Lessons learnt Corona

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovator-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es richtig ans Eingemachte. Wir sprechen über Lessons Learned aus Corona-Zeiten. Der gute Boris Lokschin ist wieder da und wird mit uns, treu dem Motto, eat your own dog food, mal durchgehen, wie Spryker eigentlich seine Reorganisation vorangetrieben hat durch Corona. Das heißt, wir werden darüber reden, was waren Arbeitspakete, die man ganz am Anfang geschnürt hat, beziehungsweise Maßnahmenpakete, welche Arbeitsweise hat man mittlerweile installiert und wie verändern sich eigentlich wichtige Bereiche, wie zum Beispiel die Office-Kultur, der Fakt, Story-Mode-Work, aber auch solche Sachen wie Marketing, Customer-Success oder auch Finance. So, das heißt, lieber Boris, erstmal herzlich willkommen. Man kann aber schon erahnen, du hast einen wilden Ritt hinter dir, wie wir alle.

Boris Lokshin: Ja, hi, danke für die Einladung und ja, in der Tat waren auf jeden Fall ein paar sehr turbulente Wochen. Vieles, was man sich am Anfang des Jahres vorgenommen hat und angeschoben hat, umgeworfen haben.

Joel Kaczmarek: Wir haben ja schon unsere letzte Folge auch dem Thema ein Stück weit gewidmet, dass wir gesagt haben, hey, das, was wir bisher gesagt haben, gilt jetzt nochmal umso mehr und haben es aufgearbeitet. Aber es verändern sich ja auch Dinge. Also ich weiß, bei meinem letzten Podcast mit Alex Kraft, einem Mitgründer und Jochen Krisch, der eine große Konferenz hat, haben wir zum Beispiel uns unterhalten und da hatte Alex was gesagt, was mir wirklich hängen geblieben ist. Es war klar. Also eigentlich, was er gesagt hat, erinnert dich klar und trotzdem, wenn man es mal so explizit ausspricht, war das irgendwie interessant. Er meinte, hey, wir bei Spryker haben eigentlich mittlerweile die These, dass dieses Jahr niemand mehr auf Events gehen wird. Also 2020 ist für Events tot, Punkt. Egal, ob du es juristisch, rechtlich darfst, ob du irgendwelche Sondergenehmigungen hast oder, oder, oder. Von der Psychohygiene wird das keiner machen wollen und deswegen haben wir unsere ganze Org, unser ganzes Marketing umgebaut. Als ein Beispiel, was mir so hängen geblieben ist und davon würde ich ja gerne noch mehr mit hier hören. Ist das so ein bisschen so, dass ihr bei ganz vielen Sachen gemerkt habt, ihr müsst Sachen alles voll auf links drehen, jetzt in dem Beispiel?

Boris Lokshin: Absolut. Also Events, glaube ich, ist ein sehr gutes Beispiel. Heute Morgen wurde ja groß announced, dass das Oktoberfest abgesagt wird. Gleichzeitig sollen Fußball-Bundesliga-Spiele stattfinden, im eingeschränkten Rahmen. Ich habe auch ein bisschen das Gefühl, dass dieses Fußball-Thema etwas zu deutlich geritten wird in den Medien. Ich denke, ja, wenn keine Großveranstaltungen stattfinden dürfen, wenn Menschen nicht auf Konzerte, Festivals gehen, Oktoberfest nicht stattfindet, dann ist, glaube ich, das Thema Events definitiv vom Tisch. Zumindest planen wir intern nicht damit. Und dann wird man schauen, was Q3, Q4 noch bringen. Und am Ende des Tages nicht nur, ob man Events, Messen, Roadshows durchführen kann, sondern auch, ob die Bereitschaft überhaupt da ist und die Notwendigkeit fairerweise. ob jetzt nicht diese neue Art von Kommunikationskultur uns da auch eines Besseren belehrt. Wir sehen zum Beispiel, dass wir momentan sehr viele Webinare machen, anstatt von Roadshows, Messen, Events, die sehr gut besucht werden, für die Leute auch viele Vorteile haben. Sie können sich die aufnehmen, sich aufzeichnen, können sich die intern nochmal angucken, können zwischenzeitlich auf die Toilette gehen oder nochmal das Baby in der Hand halten. Die Teilnehmerzahlen und auch Engagementraten sind da sehr hoch. Im Nachgang sind Leute bereit, mit einem Follow-up zu machen, zu kommunizieren. Das sind sicherlich Dinge, die werden auch Post-Corona-Bestand haben. Da ist das, glaube ich, was Alex da gesagt hat, absolut richtig.

Joel Kaczmarek: Gut, dazu kommen wir bestimmt aber nochmal, wenn wir später auch über Marketingthemen reden. Fangen wir mal vielleicht ganz vorne an. Maßnahmenpakete. Also ich glaube, es war bei vielen so Krisenmodus, der Schlaf wurde weniger. Erstmal die dringlichsten Themen klären. Was waren eure Maßnahmenpakete ganz am Anfang, als Corona loslegte und was hast du daraus gelernt?

