Global Recruiting: So findest du die besten (Digital-)Talente

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich IT-Projektmanagement mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Boris Lokschin. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und wie immer lade ich dich zu einer super spannenden Mischung aus High-Level-Networking und lebenslangem Lernen ein. Und heute, du kennst das bei dem großartigen Thema, das ich mit dem lieben Boris Lockstein bespiele, nimmst du besonders viel mit, wenn du in der KMU-Welt zu Hause bist, aber auch Startups lernen hier richtig viel. Denn heute ganz besonders, wir haben ja in der Folge 15 schon mal Hiring the Best als Thema gehabt. Wir haben darüber gesprochen, wie man denn das beste Personal für sich gewinnt und worauf es dabei ankommt. Ich erinnere mich noch gut daran, dass wir über Popcorn-Maschinen für IT-Entwickler und so gesprochen haben. Und das wollen wir nochmal mit einem kleinen Refresh vertiefen, weil Corona hat ja einige neue Perspektiven aufgetan. Und der liebe Boris hat ganz viele Learnings dazu. Das heißt, heute werden wir sprechen über Global Recruiting. Es gibt ein Update, was waren so Learnings über Corona hinweg, aber auch ganz allgemein, weil Boris hat ja viele spannende Sachen auch mit seiner Company Spryker durch in den letzten Wochen, Monaten und Jahren. Und dann werden wir natürlich darüber sprechen, warum sollte man das tun und wie sollte man das tun. Boris, schön, dass du da bist. Herzlich willkommen. Wilder Ritt, wie gesagt, wir haben ja auch schon über Flow geredet, euer Hiring-Prinzip, was ihr mittlerweile oder euer Personalmanagement-System, was ihr rund um das Thema auch von zu Hause aus Arbeiten entwickelt habt. Und ja, ich bin gespannt. Erstmal Moin, schön, dass du da bist.

Boris Lokschin: Guten Morgen.

Joel Kaczmarek: Erzähl mal, wie beschäftigt dich denn das? Vielleicht fangen wir mal mit den Updates an, so ganz plain vanilla mal reingedreift. Global Recruiting, was waren so Learnings, die du vielleicht in letzter Zeit nochmal spezifisch hattest?

Boris Lokschin: Ja, also was wir sehr gelernt haben in den letzten 12, 18 Monaten ist, und das natürlich auch vor allem Corona-bedingt, ist, dass The War for Talent sich nochmal massiv verschärft hat, im Gegensatz zu der Folge 15, die wir gemeinsam gemacht haben. Das hat ein paar Gründe. Nicht alle davon sind jetzt rein Corona-related, aber zumindest sind einige davon auch akzeleriert durch Corona. Ich glaube, primär, und das ist die Hauptbeobachtung, haben die meisten Firmen, egal ob jetzt B2B, Corporate oder kleine Unternehmen, gelernt und gesehen und nachgewiesen, dass Remote Work funktioniert. Und das war, glaube ich, etwas, was bis dato schon noch eher ein Einzelfall war. Also bei den Tech-Startups ein internationales, gemischtes Team zu haben in Berlin, Hamburg, München, das war immer schon da. Und auch irgendwo mal ein Development Hub mal aufzumachen, war, glaube ich, auch immer schon da. Aber dass eben eine Remote-Only oder Remote-First-Kultur auch über alle Bereiche und über alle Abteilungen hinweg funktioniert und jetzt nicht nur im Notfallmodus für ein paar Wochen, sondern einfach auch konstant und kontinuierlich funktioniert, Das ist, glaube ich, etwas, was die Unternehmen jetzt global gesehen und gelernt haben. Und das führt natürlich dann zu ein paar Dingen. Allen voran dazu, dass eben die Availability von Talent einfach jetzt immer in einem globalen Kontext zu sehen ist und gesehen werden kann. Und damit meine ich, ich habe als Unternehmen natürlich jetzt die Chance zu sagen, gut, wenn ich sowieso gelernt habe und die Tools habe und die Prozesse habe, um eben meine Marketingabteilung aus Leuten zusammenzustellen, die alle Englisch sprechen und die eigentlich irgendwie verteilt von zu Hause aus oder vom Starbucks aus oder vom Strandhaus aus oder wo auch immer ausarbeiten, dann ist es auch egal, ob diese zehn Leute verteilt sind rund um Berlin, Potsdam oder ob das irgendwie zwei Leute sind, die in Budapest arbeiten, zwei in Berlin, einer in Manchester in UK und irgendwie einer in Stockholm. Und das macht natürlich den Recruiting-Funnel erstmal größer, breiter und gibt mir die Möglichkeit, einfach AAA-Talent überall auf der Welt zu rekrutieren. Bedeutet aber auch, und das ist sozusagen die Kehrseite, dass wenn vorher insbesondere im Tech-Umfeld Near- oder Offshore-Modelle noch eher die Ausnahme waren und sich da nicht jeder herangetraut hat und viele irgendwie Issues hatten und klappt das mit der Sprache und klappt das mit der Kultur? und welche Tasks kann ich denn rausgeben, ohne dass ich meinen normalen Flow kaputt mache, dann merkt man jetzt, dass das quasi für die meisten Firmen das Default-Modell ist. Das bedeutet auch, dass eben der Aufbau eines Development oder Marketing oder Sales oder whatever Hubs oder auch verteilt einzelner Leute in der Region deutlich schwerer ist als noch vor 10 oder 12 Monaten.

