraft habe ich auf Leute, die sich selber aussuchen, was, wo und wie sie tun. Der Fehler, der passiert ist, dass mein Bestandskunden Strahlkraft, also angenommen, ich bin irgendein produzierendes Unternehmen im B2B, ich bin der Weltmarktführer für Silikon-Fenster-Isolation.

Joel Kaczmarek: Das ist dein Lieblingsbeispiel, oder?

Boris Lokschin: Mein Lieblingsbeispiel, ja. Oder für was auch immer, Vakuum-Pum. Heizungsdichtung. Heizungsdichtung, ja. Ich mache 10 Milliarden Umsatz. Und ich bin super bekannt auf jeder Fachmesse. Bin ich der Star und mache das irgendwie in der zweiten Generation. Und ich habe in dieser Branche eine mega Strahlkraft. Oder ich bin vielleicht ein Hersteller von irgendeiner Art von Tool. Ich habe eine hohe Ingenieurskunst dahinter. Ich habe eine hohe Innovationskraft mit meiner Ingenieursfähigkeit dahinter. Ich ziehe Ingenieure gut an. Ich bin sozusagen der Place to go von der TU München, Aachen, ein Automobilzulieferer, was auch immer. Ich habe die besten Bremsen oder Ersatzteile gebaut. Jeder kennt mich. Ich habe eine gute P&L. Ich bin wirtschaftlich solide. Ich habe in meinem Markt eine gute Positionierung. Dann habe ich ja das nicht im Digitalumfeld per Definition. Wahrscheinlich hat von diesem Brand kein PHP, Java, Python, Ruby Developer jemals gehört. Wahrscheinlich hat kein Product Owner jemals sich gedanklich damit beschäftigt, wie man smarter, besser Dichtungen, Silikonisolation oder andere Dinge online vertreiben kann. Wahrscheinlich ist das nicht das am besten geeignete Produkt für so klassisches Online-Performance-Marketing. Wahrscheinlich ist das nicht der sexieste Case für digital affinen Geschäftsführer, CTO, was auch immer. Das heißt, wenn ich jetzt mich hinstelle und sage, super, ich habe Digitalisierung verstanden, super, ich allokiere richtig viel Geld, ich möchte jetzt aus meiner PNL die nächsten fünf Jahren 50 Millionen Euro investieren, ich meine das todernst, ich möchte meine Maschinen smart machen, ich möchte IoT-Cases bauen, Ich möchte eine API, eine Zwischenschicht einziehen. Ich bin total bereit. Ich habe agile Coaches eingestellt, die jetzt hier meine Organisation auf links drehen. Angenommen, die Bereitschaft und das Geld und der Wille ist da und ich bin vielleicht in Familien geführt und ich habe sogar den Durchgriff und peitsche das durch. Dann habe ich trotzdem das Ding-Ding-Problem. Das ist der React-Developer in Berlin, der barfuß durch irgendein Berliner Office läuft gerade mit seinem Hund an der Leine, aber hier 14, 15 Stunden pro Tag reinklotzt und total empowered ist und mega Bock darauf hat, irgendwie die Zukunft zu verändern im Fernreisebus-Markt, Next-Generation-Commerce-Tech oder Marketing-Tooling-Markt. Der wird mich weder finden, der wird weder auf der Seite von mir jemals sich verfangen, noch liest er wahrscheinlich Anzeigen, die auf Monster.de oder StepStone klassischerweise von so einem Unternehmen geschaltet werden, weil er ganz andere Medien verfolgt. Wahrscheinlich habe ich nicht mal Zugang zu den richtigen Headhuntern, die die richtigen Leute ansprechen können, weil ich ganz andere Profile gehuntet habe. Und die Strahlkraft von selbst einem coolen Projekt verpufft. Und erst recht, wenn ich die vorgenannten Negativbedingungen noch habe, Standort und andere Parameter. Die Strahlkraft, die ich vielleicht in meinem, vereinfacht gesagt, Ingenieursumfeld genossen habe, die habe ich einfach nicht in einem anderen Umfeld. Genauso umgekehrt, wenn ich eben ein digitales Unternehmen bin und plötzlich anfange, irgendwas zu fertigen und mich vertikalisieren möchte, dann bin ich nicht der Place to go für den Superingenieur. Es sei denn, ich habe einfach eine super coole Marke und ich bin irgendwie ein Tesla und baue das irgendwie andersherum auf. Von daher ist Signaling ein super wichtiger Punkt. A, weil Signaling wichtig ist und B, weil ich per Definition schon eindeutig eigentlich mit schlechteren Vorzeichenschaften. Das heißt also,Signaling ist eigentlich doppelt wichtig für mich. Wenn ich dann einen Anwendungsfall baueoder eine Struktur baue,die nach außen hin verkörpert,hey, kommt hierher,hier wird