Boris Lokshin: Ich glaube, in unserem Fall waren wir tatsächlich sehr, sehr früh dran. Anfang März oder Ende Februar war relativ klar ersichtlich, was passiert und in welche Richtung das geht und dass wir da handeln müssen. Ich bin immer noch überrascht zu lesen von Firmen, die total stolz auf sich sind, jetzt im April, dass sie die Mitarbeiter alle ins Homeoffice umgezogen haben. Das ist definitiv schon sehr, sehr spät. Wir haben, glaube ich, Anfang März diesen Umzug gemacht. Das war auch no-brainer. am Ende des Tages, glaube ich, als moderne IT-Tech-Company, wenn man mobil ist und ausgestattet ist, war das jetzt kein großes Thema. Wir hatten einen anderen Mitarbeiter, der natürlich Hardware-mäßig oder Internet-mäßig ein bisschen Support brauchte. Fairerweise war damals noch nicht klar ersichtlich, für wie lange das gilt. Ich glaube, da hatte keiner eine Idee davon. Ich glaube, alle haben erst mal mit zwei, drei Wochen gerechnet. Mittlerweile sind wir, glaube ich, in Woche fünf oder sechs, wenn ich mich nicht täusche. Geht jetzt ja noch mindestens ein paar weitere Wochen so weiter. Das heißt, ein paar Themen kommen jetzt schon nochmal zusätzlich hoch. Viele Mitarbeiter sind nicht ausgestattet dafür, um eine längere Zeit, also mehrere Monate zu Hause zu arbeiten. Also zum Beispiel, sie haben einfach kein dediziertes Arbeitszimmer. Oder kein verschließbares Arbeitszimmer, wenn man mit Kindern zu Hause ist. Vielleicht kein Arbeitstisch oder kein Arbeitsstuhl. Viele arbeiten, wenn man in die Zoom-Calls reinguckt, am Küchentisch, wohnen zum Esstisch, teilen sich einen Tisch oder einen kleinen Raum mit Freund, Freundin, Mann, Frau. Drumherum laufen Kinder, manche arbeiten aus dem Bett, vom Sofa. Das sind Dinge, die kann man sich nicht so leicht fixen. Da ist einfach eine Wohnung vielleicht nicht darauf ausgerichtet oder vorbereitet. Aber ich glaube, mittlerweile ist die Arbeitssituation von zu Hause aus, das hatten wir jetzt auch in mehreren wöchentlichen Pulsumfragen, die HR bei uns dann immer macht, haben wir das jetzt stabilisiert bekommen. Und ein großer Teil, weit über 86 Prozent, sagen, ich bin happy, ich bin zu Hause genauso produktiv wie vorher oder produktiver. Wir haben vorher sehr viele Menschen gehabt, die viele Reisezeiten hatten. Wenn ich jetzt nicht mehr reisen muss, wenn ich mich jetzt morgens nicht mehr rasieren muss, fertig machen muss, mit dem Bus, Bahn, Zug, Flugzeug zur Arbeit unterwegs bin, gönne ich natürlich Zeit zurück und habe dann vielleicht auch sogar mehr Produktivität am Ende des Tages als eben vorher.

Joel Kaczmarek: Ja, ich muss ja fairerweise sagen, ich habe einen Freund, der arbeitet in einer großen staatlichen Organisation. Die haben irgendwie 12.000 Mitarbeiter und 6.000 haben nur einen Laptop. Also das muss man ja den Leuten auch mal zugute halten. Der kriegt die gar nicht so schnell nachgeliefert. Also die haben ja sogar gekauft, weil sie es sich leisten können, mal eben 6.000 mal 2.000 Euro zu investieren. Da kommen die aber im Container gar nicht rübergeschippt. Also man merkt, da sind ja manchmal ganz abstrakte Faktoren, die eine Rolle spielen.

Boris Lokshin: Oder auch Zugang zu Tools, ja. Das hören wir ganz viel auch von Kunden, ja, dass die Leute, die vielleicht einen Computer haben oder E-Mails haben, ja, es gibt immer noch sehr viele Systeme, ja, zu denen eben der Fernzugriff dann eben nicht geht oder nur aus dem lokalen Netzwerk geht oder zu denen man erstmal VPN-Verbindung aufbauen muss. Das ist natürlich schwierig, ja, wenn ich zwar die Leute nach Hause bekomme und denen auch Laptops stellen kann, aber die nicht auf mein CRM oder meine Finanzbuchhaltung oder andere kritische Daten zugreifen können, weil das einfach nie darauf ausgelegt war. Da merkt man natürlich dann ganz, ganz schnell und ganz, ganz stark auch die Restriktionen eben von Legacy-Systemen oder sozusagen von nicht modernen IT-Landschaften, Architekturen, wie arbeitsunproduktiv diese dann eben sein können und wie stark so eine in Anführungszeichen Banalie dann auch eine ganze Organisation zurückwerfen kann, weil die Leute einfach alle gesund sind, zu Hause sitzen, Computer haben, aber einfach nicht sich in das CRM einklicken können. Das ist natürlich nicht gut.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn das? Also ich meine, ihr werdet ja auch irgendwie Datenschutzanforderungen haben, ihr habt irgendwie sensible Bereiche. Wie habt ihr es denn hingekriegt, da schnell quasi arbeitsfähig zu sein an verschiedenen Orten der Welt?