Joel Kaczmarek: Ist eigentlich analog auch der Overhead größer geworden? für dich, was Personalmanagement angeht? Weil wenn man über Landesgrenzen hinweg agiert, muss die unterschiedlichen arbeitsrechtlichen Gesetzgebungen betrachten, muss über Steuerthematiken sich Gedanken machen, muss Benefits anders einordnen, muss über Reisen reden mit den Leuten. Ist das sozusagen komplexer geworden, das zu managen?

Boris Lokschin: Absolut. Also das ist sozusagen der Preis, den man dafür zahlt. Aber da kommen wir nachher in der How-Section auch mal dazu. Das ist der Preis, den man gerne zahlt, weil einfach die Upside und die Möglichkeit, wie gesagt, größerer Pool an Leuten, höhere Qualität an Leuten, wenn man smart organisiert, auch wenn das nicht der primäre Faktor für die allermeisten ist und sein sollte, ein besseres Kostprofil sozusagen mal über alle Rollen verteilt. Das sind, glaube ich, Vorteile, die deutlich diesen administrativen Overhead dann auffressen. Es ist am Ende auch so, dass es Partner und Dienstleister gibt, die das einem abnehmen. Wie gesagt, können wir gleich nochmal zu sprechen. Ja, dass man es nicht unbedingt selber nehmen muss. Ja, aber klar, natürlich, wenn ich, ich meine, wir sind jetzt bei Spryker irgendwie über 360 Leute und da habe ich in Summe fast 40 Ländern oder so verteilt. Klar, hast du natürlich überall unterschiedliche, ja, Gesetzgebungen und Regeln und Arbeitsrechte und irgendwie Urlaub und Arbeitszeit und Co. Ja, und musst dann da reinschauen und dir das eben sehr genau angucken. Und du hast natürlich Länder, die einfach eine größere Konzentration an Leuten haben, wo sich das auch total lohnt, das zu tun. Und dann hast du aber auch mal zwei Leute in Ägypten, ja, und eine Person in Kanada und irgendwie vier Leute in Stockholm und Schweden sitzen so und dann hast du natürlich dann da eben nicht, ja, die Masse, um dann zu sagen, dass ich jetzt einen lokalen HR-Representative mir da irgendwie einstellen kann.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe auch gerade gedacht, es ist, glaube ich, gar nicht so einfach für einen HR-Manager, wenn er dann vielleicht in drei, vier Sprachen auf einmal rekrutieren muss oder kulturelle Hintergründe bei Leuten berücksichtigen, oder? Also, stelle ich mir gar nicht so trivial vor.

Boris Lokschin: Ist es auch nicht, ja. Also, wie gesagt, dafür gibt es Partner, die das einfach auch abnehmen, ja. Also, zumindest bevor man in den jeweiligen Ländern, Regionen einen gewissen Scale erreicht, macht es auch keinen Sinn, sich da selber irgendwie mit zu beschäftigen. Das ist einfach unnötig teuer. Da gibt es Partner und das ist auch eine wachsende Industrie, also das wird nach vorne raus immer leichter werden, weil das natürlich jetzt am Ende das Default-Modell für die Unternehmen sein wird. Das heißt, es gibt viele Partner, die zum Beispiel so ein EOR-Service, also EOR, so Employer of Record oder POR-Unternehmen, die quasi einem in der Region den entsprechenden Rahmenmantel geben, Payroll-Services, die anbieten, den Mitarbeiter sozusagen sauber, rechtlich sauber employen. Ja, die Auszahlung der Gehälter vornehmen, die Benefits, wenn du ein Benefits-Programm hast, irgendwie managen. Kannst du bei den Employer Records machen, dafür zahlst du halt irgendein Administrationsziel. Und dann die PEOs, die Professional Employer Organizations, das ist dann quasi nochmal schlanker. Und da gibt es jetzt mittlerweile ganz viele kleine, große, die auf viele Länder spezialisiert sind. Da kannst du dir sozusagen einen Partner suchen, der diese Art von globaler Expansion, zumindest an den Nicht-Key-Standorten, wo man selber eine Legal Entity hat und eben den Legal- und HR-Apparat vorhalten muss, auch einem abnimmt.