nicht einfach nur ein Ersatzteil des Shopsresponsiv gebaut,sondern hier ist State-of-the-Art-Attack. Hier wollen wir ganz bewusst so arbeiten,wie ihr es gewohnt seid oder noch besser. Wir haben hier super Talent, also super Team. Du bist ja nicht der einzige Developer, der sich jetzt bemüht in den Schwarzwald aus Berlin, sondern hier kommt ein Rockstar-Team zusammen, die die Zukunft verändern in dem Markt. Wir denken auch nicht in Dichtungen oder Fensterinstallationen, sondern wir denken in Plattformökonomie, in Zugang zum Kunden, in smarten Geräten. Wir haben hier Spielereien, die wir ermöglichen. Du kannst auch an Hardware irgendwie arbeiten. Dann, glaube ich, habe ich es leichter. als wenn ich versuche, über meine klassischen Kanäle meine Bestand zu nutzen. Weil spätestens im Interviewprozess selbst im besten Fall erzeugte Recruiting-Marketing-Blase ist. Selbst wenn ich da einen wunderbaren Job mache, fällt mir das ja spätestens im Recruiting-Prozess dann auf die Füße. Weil der Joel, der sich dann bemüht dahin und mit zweimal Umsteigen dann zu der Location kommt, und dann eben das Office sieht und den Standort sieht und vorher sich mal anguckt auf Google Maps, was so drumherum ist und dann durchs Office läuft und vielleicht Leute sieht, die nicht so den Spirit verkörpern, den ihr gewohnt ist. Spätestens da fällt es mir auf die Füße. Und von daher ist man, glaube ich, immer ganz gut beraten, wenn man das für sich verinnerlicht und sagt, okay, in beide Richtungen, anstatt bei den Bestandsorganisationen schaffe ich doch lieber ein bekanntes Setup, was mollig und warm ist und wo jemand sich verstanden fühlt und richtig abgeholt fühlt, egal wie verrückt das auch sein mag. um nicht auf beiden Seiten diese Irritation zu schaffen.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also man kann schlechtes Signaling quasi auch nicht outspenden, dass du sagst, ich nehme jetzt mal Geld in die Hand, hole mir eine schicke PR-Agentur, die fräst die Seite glatt in einen Richter, sondern das muss eigentlich DNA sein und das ist sozusagen einfacher über Greenfield, also eine externe Insel zu bauen.

Boris Lokschin: Genau. Also ich kann mit Geld Probleme ein Stück weit lösen. Ich kann natürlich mich hinstellen und sagen, ich hole mir die Gehaltsbandbreiten und ich overpay die jetzt mit 50 Prozent, 30 Prozent, zahle die Umzugskosten und erhöhe den Lebensstandard und sage dem Joel dazu, du kriegst nicht nur mehr Cash, sondern auch sozusagen deine Lebenshaltungskosten sind hier viel geringerund du kannst hier ein Haus leistenund da wohnst du in Berlinin einer Zwei-Zimmer-Wohnungund du kriegst einen Dienstwagenund du kriegst dies undich kann das schon versuchen zu kompensieren. Das funktioniert tatsächlich in der Realitätauch manchmal, aber A kann ich das natürlich nichtvielleicht denke ich kann das machenvielleicht für zwei, drei, vier Führungspersonenund nicht für eine 200, 300 Mann Struktur Weil sonst das, glaube ich, einem um die Ohren fliegt. Und trotzdem muss man dann wissen, also selbst die Fälle, wo das gemacht wird, ich habe immer das latente Risiko, dass das für die Leute nur eine zeitlich befristete Komponente ist. Dass dann so jemand sagt, okay, ich nehme das einfach mal mit, weil ich gerade meine Lebenssituation braucht oder vielleicht meine familiäre Situation oder weil ich mir einfach einen Lebenslauf schreiben möchte. Über Geld alleine sowas zu geben, ist meistens kein so gutes Incentive. Also wenn die Leute nicht aus Überzeugung kommen, weil sie einfach an dem Case arbeiten wollen und dann auch fair kompensiert werden wollen, Das ist nicht so sehr nachhaltig. Das ist ein Modell, was dann relativ schnell wieder einem um die Ohren fliegt.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir noch gar nichts dazu gesagt. Was braucht es denn eigentlich, um so einen Greenfield-technisch orientierten Ansatz umzusetzen, dass ich meine Innovation externalisiere? Also ein Faktor ist sicherlich intern verkaufen. Muss man ja mal so als Bereich sich auch anschauen. Aber was brauche ich sonst noch, wenn ich eigentlich meine ganze Innovationsentwicklung quasi outsourcen will?