Boris Lokshin: Also das Gute für uns ist ja, wie gesagt, wir waren ja vorher schon komplett in der Cloud mit allen unseren Tools von CM über Marketing-Tools, E-Mails, Kalender und alles, was wir sozusagen auch an Developer-Tools dort nutzen. Also schon vorher eine sehr stark distribuierte Organisation. Organisation, sieben Offices in sechs Ländern verteilt, plus natürlich auch innerhalb von Deutschland ganz viele Leute, die eben gependelt sind und teilweise von zu Hause gearbeitet haben. Das heißt, das war schon in der DNA der Company. Dieser Schritt konkret war jetzt überhaupt gar kein Problem. Eine E-Mail, eine Ansage, dass das eben jetzt Priorität hat, Mitarbeiter schützen wollen und auch Infektionsketten irgendwie unterbrechen wollen. Das Einzige, womit eben keiner gerechnet hat, ist, wie lange das dauert. Da mussten wir jetzt über die letzten Wochen eben auch nachkorrigieren, nachschärfen. Mitarbeiter, die Erlaubnis bekommen, teilweise sich Gegenstände aus dem Office zu holen. Wir haben bei einigen Mitarbeitern Internet-Cubes oder Router nach Hause gestellt, weil sie einfach nicht die Wandbreite haben. einen Zoom-Call zu machen. Nachsteuern mussten wir schon, aber im sehr, sehr kleinen Rahmen. Und wirklich primär dadurch, dass es einfach sehr lang gedauert hat.

Joel Kaczmarek: Was würdest du denn empfehlen? Wir hatten ja zum Beispiel auch mal einen Podcast mit der Metro. Also die sind ja schon irgendwie sehr digital affin, aber ihr habt ja ganz viele solche großen Kunden, die etabliertes Geschäft haben, die teilweise vielleicht nicht so digitalisiert sind wie ihr. Was würdest du denn den Leuten empfehlen, wenn man jetzt sagt, erstes Maßnahmenpaket ist, Leute digital arbeitsfähig machen und ich habe diese ganzen Cloud-Geschichten noch nicht. Hast du da irgendwie für dich schon was gefunden im Gespräch mit denen?

Boris Lokshin: Ich glaube, Pragmatismus ist immer eine gute Entscheidung und man muss dann im Zweifel eben auch abwägen, welche Dinge ist man bereit zu droppen und welche nicht. Zum Beispiel im Bereich Projektmanagement-Tools gibt es ja jede Menge leichte Alternativen, die man verwenden kann, die sicherlich gleich kein Enterprise-Planungs-Management-Tool ersetzen können. Aber wenn ich in den nächsten paar Wochen mich in einzelne Tasks organisieren muss, ist das sicherlich eine Option, sich dort ein, zwei, drei Open-Source-Tools oder kostenlose oder Trial-Tools zu installieren, um einfach die Leute organisiert zu bekommen, damit sie da ihre Projektfortschritte irgendwie tracken können, irgendwie ihre Zeiten erfassen können. Und man ist, by the way, auch immer überrascht, wie schnell heutzutage Leute sowas auch adaptieren. Vor allem, wenn eben Notarmann da ist und der Druck da ist, dann geht sowas ratzfatz. Da lernen Leute Tools sehr, sehr schnell. Bevor man da irgendwie anfängt, große, komplexe Umzüge zu gestalten, nehmt euch einfach pragmatisch das Projektmanagement-Tool vor oder die neue Videoconferencing- auf der Fonds oder probiert einfach einen neuen internen Chat. Weil am Ende des Tages ist der Produktivitätsverlust, gerade bei mittleren oder großen Organisationen von ein, zwei, drei Tagen in der Woche, so viel Wert in Geld und verursachten Kosten oder in Gang und Gewinn, dass jede andere Diskussion eigentlich dadurch ausgehebelt wird. Wenn ich da Menschen einfach schon mal weiterarbeiten lassen kann und dann im Nachgang entweder nachziehe oder vielleicht komplett das zum Anlass nehme, um mal zu reviewen, warum ich nicht Slack nutzen kann oder nicht Zoom nutzen kann oder kostenloses Projektmanagement-Tool ausprobieren kann. Das grenzt schon sehr an Fahrlässigkeit, diese Gelegenheit nicht zu ergreifen.

Joel Kaczmarek: Gut, also Lessons learned Nummer eins in Sachen Maßnahmenpakete. Ihr habt umgestellt auf digitale Arbeit. Was hattet ihr noch für Maßnahmenpakete?