Joel Kaczmarek: Ich meine, das ist jetzt ein Detail, wo wir kurz abtauchen, aber vielleicht erlauben wir uns das mal eine Sekunde, bevor wir über das Why sprechen. Was du gerade beschrieben hast mit diesen Employers of Record. Also ich weiß, wir hatten auch mal PeopleFlow bei uns im Remote Work Podcast und habe mich mit dem hinterher ein bisschen unterhalten. Der ist ja quasi wirklich so der Case, dass der hingeht und sagt, du gibst mir quasi die Vorgabe und ich kümmere mich um das ganze Vertragswerk und das ganze Management von den Mitarbeitern in anderen Märkten für dich. Ist das was, was jetzt so richtig hochpoppt? Also ist das irgendwie ein großes Business und ist es attraktiv für ein Unternehmen wie deins, auf solche Dienste zurückzugreifen?

Boris Lokschin: Absolut, genau. Also das ist eine Arbeit, die Zahl der Anbieter in dem Bereich steigt. Das heißt, Konkurrenz belebt das Geschäft. Das heißt, die Angebote werden besser auf der preislichen Seite, weil du natürlich da auch mehrere Vergleichsangebote hast, aber auch besser, was die Tiefe oder die Breite der angebotenen Dienstleistungen angeht. Und das ist genau, wie du sagst. Das heißt, du agreest quasi dein Modell. Wie willst du sozusagen die Leute integrieren? Was bietest du an? Und der Partner matcht das quasi auf die rechtlichen Rahmenbedingungen. Du hast in manchen Ländern unterschiedliche Modelle. Probezeiten, Kündigungsregeln, Feiertagsregelungen, Public Holidays etc. Das musst du natürlich irgendwie beachten, aber genau das übernehmen die dann für dich und das ist super interessant. Wie gesagt, immer mit dem Punkt, ab einer gewissen Größe machst du natürlich, also A, Größe, B, du hast eine Legal Entity, ja, und du hast auch den HR oder Finance Legal Apparat, machst natürlich irgendwann Sinn, das selber zu machen. Aber häufig wechselt man auch. Man kann zum Beispiel mit einem Employer-of-Record-Service starten, die für einen quasi alles machen und dann hinterher wechseln zu einem relativ günstigen PEO, also Professional Employer Organization Service, der eigentlich nur noch Payroll übernimmt. Und da zahlst du dann, also das ist dann wirklich kein Geld mehr, da zahlst du einige wenige Dollar sozusagen pro Monat, pro Mitarbeiter und hast halt nicht den Hassle mit irgendwie Legal Entities. Mega relevant, ja.

Joel Kaczmarek: Fangen wir mal an, womit man eigentlich, also eigentlich hätte man damit anfangen sollen, man soll ja mal start with why, aber haben wir ja auch schon in der Vergangenheit viel zu gesagt, aber lass uns das nochmal zuspitzen. Warum sollte man eigentlich diesen Global Recruiting Gedanken verfolgen als Unternehmen?