Boris Lokschin: Ich brauche auf jeden Fall irgendeine Form von Buy-in, wirtschaftlich und organisatorisch. Da gibt es ja verschiedene Modelle. Ist das eine eigene Einheit? Ist das eine eigene GmbH? Ist das ein Cost-Center oder ein Profit-Center? Wie setze ich sowas auf? Da gibt es verschiedene Möglichkeiten. Also darüber muss ich mir einfach im Klaren sein. Ich muss mir auch im Klaren darüber sein, wie viel Zeit und damit natürlich einhergeht auch, wie viel Kapital bin ich bereit, da reinzugeben? Was ist auch die Konfiguration? Du hast vorhin gesagt, Accelerator oder Labs oder sonst was. Also ist das eine Spielwiese, um mal den Begriff so ketzerisch zu verwenden? Also ist das was, wo ich nicht hart wirtschaftliche Metrikenin absehbarer Zeit darauf anlegen und sagen,okay, ihr könnt jetzt hierverschiedene Themen vertestenund ich offeriere in meiner Geschäftsorganisationirgendeine Möglichkeit der Vertestbarkeit,also klassisch wäre, ja,ihr baut an irgendwelchen digitalen ProduktenServices und mein klassischer Vertriebkann diese neuen Apps oder diese neuen Servicesdann an die Bestandskunden tragenund wenn sich irgendwas davon bewahrheitetund Kunden das mögen, dannwird es wieder internalisiert. Oder gehe ich dort rein und sage,ich möchte ganz klassisch, relativ kurzfristigauch wirtschaftliche Metriken erfüllen, ja. Ein Klassiker wäre, ich baue dort meinen Shop. Ich gehe rein und sage, ich habe jetzt eine XY-Firma, digital GmbH, alle Vertriebskanäle, Marktplatzgeschäft, Online-Business gehen dort raus. Also es ist kein klassisches Cost-Center, da gibt es eine P&L, da fließen Umsätze, da gibt es Kosten und ich erlaube mir dort zum gewissen Teil Experimente mit neuen Devices, Touchpoints, neuen Services, neuen Produkten. Das muss ich mir vorher überlegen. Das ist auch je Firma sehr unterschiedlich. Es kommt ein bisschen darauf an, wie viel Transformations- slash Leidensdruck ich habe, wenn mein Geschäftsmodell absehbar schnell erodiert.oder droht vom Markt zerrieben zu werden,dann habe ich sicherlich mehr Druck,dann muss ich vielleicht schneller zum Erfolg kommen,bin ein bisschen zum Erfolg verdammt,wenn ich mehr spielen kann, wenn ich mir sage,okay, mein bestehendes Geschäftsmodell ist nochprotegierbar genug für die nächsten 5 oder 10 Jahre,ich suche aber nach neuen Wachstumsfeldern,die Leute werden in 10 Jahren auch noch mal ein Werkzeug kaufen,vielleicht nicht auf dem klassischen Weg,das heißt Thema Transformation,also die Leute werden es anders kaufen,aber sie werden es kaufen, Dann habe ich vielleicht weniger Druck. Dann ist es eine Frage von, wie wachse ich. Mir ist aber klar, der Markt ist relativ saturiert. Smarter wäre doch, wenn ich jetzt anfange, ins Datenbusiness zu gehen. Ich sehe mich zunehmend Daten monetarisieren, diese Tools sammeln, Analytics denen das bereitzustellen, Software-Updates zu verkaufen, Effizienzsteigerungen durch bessere Bohrprofile am Drucker live. Das können dann Ideen sein für Wachstum. Versus ich habe eigentlich nicht so sehr den Wachstumsdruck, sondern ich habe eigentlich Überlebensdruck, weil ich sehe, dass mein Geschäftsmodell stirbt. Ich kann nicht mehr leben vom Verkauf von Mode. Ich muss mir eigentlich was Neues einfallen lassen oder ich kann nicht mehr leben vom Verkauf von Toilettenpapier. Ich muss mir was Neues einfallen lassen, wie ich relevant bleibe und meine bestehenden Assets, Marke, vielleicht Kundenzugang, wie kann ich sie jetzt noch nutzen und über irgendwas Neues drüber ziehen. Das muss man vorher definieren. Wenn ich das gemacht habe, das determiniert so ein bisschen auch, wie viele Investitionen gebe ich da rein, wie viel Quersubventionierung. Wir haben ja vorhin über diesen DM-Case gesprochen. Für mich ist das immer ein guter Indikator, sich zu fragen, wie viel von meinem heutigen positiven Cashflow bin ich bereit aufzugeben bzw. umzuschichten. um neue Geschäftsmodelle zu enablen oder anzuschieben. Es ist sehr, sehr schwer, um das mal ganz hart zu sagen, wenn ich neue digitale Produktionsservices baue, die sofort profitabel sein müssen, In einer Welt, in der ich ganz viel ausprobieren muss, in der acht von zehn Sachen nicht so funktionieren, wie ich sie glaube, initial, das ist sehr, sehr schwer. Weil dann werde ich immer gegen mich selbst quasi anperformen. Ich würde quasi nach dem ersten, zweiten Experiment aufgeben. Auch so eine digitale Greenfield-Struktur wird dann ganz schnell geschlossen, weil angeblich nicht erfolgreich. Ich sage, hey, wir haben da jetzt irgendwie diese App ausprobiert. Die Neider und Hater werden alle aus der Kiste hüpfen und sagen, wir haben es doch immer gesagt. Hätten wir doch lieber investiert in iPads für den Außendienst und nicht Fax mehr. Das hätte viel mehr gebracht. Da hätten wir 10% Effizienz rausgeholt. Anstatt hier dem Joel die 30 Leute zu geben, der eiert da seit zwei Jahren rum, verbrennt unser Geld, was wir hier verdienen, unsere Marge für irgendwelche Apps. Nichts davon funktioniert. Zwei Apps hat er ausprobiert, die Kunden wollen das nicht, haben wir doch immer gesagt. Das Ding ist schneller tot, als man gucken kann.