Boris Lokshin: Also wir haben uns im Wesentlichen organisiert in den ersten Tagen direkt in so einem cross-funktionalen Team. Das war so eine Art Taskforce, in der Leute aus Management Team waren, Leute aus HR waren, aus Finance, also wirklich sozusagen sehr cross-funktional entlang von vier Maßnahmenpaketen und Blöcken, die wir für die wesentlichsten und wichtigsten hielten. Der erste Block ist der Block, den wir Protecting the Hurt nennen, also die Herde beschützen, ja, so ein bisschen sinnbildlich. Alles, was sich um die Sicherheit und den Komfort und die Zufriedenheit unserer Kollegen und Mitarbeiter dreht, alles von rechtlichen Themen bis hin zu, fühlt ihr euch, Komfortthemen, Weiterentwicklungsthemen, Online-Surveys, Pulschecks, die HR dann macht, vielen sozialen Themen, da kann ich gleich auch ein paar Storys zu erzählen, was wir da machen. Der zweite Block ist Stay close to customers, das heißt also, wie stellt man sicher, dass man mit den bestehenden Kunden, dass man nicht nur reaktiv, sondern auch aktiv mit denen arbeiten kann, dass man deren Sorgen, Nöte hört, in beide Richtungen. Da gibt es natürlich je nach Industrie und Vertical Branchen und Kunden, die sehr stark profitieren von dem, was momentan passiert, die unglaublich durch die Decke gehen, massiv wachsen, Dinge, Programme, Funktionalitäten, Projekte beschleunigen, parallelisieren, unendlichen Zufluss an Geld haben oder einfach jegliche Hemmnis verloren haben, Dinge da irgendwie lange zu planen und einfach in einem kompletten Jetzt-Machen-Modus sind. Da gibt es eben auch die andere Seite der Medaille, also viele, die im momentan Schwierigkeiten haben, die einfach merken, hey, ja, mein Offline-Geschäft ist tot oder meine Autohäuser oder mein Service-Netzwerk oder meine Hotellerie oder sonst irgendwas funktioniert nicht. Das heißt, wie hilft man denen, den Online-Teil zu stabilisieren? Und da gibt es eben noch ganz viele in der Mitte, die noch keinen Impact haben, die noch abwarten, die es noch nicht abschätzen können, die sagen, naja, tut schon ein bisschen weh, aber kann ich aushalten? Oder die sagen, hey, gucken wir mal, wie sich das entwickelt. Ja, mir geht es gut, aber wenn mein Zulieferer oder mein Kunde irgendwie Probleme bekommt, dann habe ich auch Probleme. Wie bleibt man da eigentlich dran? Das sind so die Bereiche Customer Success, Customer Support, benötigter Bedarf an Funktionalität. Wie liefere ich den Leuten das, was sie heute brauchen, um mehr Umsatz zu machen, ihre Kosten zu senken und so weiter. Also stay close to customers. Das Dritte ist dann, wie arbeitet man unter den veränderten Marktbedingungen mit neuen Kunden? Was heißt das sozusagen? Welchen Impact hat das auf unsere Pipeline, auf unsere Wachstumsziele, auf unsere Internationalisierung, auf unsere neuen Produktinitiativen, also quantitativ und qualitativ. Ja, was mache ich da? Wie stelle ich mich darauf ein? Und dann eben der vierte Block ist sozusagen der ganze Finance-Cashflow-Block. Wie manage ich sozusagen meinen Cash? Wie stelle ich sicher, dass Leute pünktlich zahlen? Wie review ich Kosten? Ja, was gibt es da für Learnings? und was gibt es da sozusagen für Tipps und Tricks? Auch da erstaunlicherweise sehr, sehr viele Dinge, die auch nach vorne raus sicherlich Bestand haben werden bei uns.

Joel Kaczmarek: Gut, dann gehen wir die doch alle mal sukzessive durch. Fangen wir vielleicht an mit dem ganzen Thema HR, Office-Kultur, Arbeitsweise, Remote Work. People and Culture, sagt man ja so neudeutsch. Wie seid ihr denn da vorgegangen? Was ist denn so bei euch jetzt das erste Momentum, was sich eingestellt hat, wenn ihr euch mal die HR-Seite anguckt?