Boris Lokschin: Also ich glaube, am Ende des Tages gibt es verschiedene Treiber. Und ein Treiber kann eben sein für ein Unternehmen, dass man einfach die Verfügbarkeit der Leute nicht hat. In seinem Heimmarkt, in der Geschwindigkeit oder in der Zeit sind immer so zwei Variablen. Ich habe viele Gespräche mit Kunden, Paten, die dann Anfragen und sagen, ja, wie baue ich mir denn 20 Leute am besten auf? Sage ich auch immer, 20 Leute in welchem Zeitraum? Möchtest du 20 Leute in sechs Wochen aufbauen oder in acht Wochen? Komplett andere Challenge, oder sagst du, ich möchte 20 Leute in den nächsten zwei Jahren aufbauen? Also Verfügbarkeit von Leuten, Verfügbarkeit quantitativ und auch Verfügbarkeit qualitativ. Also habe ich die Exzellenz, die ich brauche in meinem Markt? Zweiter Punkt ist, ich habe jetzt, das klingt jetzt vielleicht ein bisschen einfach, ja, aber because we can. Wir haben jetzt diese Möglichkeit, uns dann deutlich mehr Leute anzuschauen pro Rolle und müssen eben nicht mehr den harten Filter, und das ist ein harter Filter, ja, die Person muss irgendwie an einem der Standorte leben oder muss dahin umziehen. Das heißt, wenn du diesen Filter bereit bist, als Unternehmen fallen zu lassen, hast du natürlich automatisch mehr Möglichkeiten. Und wie gesagt, in den allermeisten Rollen oder für die allermeisten Rollen geht das sehr, sehr gut und man kann das machen. Der andere Punkt kann natürlich Preis sein, ja, wie gesagt, sollte eigentlich im Digitalen nicht der entscheidendste Punkt sein, aber kann ein Punkt oder zumindest ein positiver Nebeneffekt sein, dass man sozusagen sein Preisprofil, Gehaltsprofil optimieren will, was ja auch sinnvoll ist, auch in beide Richtungen. A, weil wenn ich nicht mehr Leute an die zentralen Standorte nach Berlin, London, New York ziehen lassen muss oder nur dort rekrutiere, sondern sagen kann, ich kann jetzt, also wir expandieren jetzt in die USA, unser Headquarter ist jetzt in Manhattan, in New York, aber wenn ich amerikaweit suchen kann und Leute in Kentucky, in Ohio, in Chicago, Texas, Kalifornien und Co. suchen kann, ja, dann gibt mir das natürlich nochmal einen ganz anderen Effekt. auch preislichen Leverage. Plus, du siehst auch den Opposite-Effekt, dass jetzt viele auch wegziehen wollen. Da hatten wir gerade kurz ja schon drüber gesprochen. Das heißt, du hast Leute auch in den bestehenden Strukturen, die sagen, naja, bisher bin ich halt sehr viel gependelt für meinen Job. Ich habe jetzt gestern einen Call mit jemandem der außerhalb von San Francisco wohnt. Keine große Überraschung, dass San Francisco einfach unbezahlbar ist, was Wohnraum angeht. Und er sagt, ich bin bisher halt sehr, sehr viel commuted und habe irgendwie jeden Tag fast 90 Minuten hin, 90 Minuten zurück Weg gehabt. Das ist für mich mega attraktiv, wenn das für euch eine Option ist, dass ich quasi remote arbeiten kann. Das heißt, du kriegst Top-Talent, welches du vielleicht so nicht bekommen hast, bist also damit kompetitiver, im Zweifel auch gegenüber deutlich größeren oder vielleicht finanzstärkere Unternehmen, weil die Menschen jetzt gelernt haben, dass Quality of Life doch was wert ist oder viel mehr wert ist, als eben vorher gedacht. Und ein anderer Grund kann einfach sein, Expansion generell. Also für ein Unternehmen wie Startups, Scaleups oder auch Corporates, die ihre Digitaleinheiten ausbauen. Wir sehen es an unserem eigenen Beispiel momentan. Wenn ich sowieso global expandieren muss, ja, und das sowieso Teil der Story, Teil der Equity-Story, Teil der Produktidee ist, die ich in den Markt trage, dann ist das doch viel einfacher, ja, also nicht so dieses Expansion-Playbook wie noch vor fünf Jahren oder vor vier Jahren, ich mache jetzt erstmal hier was und dann gehe ich in den nächsten Markt, dann zieht das ganze Management-Team mal um in das neue Land, dann baue ich da wieder so Nukleus auf. Auch hier mein eigenes Beispiel, USA, war vorher ganz klar für uns, dass ein Großteil des Management-Teams für sehr lange Zeit wird da hingehen müssen. Das war jetzt Corona-bedingt nicht möglich. Wir haben jetzt trotzdem weit über 30 Leute in den letzten paar Monaten aufgebaut und werden auch auf über 100 wachsen. Wahrscheinlich bevor wir physisch das erste Mal wirklich in die USA einreisen werden dürfen. Klar werden wir da hingehen und klar macht es auch Sinn, aus vielen anderen Gründen Zeit mit dem Team zu verbringen und Social und Co. Aber das macht natürlich so globale Expansion generell einfacher, wenn du von vornherein schon Tools, Sprachen, Methodik, Footprint eigentlich schon gecovert hast. Dann nochmal in die, weiß ich nicht, in den Mena-Raum zu gehen und dort Business zu machen, ist jetzt viel einfacher, weil du hast da schon fünf Leute sitzen. Es ist nicht mehr so dieses, naja, wir müssen jetzt eine Entity aufbauen und uns da in den Markt rantrauen. Also Das können so Faktoren sein, Expansion, Talent Availability, Quantity, Quality, Price, genereller Bottleneck oder eben Kombinationen daraus.

Joel Kaczmarek: Hast du eigentlich, weil du ja auch über Kosteneinsparungen gerade geredet hast, hast du so eine Art Arbitrage-Effekte? Also es ist im Prinzip das Talent insgesamt günstiger, weil du halt global sourcest, weil ein Top-Level-Entwickler, der vielleicht in Thailand sitzt, hat ja ein ganz anderes Lohnniveau womöglich als hier oder nimmt sich das nicht so viel?