Joel Kaczmarek: Gut, also eigentlich der Klassiker, wie das jeder Gründer mit einem Businessplan machen würde, Zielsetzung festlegen, Kapitalbedarf eruieren und dann im Prinzip mit Strategieentwicklungen starten. Wie ist das denn mal rein personell? Also intern verkaufen wäre, wie gesagt, für mich noch so ein Faktor, dass man, glaube ich, so die Bestandsorganisation personell auf die Seite ziehen muss, aber du brauchst ja auch immer so ein Team im Driver Seat. Also wenn ich jetzt zurückdenke irgendwie an Project Collins zum Beispiel, Da hast du halt irgendwie so ein Team aus dem Sebastian Beetz, aus dem Tarek Müller und sicherlich noch ein paar anderen, die halt so für die so der Treiber waren. Ich könnte mir vorstellen, dass es nicht so trivial ist für ein Unternehmen, was nicht in dieser Branche verhaftet ist. Also all die Sachen, die du beschrieben hast mit sprechen die Sprache nicht, haben nicht die DNA, sitzen nicht am Standort, kennen die Gehaltsbänder nicht. Das trifft ja auf die auch zu, selbst wenn sie jetzt sagen, wir gehen jetzt mal all in, sind mutig, machen das mal als Innovationsinsel. Das heißt, wo kommt denn der Personalfaktor eigentlich her?

Boris Lokschin: Also um das auch wirklich sehr, sehr hart zu sagen, ist es in der Realität sehr selten erfolgreich möglich, bestehende Teams auf so eine Struktur zu setzen. Also bestehende Teams im Sinne von Business, Tech, Marketing, also die Rollen, die ich vorhin genannt habe. Das, was noch am besten geht, ist irgendeinen Business Case Owner, nennen wir das mal englisch. Also wirklich jemanden, der quasi das Geschäftsmodell kennt, zu nehmen. Gerade wenn man transformiert, dann macht das natürlich total Sinn, zu sagen, hey, ich habe jemanden, der kennt unser Geschäft. Der kennt unseren Kunden, der kennt unsere Organisation, der kennt die Beschaffung, Probleme. Und der ist offen genug in seiner Art, open-minded sozusagen genug, um trotzdem das Thema neu denken zu können und zu wollen. Der geht nicht ran und versucht, inkrementell 5 oder 10 Prozent mehr Effizienz oder Produktivität aus dem bestehenden Geschäftsmodell rauszubekommen, sondern der geht da ran und sagt, hey, ich kenne das Business, aber ich denke das komplett from scratch. So wie ich das denken würde, wenn ich heute ein Startup wäre in Berlin und ich würde versuchen, diesen Silikonfenster-Isolationshersteller digital anzugreifen. Wenn du so jemanden hast, der das Geschäftsmodell kennt, den da reinzusetzen, in welcher Funktion auch immer, ob der jetzt Geschäftsführer von der Digitaleinheit ist oder ob der da irgendwie Business-Owner ist und das Fach-Know-How reingibt, sowas geht noch am ehesten. Die meisten anderen Rollen sind super, super schwierig. Also gelingt in den seltensten Fällen, das zu machen. Super ist klar, wenn ich eine Struktur schaffen kann, die schon per Definition, also sozusagen per Auftrag spannend genug ist, um eben dieses Best-in-Class-Talent anzuziehen. Wenn ich eigentlich an den Markt gehen kann, vielleicht über ein Netzwerk. über Kontakte oder über einen offenen Recruiting-Prozess. Und da kommt wieder Singling ins Spiel und dann wieder Standort und die Dinge, die bilden dann wieder einen geschlossenen Kreis, wo ich dann rausgehen kann, wie auch immer geartet, diese Top-Leute rekrutieren kann und die begeistern kann dafür, dass ich sage, hör zu, wir wollen hier die nächste Generation von Automobilhersteller bauen. Wir wollen hier die nächste Generation von Hersteller im Industriezweig X bauen. Wir sind in einem Markt unterwegs, der ist 50 Milliarden groß, 100 Milliarden groß. Wir bauen hier auch nicht einen Online-Shop für den heutigen Vertrieb. Da kriegst du sicherlich keinen hinterm Ofen hervorgelockt. Sondern wir bauen hier eine Plattform, die tendenziell eine Milliarde, zwei Milliarden Umsatz machen soll, die eine hochkomplexe Industrie digitalisieren, vertikalisieren, platformisieren, was auch immer soll. Dann, glaube ich, hast du sehr gute Chancen, also einfach von der Aufgabe her, weil das ist ja so ein bisschen ein wichtiges Merkmal in dieser Digitalbranche, dass die meisten ja sehr intrinsisch motiviert sind. Das ist ja auch das, was wir so lernen, dass am Ende des Tages, klar, Gehälter und Compensation und auch Package-Wünsche sind für die klassische Branche sehr wichtig. hoch in der Relation. Wenn ich mir angucke, was meine Eltern, die beide Ingenieure sind im Bauwesen, wenn ich denen sage, was so ein mit 20-jähriger Software-Developer heute als Startgehalt aufruft und was er noch so an Zusatz-Goodies haben möchte, dann muss in deren Industrie jemand 20 Jahre arbeiten, um da hinzukommen oder 15 Jahre arbeiten. Das sind, glaube ich, wichtige Parameter. Ich mache es leichter für mich, wenn ich diese Spielregeln befolge. Dann habe ich ein gutes Signaling, dann bin ich attraktiver, ziehe ich zwei, drei Superköpfe an und die bringen dann ein Team mit und die haben dann Signaling auch auf den Rest des Teams. Also da auch als Tipp, eher top-down zu rekruten. Wird ganz häufig falsch gemacht, dass dann eher versucht wird, Und auch von den Freigabeprozessen, wenn du dann in die Businesspläne, Business Cases guckst, dann siehst du so, ja, da haben wir zwei Fehler. Punkt eins ist, dann werden zu wenig und in der falschen Reihenfolge Stellen bewilligt. Du guckst dann rein, dann siehst du in den Businessplan im ersten Jahr, dann siehst du so zwei Entwickler wurden dann bewilligt, einen Systemadministrator. Da sagst du, Leute, das