Boris Lokshin: Ganz großer wesentlicher Faktor ist Kommunikation. Leute lesen natürlich auch diese ganzen Nachrichten und Links und Reviews und mal wird der komplette Weltuntergang beschrieben, mal boomt irgendwie der Online-Handel. Es ist schon schwer für die Menschen da durchzunavigieren. Ich glaube, die Einordnung und die Einschätzung und die Interpretation von dieser großen Flut von Daten und eben natürlich dann am Ende des Tages auch der Impact auf jeden Einzelnen. Jeder fragt sich natürlich, was heißt das für mich? Was heißt das für meinen Arbeitsplatz? Geht mein Job verloren? Geht mein Job nicht verloren? Wie geht es der Company? Deutlich intensiveres Kommunikations- und Informationsbedürfnis, glaube ich, das Erste. Also was wir da ganz konkret machen, ist wirklich, dass wir wöchentliche All-Hands halten, also in einer deutlich höheren Frequenz als vorher. Meistens immer eine Stunde, eineinhalb, bei der eben die Taskforce berichtet, wir also dem Team immer einen Snapshot geben zu dem, was hat die Taskforce diese Woche gemacht im Bereich HR, im Bereich Finance, im Bereich Bestandskunde, im Bereich Neukunden. Wir nennen das Optimism Score. Also mal ganz vereinfacht gesagt, wie schätzen wir die Weltlage da ein? Was ist unsere Interpretation dafür? Wie optimistisch und pessimistisch sind wir da? Da gilt es auch immer, den richtigen Grad zu finden. Man möchte jetzt nicht falsche Erwartungen wecken, vor allem, weil das ein medizinisches Thema handelt, was, glaube ich, keiner von uns komplett einschätzen kann. Man möchte jetzt aber auch nicht der Schwarzmaler sein. Wir versuchen einfach, maximal realistisch und sachlich darauf zu gucken, primär durch die Frequenz und dadurch, dass wir das häufig machen. eher so diese dotted lines zu zeichnen, wo dann jeder selber den Strich durchziehen kann. Sag, guck mal, ja, das hatten wir letzte Woche gesagt, das haben wir vorletzte Woche gesagt, das sind die neuen Daten, die wir zur Verfügung haben, das lesen wir daraus, das ist unsere Interpretation. und auch sehr viel Zeit für Q&A zu geben, also die Hälfte von diesen 90 Minuten ungefähr ist wirklich für Fragen. Es gibt vorher ein Survey, das heißt, Leute schicken Fragen vorher ein. Wir fragen ein paar Themen ab, also es gibt immer jede Woche ganz konkrete Reviews von wie fühlst du dich, wie ist deine Arbeitssituation zu Hause, wie informiert fühlst du dich eigentlich, reicht dir das, was wir dir an Infos geben, Insights oder fühlst du dich trotzdem irgendwie im Stich gelassen? Also sowas fragen wir ab, zeigen auch diese Auswertung und versuchen darauf zu reagieren. Also das ist das Erste. Ich glaube, Kommunikation und Information super, super wichtig. Das auch engmaschig zu machen, die Leute da maximal einzubinden und das halt maximal auch objektiv vorzutragen. Das ist, glaube ich, so der erste Punkt. Der zweite Block ist den ganzen arbeitsrechtlichen Teil. Was dürfen wir? Wann dürfen wir ins Office? Ja, Es gibt ja so ganz banale Themen, zum Beispiel, dass einfach momentan die Leute nicht in den Urlaub fahren. Was macht man damit? Sparen sich jetzt die Leute alle ihren Urlaub auf und dann in Q3, Q4, wenn vielleicht irgendwie das Business wieder zurück ist, dass man eigentlich nicht mehr zurück ist, weil alle auf Mallorca in der Sonne liegen. Was sind so die medizinischen, die öffentlichen Themen? über die wir einfach informieren müssen, ja, was müssen Leute irgendwie beachten, also da ist ein ganz, ganz großer Block und dann am Ende des Tages, und das ist, glaube ich, so der spannende Block, soziale Aktivität, ja, also was wir massiv gelernt haben und gemerkt haben, was mich auch im Positiven super überrascht und auch freut, wie schnell sozusagen das Team sich eigentlich angepasst hat, also man merkt, dass der Wunsch eben connected zu bleiben über Kontaktsperre hinaus da ist, also die Leute organisieren sich selber, ja, Es gibt, glaube ich, mittlerweile einfach alles per Zoom. Also wirklich, wenn ich in meinen Kalender gucke, es gibt tägliche Yoga-Classes am Morgen, es gibt Workout-Sessions, Weintastings, Rum-Tastings, es gibt jeden Sonntagmorgen irgendwie Barbecues, bei denen zusammen mariniert wird, Soup-Cooking-Classes, es gibt Monopoly-Abende, zusammen Netflix gucken, es gibt eine virtuelle Band. Es ist echt unglaublich, wie schnell sich da das Team gefunden hat. Es gibt eine virtuelle Lesestunde, bei der Leute, die einfach irgendwie Interesse an Literatur haben, sich dann eben einwählen oder Gedichte, Bücher reden, sich gegenseitig Dinge vorlesen. Nicht jeder ist natürlich in jedem dabei. Es gibt sogar einen Malkurs für Kinder. und Minecraft-Server aufgesetzt für die ganzen Kindheit Home. Also echt krasse Sachen. Also ich glaube, es gibt mittlerweile so 40 oder 50 vom Team angebotenen Aktivitäten. Was da eben ganz klar zu sehen ist, ist, dass natürlich ganz neue Kombinationen von Leuten zusammenfinden. Es sind dann eben nicht nur die Leute aus Hamburg oder aus Berlin oder aus München. Das Team ist ganz neu zusammengewürfelt. Das heißt, ich habe ganz neue Connections. Die Zahl der Angebote steigt. Das heißt, man merkt, die Leute wollen. Das ist auch nichts, was von oben vorgegeben ist. Die Leute setzen das selber auf. Das finde ich schon sehr, sehr erstaunlich. Das sind auch viele Dinge, die einfach mega cool sind, wo man auch Länder, teilweise bei uns verteilt, wir haben ja auch in verschiedenen Ländern Offices, die Leute da organisiert bekommen, sozialisiert bekommt, eine ganz andere Form von Engagement dann hat. Und das ist sicherlich etwas, was auch post-Corona in dieser Form auch Bestand haben wird.