Boris Lokschin: Hast du schon, ja, wie gesagt, ich kann jetzt natürlich nicht für alle Unternehmen sprechen, also bei uns gibt es diesen Effekt schon on average, ja, klar, du hast natürlich auch globales Recruiting, bedeutet nicht, dass du immer nur in Niedriglohnländern rekrutierst, ne, also wir haben jetzt auch Länder wie zum Beispiel USA oder Kanada oder auch irgendwie Skandinavien, ja, die schon auch sehr, sehr teuer sind, ja, die auch teurer sind als pro Rolle, ja, deswegen ist es immer eine Kombination aus Talent, ja, also wir haben viele, viele Leute, das kann ich jetzt wieder für uns sehr, sehr gut sagen, Die hätten wir, also die Qualität der Leute hätten wir jetzt mit dem Filter, du musst an einen der Standorte gehen, nicht gehabt. Und dann ist halt im Zweifel auch die Value-for-Money-Rechnung eine ganz andere. Du sagst, ja klar ist der viel teurer, aber der ist auch zehnmal krasser. Und ich habe jetzt den besten oder den zweitbesten Sales-Manager oder Performance-Marketeer oder Engineer bekommen. Den hätte ich vorher gar nicht gehabt. Das wäre gar keine Option für ihn gewesen, zu uns zu kommen. Von daher ja, man hat den Effekt schon, aber das muss nicht immer so sein. Kommt so ein bisschen darauf an, wie man es verteilt. Es gibt auch Rollen, die leichter zu verteilen sind als andere.

Joel Kaczmarek: Gut, lass uns mal zum How rüber swappen. Also mal drüber sprechen, wie man sowas möglichst effizient umsetzt. Vielleicht fangen wir mal oberflächlich an. Hast du vielleicht so eine Art Best Practices, deine Top 3 oder Top 5, von denen du gelernt hast, das ist irgendwie wichtig, wenn man das gut und erfolgreich umsetzen will, global zu rekrutieren?

Boris Lokschin: Ja, also ich glaube, die erste Frage sollte sein, ist das wirklich eine generelle Regel, also ist das sozusagen rollenunabhängig? Ja, und wenn man sich diese Whys nochmal vor Augen führt, entscheide ich mich quasi generell für eine globale Recruiting-Strategie, weil ich eben global wachse oder weil ich oder weil ich eine Remote-First- oder Remote-Only-Kultur bauen möchte. Das ist eine erste Frage. Also mache ich das quasi dediziert auf einzelne Rollen, zum Beispiel ich will jetzt nur ein Development-Tech-Hub irgendwo aufbauen oder mache ich es wie Cross-Organisation und suche auch für Finance, für Sales, für Marketing, für BI und irgendwelche Ops-Rollen bei Customer Success weltweit. Das ist, glaube ich, eine erste Frage, die man sich überlegen muss. Zweite Frage ist, davon so ein bisschen abgeleitet, bin ich als Organisation dazu in der Lage, was muss ich eigentlich machen und vorbereiten? Also gerade, wenn ich es eben über die ganze Firma ausrolle, dann hat das ja ganz viele Implikationen. Es gibt Leute, die du hirest und vielleicht von denen du dich auch trennst, ohne sie je physisch gesehen zu haben. Du hast natürlich Eine ganz andere Form auch von Bindung an das Unternehmen. Du bist nie mit den Leuten um die Häuser gezogen. Du hast nie abends im Büro nur mal ein Bierchen getrunken. Du hast nie, was man halt auch in Zoom ja nicht so gut macht, super viel social privat mit den Leuten gequatscht. Das heißt, du hast einen Nutrition Risk, was du auch hast. Die Leute fühlen sich deutlich weniger gebunden im Zweifel, wenn es dir nicht gelingt, die Unternehmenskultur so zu bauen, dass sie das eben trotzdem enabled. Das sind Dinge, die du dir vorher sehr, sehr genau überlegen musstest. Und dann ist die Frage, wie gehe ich es halt an? Ich habe es vorhin schon gesagt, ein guter Weg kann sein, eben sich zu überlegen, was sind meine Kernstandorte, wo baue ich Legal Entities auf, wo kann und will ich irgendwie mit Legal HR parat von vornherein präsent sein? und für welche anderen Märkte muss ich mir Partner suchen? Und da die benannten EOAs oder sozusagen die PEOs, da gibt es viele Unternehmen mittlerweile, die man sich raussuchen kann mit unterschiedlicher Coverage, mit mittlerweile auch attraktiven Konditionen, die einem diesen Zugang zu einem neuen Markt, selbst zu vielleicht für viele Unternehmen erstmal so nicht naheliegenden Märkten, ja, irgendwas im Balkan oder in arabischen Ländern oder irgendwie in Asien deutlich erleichtern können, ja, und dann die Leute halt onboarden können.