ist komplett falsch. Wo sollen die herkommen? Das werden nicht die besten Leute sein. Lass uns lieber anfangen mit dem CTO oder dem Technical Lead. Lass uns mit dem Chef Product Owner anfangen, mit dem BI Menschen. Ja, da sind die teuren, ja, die sind schwerer zu bekommen, ja, da musst du auch mit Headhuntern reden, ja, da musst du dich auch selbst vielleicht in Zug setzen, die kommen vielleicht nicht zu dir, dann musst du die auch in Berlin mal treffen, im Rosenholzcafé, ja, wenn die da sind, dann ziehen die den Rest an, versus umgekehrt, ja, wenn du ein semi-gutes Team hirst und dann versuchst, den Kopf dafür zu bekommen, Problem Nummer 1, Problem Nummer 2 ist zu unambitioniert, ja, dann siehst du so in dem Businessplan ganz, ganz zaghaft, ja, zwei Stellchen, nennen wir das mal, die bewilligt wurden,und im nächsten Jahr noch mal plus eine. Also so Headcount-Planung,die komplett an der Realität vorbeigeht,wo du sagst, hey Leute, was ist denn die Ratio? Du musst schnell sein, du musst Gas geben,du willst ausprobieren. Aber du machst das in einem Schneckentempo, wird nicht funktionieren, weil du hast natürlich auch Verschleiß und Leute verlassen dich und funktionieren vielleicht nicht und erhöhst eigentlich das Risiko ins Endlose.

Joel Kaczmarek: Verstanden. Wie verkaufe ich intern solche Ansätze? Das heißt, wenn im Prinzip dieser Buy-in bewilligt werden muss, wenn irgendwie vielleicht ein Management-Drain passiert, wenn man irgendeine Person draufsetzt, die das verantwortet, die da vielleicht sogar proaktiv komplett reingeht, Wenn ich im Prinzip halt wirklich ganz viele Entscheidungen treffen muss, die vielleicht auch schmerzhaft sind und wo man aber irgendwie sagt, weiß ich nicht, wie zahlt das ein, ist auch irgendwie total externalisiert, wie feuert das sozusagen einfach wieder zurück in unsere Organisation im positiven Sinne. Wie verkaufe ich sowas intern?

Boris Lokschin: Zwei Möglichkeiten. Möglichkeit Nummer eins ist, ich habe das große Glück, schon top-down inzentiviert zu sein. Das heißt, ich habe einen CEO, ich habe einen Eigentümer, ich habe ein Family Office oder Investoren, die diese Art von Strategie sowieso schon backen, vielleicht sogar auch hart einfordern. Das heißt, ich bin eigentlich eher auf der Umsetzungseite. Also ich muss nicht den grundsätzlichen Case legitimieren. und jemandem erklären, warum Digitalisierung, warum nicht, sondern ich muss eigentlich nur erklären, warum das besser ist als was anderes und das Vorgehensmodell besser ist. Sowas ist immer gut, dann habe ich es deutlich leichter. Doof ist, wenn ich mich sozusagen hochkämpfen muss, wenn ich ein ambitionierter E-Commerce-Leiter oder Digital-Leiter bin oder Techie bin und eine gute Idee habe oder auch klar die Opportunity sehe oder klar das Problem sehe, den Markt sehe und versuche da jetzt ein Case zu konstruieren. Das ist super, super schwierig, gegen Leute zu kämpfen, die eigentlich ein gegensätzliches Interesse haben, für die das eher ein Cost-Center und ein Risiko ist. Es gibt zwei gute Best Practices, das zu tun. Das, was am besten funktioniert, ist leider Risikomanagement. So unsexy auch das klingen mag, aber einfach das klar über Risikomanagement-Frameworks aufzubauen und zu sagen, okay, nehmen wir jetzt mal alle Markt- und etc. Gründe mal vom Tisch, obwohl wir wissen, dass das eigentlich die wesentlichen Treiber sein sollten. Aber zu sagen, hey, am Ende des Tages hat das einfach weniger Risiko. Hinterher nicht den Schuldigen zu finden, wir haben weniger Risiko, dass wir nicht wissen, wo das Geld verbrannt wurde, wir haben weniger Risiko. unsere Bestandsorganisation aufzuscheuchen, wir haben weniger Risiko, weil wir langsamer sind und so weiter. Also einfach so die Risikomanagement-Checkliste durchzugehen und zu sagen, hey, das ist einfach ein deutlich weniger riskantes Vorgehen. Ja, es braucht vielleicht ein isoliertes Setup, aber am Ende des Tages, ja, im schlimmsten Fall machen wir das einfach zu und haben wir keine Irritation im Business. Also das als Risikomanagement-Konstrukt zu verpacken, ist das, was meistens am besten funktioniert, leider. Besser ist es sozusagen, also besser im Sinne von schöner und natürlich richtiger ist es, wenn ich es über, was ist eigentlich die Best Practice, was ist die Ambition, wenn ich sage, hey, wir müssen das tun, weil, egal ob das jetzt weniger Risiko hat oder nicht, aber wir müssen das tun, weil wir sind schneller, wir müssen das tun, weil nur so haben wir eine Chance, die richtigen Leute zu kriegen, wir müssen das tun, weil nur so können wir diese Art von Technologie vertesten. Nur so können wir schnell genug und isoliert genug von der Organisation das tun. Nur so können wir den Market Share hier ausprobieren, ohne dass uns der Vertrieb reinredet in jeder Entscheidung, in jedem Meeting und alles zerredet wird oder der Betriebsrat uns das nicht erlaubt. Also wenn ich darüber gehen kann, diese zwei Punkte gehören zusammen. Wenn ich einen hohes Management getriebenen Push in der Organisation schon habe, so vom hohes Top-Management-CEO-Eigentümer-Commitment, dann kann ich eher über den zweiten Punkt gehen und sagen, okay, weil du es willst, Zeige ich dir jetzt, wie es am besten geht und was wir lernen können, was eine digitale Best Practice ist. Wenn ich das nicht habe, wenn ich mich hochkämpfen muss, dann ist meistens das Risikomanagement-Konstrukt besser. Zu sagen, ich habe einen Weg gefunden, wie alle am wenigsten zu verlieren haben.