Joel Kaczmarek: Das ist ja ein bisschen geil, muss man ja mal zugeben. Nicht schlecht. Aber was mich mal zum Beispiel interessiert, wie löst ihr denn dieses Urlaubsthema? Wie managt ihr das? Also alle sparen sich jetzt den Urlaub auf für die zweite Jahreshälfte oder vielleicht für das letzte Viertel. Habt ihr da Regelungen? Wie geht ihr damit um?

Boris Lokshin: Das sind jetzt zwei Perspektiven. Ja, arbeitsrechtlich kann man natürlich keinen Urlaub vorschreiben oder verbieten. Was wir einfach versuchen, auch hier einfach mit Kommunikation zu lösen, ist eben einfach den Leuten da diese Insights zu geben. Auf der einen Seite macht es wenig Sinn, sich den Urlaub aufzusparen, weil man kann kann jetzt auch nicht irgendwie mit 40 Tagen oder 30 Tagen Urlaub in das nächste Jahr gehen. Die werden ja dann auch verfallen. Das heißt, dieses Hamstern von Urlaub ist sicherlich nicht produktiv, weil man auch keine Garantie hat, dass in der zweiten Jahreshälfte man auf einmal nach Mallorca fliegen kann. Wir wollen natürlich auch gucken, dass in dem Moment, in dem das Business für viele Branchen anders entwickelt, ja man nicht in einer Situation ist, in der auf einmal 90 Prozent irgendwie der Striker Leute alle nicht da sind. Momentan mit großer Wahrscheinlichkeit unsere Branche mit einer der Profiteure sein. Für jeden CEO, CDO wird das Thema Digitalisierung und transaktionales Geschäft, Commerce Top One oder Top Two Priority sein nach der Krise. Wir merken es ja jetzt auch schon, dass da der Bedarf sehr, sehr groß ist. Da muss man eben eine Balance finden. Und das ist, glaube ich, etwas, was man durch Kommunikation lösen kann. Wir sagen den Leuten, schaut mal, versucht euren Urlaub so abzutragen wie in normalerweise auch abtragen würdet, ja, versucht, jetzt nicht zu viel zu hamstern. Ist klar natürlich, dass Balkonien sicherlich nicht so cool ist wie Mallorca oder Südfrankreich, aber es ist halt, wie es ist, ja, betrifft jetzt am Ende alle. Schaut, dass ihr auch Pausen bekommt, schaut, dass ihr auch Erholung bekommt, schaut, dass ihr auch fit seid dann für eben die zweite Jahreshälfte. Im Großen und Ganzen machen die Leute das auch, ja, also man merkt halt, dass natürlich auch keiner da jetzt irgendwie mit Absicht dagegen irgendwie arbeitet, ja.

Joel Kaczmarek: Der zweite Bereich, der mich interessieren würde, du hast gesagt, ihr gebt so einen Optimism-Score. Also man lernt, glaube ich, daraus, eure Firmensprache ist Englisch, nehme ich an, oder?

Boris Lokshin: Ja.

Joel Kaczmarek: Wie findest du die richtige Balance zwischen Realität? sagen wir mal, vielleicht auch Pessimismus und Optimismus verbunden zu Realismus. Bei mir war es zum Beispiel so, ich habe bei uns in der ersten Woche, auch nach Gesprächen mit dir lustigerweise, sehr, sehr schnell aufgemacht, volle Transparenz, was ich glaube, was passieren wird. Ich war am Anfang schwarzseherischer, als ich es vielleicht jetzt bin. Ich glaube, alle haben so ein bisschen Entspannung erfahren. Jeder war am Anfang erstmal Panikmodus, zurückziehen und dann wieder so schrittweise vor. Und ich kriege heute noch, vier Wochen später, immer wieder gesagt, dass das als total unangenehm empfunden wurde. Dieses, hey, ihr müsst jetzt alle extra Meter gehen. Das kommt auf uns zu, das kommt auf uns zu. Weil die Leute natürlich noch mit sich selber beschäftigt waren. Wie findest du die Dosis für dich? Wie gehst du damit so um, dass es keinen verschreckt und doch die Leute ein bisschen in der Abachtstellung bringt?