Joel Kaczmarek: Aber Kultur, wichtiger Faktor, was sind denn deine Mittel und Wege, um die kulturelle Bindung sicherzustellen und dass man ja auch ein bisschen spürt, weil man sagt ja eigentlich immer, zu so viel Prozent heiere ich nach Erfahrung und Fähigkeit und zu so und so viel Prozent nach Cultural Fit.

Boris Lokschin: Ja, also ich glaube sozusagen, die Arbeit der HR- oder Recruiting-Abteilung in dieser neuen Welt sieht halt ganz, ganz anders aus. Also alles, was so auf Culture-Fit-Checks, ja, in den Interviews, auf sozusagen Social Checks, ja, auf Buy-in in die Mission oder Vision, ja, das sind Dinge, die viel, viel stärker vorher abgeklopft werden müssen, weil du eben nicht, ja, ich beobachte die Person mal day-to-day hier am Tisch und ich höre mal, wie sie oder er irgendwie beim Mittagessen schnackt und was, also irgendwie, also natürlich viel schwerer, ein persönliches Gefühl zu bekommen für die Menschen, das heißt, das musst du quasi vorher über einfach Social Checks mit dem Team, über eine spezialisierte Form von HR-Interviews, die wir zum Beispiel eingeführt haben, wo wir mehr als die Hälfte des Interviews mittlerweile eben nicht fachlich verbringen mit der Person und auf Werte, auf Match der Trades, die man vielleicht sich als Unternehmen gegeben hat, auf wirklich auch Lebensziele der Person abstellt und versucht zu verstehen, sind wir hier sozusagen Brüder im Geiste und sehen wir das gleiche Problem mit der gleichen Mission? oder ist das einfach jemand, der für den es yet another job ist. Und Post-Recruiting geht es halt los. Was ist sozusagen die Onboarding-Experience? Wie kannst du die Leute schnell ranholen? Was hast du irgendwie an Merchandising? Was hast du irgendwie an Onboarding-Sessions? Wie kannst du sie schnell anderen Peers auch überall auf der Welt zugänglich machen? Wie kriegst du hin, dass Joel sich halt schnell zu Hause fühlt? Dass er sich nicht als, ich sitze jetzt hier in meinem kleinen Haus irgendwo außerhalb von Chicago und bin hier in so einer One-Man-Show, sondern ich bin Teil der Company. Wie sehen die ein, zwei Wochen, bevor die Person startet vielleicht schon aus? Wie kannst du die Person auch überraschen, ja, indem du sozusagen schon zwei Wochen vorher Dinge verschickst, ja, eine Personal Note rausgibst, ja, irgendwie das Management-Team denjenigen persönlich begrüßt, ja, und sagt, hey Joel, wir wissen, du startest bald, wir freuen uns auf dich, mega geil, darum ist das wichtig, was du machst, ja, ganz viele Dinge, die man machen kann, ja, um die Person einfach ranzuholen und dann, klar, lebt es natürlich auch davon, was das Team sich selbst auch gibt, an Cadences, an ja sozusagen Austausch, Lunches. Wir sind immer noch sehr große Partyfreunde. Hoffentlich ja ab diesem Sommer, letztes Jahr ist ja irgendwie Weihnachts- und Sommerfeier ausgefallen. Also ich glaube schon auch fest daran, die Leute auch hin und wieder auch physisch zusammenbringen zu müssen. Muss jedes Unternehmen für sich selber sehen. Aber ich glaube, diese kulturelle Herausforderung und du musst natürlich beachten, Das ist vielleicht der andere Punkt, dass du eben auch automatisch deutlich mehr Diversität hast im Team. Das heißt, du hast eben all diese kulturellen Besonderheiten von den asiatischen, nahöstlichen Kulturen, skandinavischen Kulturen oder auch einfach USA versus Deutschland. Das musst du halt managen. Da gibt es ganz viele Anekdoten dazu, wo du auch vorher nicht daran denkst und sagst, okay, krass, dass das für die Leute einfach schwierig ist, sich da irgendwie mit anzufreunden. Aber darauf muss halt gefasst sein, dass es viel mehr kulturelle Issues gibt, als man glaubt.