Joel Kaczmarek: Was ist das Endspiel von so einem Konstrukt? Muss das Ziel sein, dass man Insourcing betreibt, also das Ganze wieder in die Organisation reinholt? Lässt man das parallel laufen? Ist man da sozusagen wie so ein Shareholder und sieht sich eigentlich als jemand, der da irgendwie Value rauszieht? Was würdest du sagen, ist da am schlauesten?

Boris Lokschin: Sehr unterschiedlich und abhängig von dem, was ich vorhin gesagt habe. Wie viel Leidensdruck und wie viel Zeit habe ich? Baue ich einen Wachstumscase oder baue ich eigentlich primär einen Transformationscase? Insourcen ist immer super, super schwierig, weil die Voraussetzungen, die ich am Anfang hatte, die dazu geführt haben, dass ich ein Greenfield-Projekt favorisiert habe, haben sich ja nicht geändert. Selbst wenn es erfolgreich ist, machen wir das Beispiel, ich habe ein super erfolgreiches Modell, es fliegt wunderbar. und dann was? Dann ist meine Bestellungsorganisation immer noch genauso wie vorher. Ich habe immer noch die gleichen Rollen, die gleichen Profile, den gleichen Betriebsrat, den gleichen Standort. Ich kann natürlich über einen sehr langen Zeitraum, also gerade als Familienunternehmen, wenn ich zum Beispiel einen quasi unendlichen Zeithorizont habe und nicht sagen muss, ich möchte diese Learnings wieder internalisieren und das muss ich machen in fünf Jahren, in zehn Jahren, sondern wenn ich eigentlich quasi einen Generationswechsel zur Verfügung habe, dann kann ich das natürlich smart kaschieren. Dann sage ich, okay, ich hole jetzt nach und nach diese Learnings rein. Was ich in der Realität tue, ist, dass ich das natürlich primär über den Generationswechsel mache. Weil mir ist schon klar,ich kann die Leute nicht unendlich umschulen. Das heißt, ich lasse bestimmte Rollen ausfäden. Ich baue nach und nach die neuen Rollensozusagen Zug um Zug auf. Ich übernehme Best Practice in kleinen Häppchen,aber habe quasi keinen harten zeitlichen Stempel dran,sondern ich habe quasi genug. Ich habe die 15 Jahre, 10, 15 Jahre Generationswechselsozusagen der Mitarbeiter einmal durchzurotieren. Zeit, um das zu tun. Wenn ich diesen Nukleus gebaut habe und der super erfolgreich ist und der ist primär Wachstumscase, dann lasse ich ihn einfach und baue weiter auf. Also mache den größer oder baue nach gleichem Modell weitere auf und aus. Bleibt mein bestehendes Geschäftsmodell so lange erhalten, wie es erhalten bleibt und irgendwann fällt es halt aus. Oder es ist nicht erfolgreich. und dann ist halt die Frage, warum? Und mache ich einfach weiter? Also nicht erfolgreich ist ja auch ein sehr dehnbarer Begriff. Nicht erfolgreich war der erste Case, der zweite Case. Nicht erfolgreich, weil falsches Team, nicht erfolgreich, weil falsch investiert, falsches Budget. Wenn man so ein bisschen an die Markttheorie glaubt und auch an das Trial and Error, die Best Practices, unter der Voraussetzung, dass man ein okayisches Team da drauf hat, wird ja irgendwann was Vernünftiges bei rauskommen. Also, dass ein sehr gutes Team konstant Misserfolg produziert, ist nicht so wahrscheinlich. Das ist ja auch so ein bisschen die These von Company Builder, Venture Capital Umfeld. Warum sagen denn alle Investoren, dass sie eher in ein gutes Team investieren, weil die alle sagen, okay, ein Ein gutes Team wird aus einem okayen Geschäftsmodell was Gutes