Boris Lokshin: Also ich glaube, am Ende des Tages ist erstmal ja die Aufgabe von jedem Leader, auch Business-Eigentümer, das Team da auf Dinge vorzubereiten, die kommen. Und auch eine gewisse Form von zwar gesundem Optimismus, aber nicht zu Preis von Surrealismus zu verbreiten. Wir versuchen es eben zu lösen, indem wir häufig kommunizieren, versuchen, datenbasiert zu kommunizieren. Also in jedem All-Hands starten wir erstmal sozusagen wirklich mit dem medizinischen Teil und gucken uns dann auch einfach quantitativ, wie entwickelt sich irgendwie die Verbreitung, wo gibt es irgendwelche flacheren Kurven, was sehen wir auch in anderen Märkten, in denen wir teilweise Kunden haben, wie sehen wir auch die geografische Verbreitung, jetzt zum Beispiel stark in Richtung Nordamerika und Co. Was erwarten wir daraus? Und dann am Ende des Tages eben auch, und das ist, glaube ich, auch der harte Teil des Jobs, unsere Aufgabe, unsere Verantwortung, auch Daten zu interpretieren. Der große Fehler, den viele machen, ist ihnen genau diese Interpretation nicht zu geben, was dazu führt, dass sich Meinungen und Interpretationen verselbstständigen. Das heißt, Leute mit geringerem Zugang zu Informationen in der Breite und in der Tiefe, also zu Unternehmensinformationen sowieso, weil vielleicht nicht jeder Zugang hat zu Finanzdaten, aber vielleicht auch zu marktwirtschaftlichen Daten, bauen sich ihre Interpretationen selber. Die sind meistens deutlich schlechter und deutlich negativer, als sie eben sein müssen. Wir versuchen dort Einblicke zu geben. Wir geben relativ transparent Insights. Klares Beispiel ist sozusagen das ganze Customer Success Team. Macht permanent Triangulation von, wie gesund ist eigentlich unsere Kundenbasis. Wir haben ja den großen Luxus, in so einem wiederkehrenden Geschäftsmodell zu sein. Also so eine Art Subskription, bei der dann Kunden sozusagen Lizenzverträge haben. Das ist jetzt nicht so wie ein Hotel, dass einfach morgen da keiner mehr übernachtet. Der sogenannte Churn, den wir erfahren können, kann bei uns nur passieren, wenn Kunden bankrott gehen oder in massive Zahlungsschwierigkeiten geraten. Ansonsten sind sie natürlich vertraglich im Modell. Trotzdem gibt es eben sehr große Unternehmen, die teilweise neuen Teaching umsetzen, die uns um Zahlungsaufschübe bitten oder um gestreckte Rechnungen bitten. Auch das hat natürlich Impact auf unseren Cashflow. Da versuchen wir zu triangulieren über eine So eine Art Corona-Score nennen wir den, der ist am Ende des Tages weniger wissenschaftlich, als es erscheinen mag. Wir geben Insights in, wie ist die subjektive Einschätzung von unserem Customer-Success-Team auf den Kunden? digital kompakt, wie ist die Einschätzung der Branche, in der der Kunde ist, ja, dann ist vielleicht der Kunde X, fühlt sich noch ganz gut, ja, aber die Branche, in der ist es irgendwie total rot und total gefährdet. Was sagen uns die Finanzdaten, Credit Scorings und andere Informationen, die wir bekommen können? Was ist der vom Kunden uns gegebene Impact durch Corona selber? Ja, also sieht er schon Sales-Schwierigkeiten, Kostschwierigkeiten etc.? Und aus diesen vier, fünf Datenpunkten und irgendwie anderen Daten, die wir haben, versuchen wir das sozusagen zusammenzufassen in so einer Ampel und dann zu sagen, guck mal, Digital kompakt als Account, jetzt mal so trianguliert, bei vier, fünf Dimensionen ist gelb oder rot und die gesamte Customer-Bar sieht so aus. Das ist ein Stück subjektiv, das ist nicht komplett wissenschaftlich, aber es gibt den Leuten ein Gefühl davon, dass man weiß, was man tut. Es gibt den Leuten auch ein Gefühl davon, dass man sich versucht, ihnen anzunähern und ein Gefühl von, ich sage jetzt mal, Sicherheit. In der Ampel verstehe ich, wenn alles rot ist, ist es wahrscheinlich schlecht, wenn alles grün ist, ist wahrscheinlich alles top. Am Ende eben so eine Prise eigener Interpretation auf diese Daten. Die kann dann eben lauten, schaut mal, die Kundenbasis ist vielleicht noch gelb-grün, Aber wir sehen, dass Kundenbestellung zurückhaltet oder wir sehen, dass Kunden Zahlungsschwierigkeiten haben und wir glauben, dass sich das fortschreibt. Und lassen uns dann jetzt jede Woche darauf gucken und sagen, hey, der Trend, den wir gesehen haben vor zwei Wochen, ist eingetreten oder hey, ist gar nicht eingetreten. Und wenn man das regelmäßig macht und eben auch erklärt, warum man Dinge so einschätzt, ohne jetzt in super Details zu gehen, dann macht das halt Sinn. Und erstaunlicherweise, was bei diesem Vorgang uns auch wundert, ist, wie viel Interesse auf einmal alle Mitarbeiter auch an Finanzkennzahlen und Unit Economics haben. Also wie wir vorher in All Hands vielleicht ein etwas galaktischeres Level, strategisches Level eingenommen haben, dann haben wir jetzt in jedem All Hands Wikipedia-like nur so zwei, drei Unit Economics, wo wir erklären, was ist eine Net Revenue Retention, was ist ein Customer Acquisition Cost, was ist eine Burn Retention. Upsell, Cross-Sell. Was bedeutet das? Wie gehen wir das an? Was machen wir da? Und wir kriegen das auch immer als Fragen vor uns in der Mitte, dass die Leute sehr viel Interesse auf einmal haben, sehr genau zu verstehen, wie die Mechanik des Geschäfts ist. Was auch eine interessante Entwicklung ist, weil natürlich die Leute wollen eben das selber einschätzen können. Führt aber natürlich auch langfristig dazu, dass Leute auch das Business besser bewerten können, was sicherlich nicht schlecht ist, wenn wir besser educated sind.