Joel Kaczmarek: Hast du mal so eine Anekdote parat? Ja,

Boris Lokschin: also ich glaube, was wir hier zum Beispiel sehen ist, wo wir bauen jetzt auch einen Development Hub auf in der Mena-Region, so, da siehst du halt dann, dass natürlich da das Rollenverständnis von Frau, Mann noch anders ist, ja, so, und mal so ganz platt gesagt, einem männlichen Development Team einen weiblichen Teamlead zu geben, ja, ist halt, ist schon eine Challenge, ne, es ist nichts, was nicht geht, ja, aber da ist zumindest erstmal, da hast du erstmal zumindest so eine Akzeptanz Schwelle dann zu überwinden, ja, so, und Dann hast du natürlich irgendwie Themen Sprache, ja, sozusagen, oder auch so dieses generelle, ja, wir sind sehr mündig alle hier in Europa und noch mehr in Nordamerika. In Asien zum Beispiel hast du halt eine deutlich ja-sagendere Kultur, ja, es wird weniger gechallenged, ja, du hast deutlich mehr Schwierigkeiten zu verstehen, hat derjenige es wirklich verstanden, hat derjenige den Task wirklich aufgenommen. Ist das wirklich machbar? Ja, das sind so Dinge, die musst du lernen, dann zu filtern, zu interpretieren und dann ist ja in Europa genauso, ja, sozusagen, wenn man anguckt, die Geschäfte sozusagen zwischen Frankreich und Deutschland zu machen, ist eine Herausforderung. Wir haben jetzt vielleicht eine andere, auch wenn es jetzt sozusagen historisch keine Anekdote ist, ja, aber einfach eine Besonderheit, ja, wenn du dann Leute hast mit indischen Background zum Beispiel, ja, und dann gleichzeitig hast du dann irgendwie Manager oben drüber, die UK-based sind, ja, so die beiden Länder teilen ja auch irgendwie eine Geschichte und eine Vergangenheit zusammen, ja, die vielleicht aus indischer Sicht nicht immer so wohlwollend gesehen wird, sondern wo dann auch häufig mehr Interpretation und Perception in so ein Thema reinkommt, als eigentlich reingehört, ja, indem man dann irgendwie Ansagen macht, ja, und das wird halt ganz anders aufgenommen, ja.

Joel Kaczmarek: Krass, stoppt man. Aber Sprache hat mich auch beschäftigt. Also ich habe gerade so überlegt, deine Firmensprache muss dann wahrscheinlich automatisch Englisch sein. Und ist es wie im Fußball, wenn du so drei brasilianische Verteidiger hast, dass du dann so den portugiesisch sprechenden Block hast und irgendwie den asiatischen? Oder versuchst du das möglichst glatt zu halten?

Boris Lokschin: Also es ist schon Englisch natürlich, ja. Und das ist halt natürlich die Voraussetzung ja auch nicht nur sozusagen in der Sprache, sondern auch in allen Chats und in allen Dokumentationen und Co. Das musst du natürlich sicherstellen, ja. Das Interessante ist, Menschen organisieren sich immer selber. Man muss da gar nicht so viel machen. Ja, es gibt irgendwie auch hier in Berlin Office, ja, gibt es auch irgendwie Slack-Kanäle, von denen ich dann erfahre. Ja, da gibt es irgendwie die ukrainisch-stämmigen Leute, ja, die sich dann in den eigenen Chat gegeben haben. Und dann gibt es irgendwie die Leute, die, wie du sagst, ja, die drei Brasilianer, die dann da sind, die sich dann irgendwie in der Community bauen und dann Leute enden, von denen sie glauben, dass sie da irgendwie sinnvoll sind. Das macht das Team aber selber, ja. Ich glaube, das ist wichtig, dass man eben nicht diskriminiert, ja, dass man eben nicht dazu verfällt, dass alles Deutsch first ist und der Rest wird dann irgendwie übersetzt, ja, oder die wichtigen Sachen sind irgendwie alles auf Deutsch und dass du darauf auch achtest, wenn du irgendwie im Büro bist oder in Zoom callst, dass die Leute natürlich dann sich halt auch in die Sprachregeln halten.

Joel Kaczmarek: Was mich da als letztes noch beschäftigen würde, weil es war ja früher so, du hast ja auch ein bisschen geschrieben, früher hatte man Management-Modelle, wenn man expandiert, die sind heute damit eigentlich ein Stück weit überholt. Und ich erinnere mich noch, bei den Sambas war ja ganz lustig zu beobachten, mit Jamba und Groupon gab es so zwei Unternehmen, die die beide gegründet haben, teilweise mit ganz unterschiedlichen Vorgehen. Bei einer Organisation macht es vielleicht mehr Sinn, eine starke zentrale Führung zu haben und in den Outlayern mehr einzelne, sagen wir mal, Subdisziplinen. Also beispielsweise machst du dann Customer Service in UK oder in Skandinavien, aber hast da nicht die ganze Organisation sitzen. versus du replizierst alles dezentral. Also dann hast du quasi die ganze Organisation, wie sie ist, einmal in den einzelnen Ländern nochmal nachgebaut. Wie macht ihr das bei Remote? Also die Frage, die mir sozusagen auf der Zunge liegt, ist eigentlich, wie zentral gesteuert ist man, wenn man eigentlich eine dezentrale, global agierende Organisation ist?