produzieren, als umgekehrt eine gute Idee mit einem schlechten Team. Die Execution wird halt da nicht passen. Das heißt, ich würde immer darauf bauen, hol die bestmöglichen Leute, die werden irgendwann schon das Richtige rausfinden. Das muss nicht der erste Versuch, nicht der zweite, vielleicht auch nicht der dritte sein. Oder vielleicht ist das auch der erste, zweite, aber vielleicht ist das nicht das Unicorn, was ich dann gebaut habe innerhalb der Firma, sondern eine okay App. Vielleicht löst die auch ein anderes Problem, als ich initial gedacht habe. Vielleicht funktioniert sie auch für eine andere Kundenkohorte, nicht für die ich angenommen habe. Aber wenn mein Atem lang genug ist und wenn ich sozusagen vorher nicht viele Fehler gemacht habe beim Recruiting, beim Hiring, dann ist Misserfolg auf lange Sicht bei einem guten Team eher unwahrscheinlich. Von daher, die werden irgendwann was finden, was funktioniert. Und dann kommt, glaube ich, wieder alles zurück auf diese Zeitschiene. Ich habe natürlich eine große Fallhöhe, wenn ich eine große Organisation, wenn ich mache meine 10 Milliarden, ist die Frage, kann ich schnell genug relevant groß werden, in einer Zeit, in der mein Bestandsgeschäft abflacht. Das ist, glaube ich, die entscheidendste Frage und die größte Wette, die man dann macht. Nur weil ich es geschafft habe, wenn wir uns jetzt mal isoliert vielleicht diesen digitalen Nukleus angucken und sagen, da ist jetzt eine Einheit, Da hat jetzt Joel für DM, Drogeriemarkt, nehmen wir wieder das Beispiel, ist jetzt der Leiter von dieser Digitaleinheit, hat dort auch neue Geschäftsmodelle, Subskriptionen, neue Produkte gebaut, mit Influencern gearbeitet. Das ist super erfolgreich. Du hast innerhalb von drei Jahren, machst du dort 300 Millionen Euro Umsatz. Würden wahrscheinlich alle sagen, rein isoliert, innerhalb von drei Jahren den Markt vergleichsweise 400 oder 500 Millionen. Entnommen ist wahrscheinlich ein Riesending. Ist wahrscheinlich aber gemessen auf 12 Milliarden Umsatz oder 15 Milliarden immer noch kein so großes Ding. Reicht nicht, wenn in der gleichen Zeit mein Filialgeschäft vielleicht abgebaut hat um eine Milliarde. Dann habe ich immer noch 500 Millionen, die ich verloren habe. Das ist glaube ich so der Kerndruck, der dann eigentlich lastet. Und dieser Wartezuhalte muss halt klar sein. Und im Zweifel ist es wie auch im Investitionssystem. Umfeld, wie ein Manager, der auf mehrere Pferde, mehrere Aktien setzt oder wie auch ein Pharmaunternehmen in mehrere Medikamente investiert und versucht da für sich das nächste Pferd zu finden. Leider ist Try and Error und die Zahl der parallelen Wetten das entscheidende Überlebensmerkmal.

Joel Kaczmarek: Gut, also es greift der Frage schon vorweg, die ich sonst auch im Begriff hatte, zu stellen, dass ganz viele solche Innovationskonzepte ja ganz schnell wieder abdrehen, weil aus vermeintlichem Misserfolg, was ja manchmal sehr dehnbar sein kann, wie wir es gerade gemerkt haben. Aber vielleicht können wir als letzte Frage ja nochmal einen Punkt diskutieren, der quasi darauf hinführt, was für Nachteile kann ich denn haben, wenn ich solche Konzepte betreibe, dass ich mir so schon mal überlegen kann, was ist eigentlich mein Maßstab für Erfolg, Misserfolg? Also gibt es auch Sachen, wo du sagst, Greenfield hat auch irgendwie folgende Kontrapunkte?

Boris Lokschin: Na gut, also erstmal kostet das Geld. Meistens ist das ja ein Investment-Case. Das heißt, in den meisten Fällen habe ich, wenn ich das vernünftig aufziehe und jetzt nicht da total konservativ quasi in eine schwarze Null kalkuliere, wenn ich richtig rangehe, dann wird es wahrscheinlich in den ersten Anlaufjahren wird es erstmal defizitär sein. Das heißt, ich werde Geld, ich werde hart verdiente Euros aus meinem Bestands-Business werde ich erstmal investieren mit der Hoffnung auf irgendeinen späteren Return, wann auch immer der kommt. Das heißt, im Worst-Case tue ich das und habe keinen absehbaren Return, habe einfach Geld verbrannt. Was? So werden dann die Kritiker und die Konservativen am Unternehmen sagen, hätten wir dafür doch lieber zwei weitere Filialen eröffnet oder hätten wir doch dafür lieber drei Vertriebleien gestellt und, und, und. Dann werden natürlich die Leute gleich laut werden. Das Zweite ist, ich kann natürlich viele Irritationen erzeugen, also jetzt mal Greenfield hin oder her, egal wo das beheimatet ist. Ich kann meine Bestandsorganisationen gegen mich aufbringen. Warum verbrennen die dort Geld? Warum haben die bestimmte Benefits? Warum dürfen die so arbeiten? Warum haben wir das nicht? Dafür kämpfen wir doch schon seit zehn Jahren und bitten doch und haben doch hier beim Betriebsrat schon dreimal was eingereicht. Also ich kann sozusagen meine Bestandsorganisationen gegen mich aufbringen. Das kann auch dazu führen, dass ich Leute verliere, gerade im Vertrieb, wenn ich dort nicht klar geregelt habe, wie sozusagen Vertriebsverantwortlichkeiten sind, wie Kommissionierung, Verprovisionierung sind. Da werden ja auch alle möglichen komischen Konstrukte dann gebaut, dass dann irgendwie Online-Umsätze dann irgendwie verteilt werden nach Postleitzahlen. Also da wird ja sehr viel Aufwand investiert, eigentlich nur aus einer einzigen Überlegung heraus, um mein Bestandsmodell so lange wie möglich ruhig zu halten, um das mal ganz hart zu sagen. Das ist ja alles Blödsinn, dieser Versuch, das umzuverteilen, sondern ich mache es ja nur, um meine Bestandsorganisationen ruhig zu halten, um den Buy-in zu bekommen und zu sagen, hey Joel, ich nehme dir doch gar nichts weg und du hast trotzdem, kriegst du hier deine Umsätze für dein Bundesland oder für dein PZ-Gebiet, mach dir doch keine Sorgen, das ist nicht dein Feind. Das mache ich ja, weil ich nicht schnell genug das Mindset switchen kann, transformieren kann und dich aber trotzdem brauche. Noch mal ganz, ganz hart das zu formulieren. Aber das kann auch nach hinten losgehen. Das kann dazu führen, dass dann eben Vertriebsmitarbeiter gehen, ich also wirklich auch einen Einschnitt in mein Bestandsgeschäft nehmen muss, weil ich Leute oder Geld auf der Straße liegen lasse. Und sowas schreckt halt ab. Und je nach wirtschaftlicher Lage und je nachdem, wie spät ich eigentlich zur Party erscheine, wenn ich relativ spät dran bin als Unternehmen, also in einer vielleicht wirtschaftlichen Lage bin, in der ich jetzt nicht mehr in meiner Peak-Zeit meiner wirtschaftlichen Ertragskraft mehr bin, und eigentlich sozusagen betriebswirtschaftlich gar nicht mehr so super viele Experimente habe, die ich machen kann, dann kann das schon eine schwere Entscheidung sein, zu sagen, okay, ich nehme jetzt das Geld, was ich heute verdiene und verwette das auf Dinge, was fairerweise wieder zurückführt zum Talent-Thema. Also da wirklich auch ganz, ganz großer Aufruf an die Entscheider, also die Eigentümer, die Geschäftsführer, die Family Offices, die Private Equity Owner. stattet das Unternehmen auf oberster Ebene mit Leuten aus, die wissen, was sie tun. Weil nichts ist schlimmer als in so einer Situation, da stinkt wirklich der Fisch vom Kopf, den vielleicht Top-Geschäftsführer, der selber Ingenieur ist oder selber Produktions-, Logistik-Erfahrung, Background hat, also super ist in dem Bestandsgeschäftsmodell, ihm jetzt mit dieser Digitalisierungsaufgabe zu betreuen, Wohl wissen, dass es eine Investition ist, dass es eine Ausgabe ist, dass es wahrscheinlich nicht funktioniert, dass neue Methodik, neue Tools, neue Leute, neue Technologie reinzuholen sind. Und derjenige schon hat von dem Ganzen wenig Ahnung oder ist nicht best in class. Also das steigert nur die Wahrscheinlichkeit exponentiell sein Geld nicht wieder zu senden.wenn dort ganz, ganz oben nicht derjenigeempowered ist und accountable istfür das, was dann unten drunter passiert. Und das sehen wir leider sehr, sehr häufig. Ja, da wird einfach irgendeinerder Vorstandskollegen dann gepicktund dem wird das dann um Hals gehangen, das Thema,weil er irgendwie Marketing oder Vertrieboder IT verantwortlich ist. Das führt nicht gerade dazu, dass dann erfolgreiche Modelle da sind. Und das führt wiederum, dann schließt sich der Kreis auch abermals zurück zur Singling-Frage. Also wenn ich da schon nicht bereit bin, jemanden zu holen auf dem Level, der dafür zu begeistern ist, der dafür auch steht, und da gibt es auch schöne Beispiele in Deutschland, wo wirklich auch top Leute auch in bestehende Organisationenreingeholt werden. Bei einem unserer Kunden, bei Tom Taylorhaben wir das gesehen, da wurde der Stefan Wenzeleben als eBay-Geschäftsführer geholtund ist da jetzt für das Digitalisierungsthema da. Also wenn du da schon Top-Talent holen kannstund so jemand, der da natürlich auch Strahlkraftdann nach unten kaskadiert,sowas würde ich, glaube ich, als erste Maßnahmedann auch tun.

Joel Kaczmarek: Ja. Hervorragend. Dann hoffen wir, dass wir jetzt ganz viele, die irgendwie spannende Sachen machen in Deutschland und das immer noch transformieren müssen, angeregt haben, mal über grüne Wiese nachzudenken. Und wie immer danke ich dir ganz herzlich für all deine Erfahrungen, die du mit uns teilst, für deine Zeit und dein Wissen und freue mich schon aufs nächste Mal mit dir.

Boris Lokschin: Danke sehr.