Boris Lokschin: Ich nenne das immer ein bisschen witzhafterweise das Blockchain-HR-Modell. Es ist schon sehr dezentral organisiert. Das einzig Zentrale daran ist höchstens sozusagen das Historische oder das, wo du quasi automatisch eine Aggregation hast. Du kannst natürlich nicht die Heritage jetzt komplett irgendwie über den Bord werfen. Natürlich sind wir in Berlin und sozusagen der initiale Nukleus der Leute oder auch das Initialteam ist irgendwie Berlin-based. Aber trotzdem ist wahrscheinlich, ich habe jetzt nicht die genauen Zahlen, es ist definitiv deutlich mehr als die Hälfte der Company nicht mal Deutschland-based. Und wenn du jetzt mittlerweile aufs Management-Team guckst, dann ist das auch verteilt. Die ersten ein, zwei Levels bei uns, da hast du irgendwie drei, vier Leute eigentlich nur noch oder drei Leute in Deutschland. Der Rest ist in UK, in den USA, in anderen Ländern der Welt, in Kanada. Von daher, ich glaube, es gibt keinen Grund mehr, sozusagen diese zentrale Steuerungseinheit und dann replizierst du die Dinge. Das ist natürlich jetzt nicht regional zentrale, aber trotzdem zentralisierte Functions. Also es macht jetzt nicht Sinn, für jeden Markt komplett dediziert eigenes Produktmarketing aufzubauen. Das ist natürlich trotzdem irgendeine Organisation, die die zentralen Key Assets produziert, die dann lokalisiert werden. Also lokalisiert kann eine Übersetzung sein, kann auch eine inhaltliche Anpassung sein. Da macht es ja keinen Sinn, dass jeder jetzt anfängt, für das gleiche Produkt unterschiedliche Produktmaterialien herauszugeben. Und natürlich versuchst du dir auch zentral zu überlegen,was ist irgendwie eine sinnvolle Pricing-Strategy,und die dann trotzdem lokal angepasst wird,weil du hast lokal andere Wettbewerber,andere Strategien, mal hast du mehr Preisdruck,mal hast du weniger Preisdruck. Aber die Organisation als solche ist,zumindest was die Verteilung der Leute angeht,eher so ein Blockchain-Modell, würde ich sagen.

Joel Kaczmarek: Cool, Boris. Ich glaube, das war doch mal irgendwieeine flotte halbe Stunde rund um das Themaund wahrscheinlich beschäftigt es uns noch mal mehr. Also vielleicht kommen ja noch mal Add-ons hinzuzu dem Thema. Also ich glaube, da lernt man nie so richtig aus.

Boris Lokschin: Nee, also ich glaube, gerade in den letzten zwölf Monaten hat sich sehr, sehr viel getan, ja, sozusagen. Und wir lernen auch jeden Tag weiter. Und gerade diese International Expansion, vielleicht eine Anekdote noch zu der International Expansion. Mich hat gestern einer der US-Kollegen gefragt, hat gesagt, okay, ja, sobald hier auch alle einreisen dürfen und geimpft sind und Co., ja, wann kommt ihr denn nach New York? Und da habe ich gesagt, ja Der Witz ist, dass von den über 30 Leuten, die jetzt da sind in Amerika, glaube ich, keiner in New York ist. Also das Headquarter ist da und das Office ist da, aber das ist natürlich das Schöne, das macht gerade die International Expansion natürlich auch einfacher. dann. Wenn wir nach New York kommen, dann heißt das, dass die Leute alle für drei, vier Wochen dann auch zusammenkommen müssen. Und wie gesagt, das hat auch Vorteile alles.

Joel Kaczmarek: Aber ich habe gerade gedacht, das Zeitzonenmanagement bei so einer globalen Organisation ist da nicht so geil, wenn du von Mena über New York bis L.A. da agieren musst. Also ist auch gar nicht so trivial.

Boris Lokschin: Das stimmt.

Joel Kaczmarek: Gut, aber egal. Alles hat einen Preis. Die Benefits sind ja, glaube ich, deutlich geworden. Boris, lieben Dank, dass wir Mäuschen spielen durften und ich bin gespannt, was noch so an Insights demnächst folgt. Danke dir.

Boris Lokschin: Danke dir. Ciao, ciao.

**Outro: **Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.