Joel Kaczmarek: Gut, ist ja eine schöne Brücke, um mal rüber zu robben zum Thema Customer Success Management. Also das ist ja etwas, was vor allem, glaube ich, bei SaaS-Businesses vermehrt betrieben wird. Ich glaube, schon innovativ. Also viele Unternehmen, nach meiner Wahrnehmung, korrigiere mich aber auch gerne, haben das in Deutschland noch nicht so auf dem Schirm. Es ist quasi die Trias aus Marketing, Sales und dann Kunden erfolgreich halten. Also man könnte da auch sowas wie Kundendienst teilweise mit reinzählen. Das heißt, ihr habt sozusagen aktive Bestrebungen, um eure Kunden erfolgreich zu halten. So, jetzt hast du gesagt, erstes Element ist Daten Insights, also Kenntnis der Branche, des Kunden, der Situation. Was macht ihr noch?

Boris Lokshin: Genau, also in unserem Fall ist es weniger jetzt Kundenservice. Customer Support ist wirklich so ein technischer Teil der Disziplin und Customer Success am Ende, wie du richtig gesagt hast, eine neuere Disziplin. Darf man jetzt nicht hart verwechseln mit Account Management. Manchmal ist sozusagen der Sales Teil davon, also in den Bestandskunden Dinge zu Upsell, Crosssell, Customer Success. Manchmal ist es umgekehrt. Manchmal ist es sozusagen derjenige, der Upsell, Crosssell kümmert sich auch darum, dass der Kunde happy ist. Manchmal ist es getrennt. Bei uns war das zum Beispiel vor der Krise getrennt. Customer Success war eben eine Disziplin, die keine Sales-Targets hatte, die quantitativ eher bewertet wurde über Kundenzufriedenheit und andere KPIs wie Churn, Vermeidung und Co. Und dann eben Account-Management als klassische Upsell, Cross-Sell, Renewal-Funktion. Was wir hier zum Beispiel geändert haben, wir haben das jetzt deutlich näher zusammengebracht, auch ein Learning in der Krise, dass manchmal sozusagen diese Cross-Sell-Arbeit mehr Sinn macht. Gerade wenn du merkst, dass ein Kunde selber unter Druck ist, unter Erfolgsdruck, weil er wächst oder Druck, weil er gerade selber Business-Contingency-Plans schmiedet. Gerade die großen Unternehmen, die Konzerne, mit denen wir arbeiten, da ist das ganze Top-Management nur in Business-Contingency-Planning-Meetings die ganze Zeit. keine Bandbreite für andere Themen. Die Bereitschaft und der Bedarf in beiden Fällen, denen es gut geht und denen es vielleicht nicht so gut geht, mit drei, vier Ansprechpartnern zu sprechen, komprimiert auf eine relativ kurze Zeit, also innerhalb von zwei, drei Wochen, dann mit drei, vier Joels zu telefonieren, ist halt nicht so hoch. Im Gegenteil, die Leute haben wenig Zeit, value-orientiert, was habe ich konkret davon? Also da ist jetzt Customer Success auch deutlich näher dran am Kunden im Sinne von Was hilft dir dein Business jetzt zu skalieren? Was hilft dein Business jetzt zu stabilisieren? Welche Funktionalitäten, also auch der Loop in Product zum Beispiel, wo wir vorher sehr lange Produktzyklen hatten, gibt es ein dediziertes Team, was quasi rausgelöst wurde aus Product, um eben sehr schnell ad hoc auch Kundenwünsche zu regeln. Wir haben Kunden, die sagen, weil meine Stores zu sind, brauche ich jetzt dieses Feature in meinem Online-Store, weil sonst kann ich nicht arbeiten. Ich brauche diese Anbindung. Ich brauche diese Promotion-Funktionalität. Ich brauche diese Rabatt- oder Gutschein-Features. Ich brauche diese App, um an diesem Touchpoint auch zu verkaufen, weil der andere Touchpoint ist weggefallen. Da haben wir natürlich keine üblichen drei, sechs, neun Monate Zeit, Dinge zu liefern, sondern müssen schneller reagieren. Product ist deutlich näher ran. Customer Success ist deutlich Business-KPI-getriebener und spricht mit Kunden eben deutlich mehr darüber, was sie konkret heute brauchen. Man hat deutlich weniger strategische Diskussionen. Das merkt man ganz klar, wenn vorher die Customer Success-Pläne deutlich langfristiger waren. Was hast du vor? Wo geht die Reise hin für dich? Wie möchtest du lieber Kunde dich entwickeln? Das sind jetzt momentan eher Diskussionen, die nachrangig sind. Das ist eine deutlich taktischere Diskussion. Was brauche ich diesen Monat? brauche ich nächsten Monat? Welche Feature, welche Dashboards werden irgendwie benötigt? Welcher Bug muss gefixt werden? Also Customer Success als eben eine Funktion, die jetzt taktischer ist. Punkt eins, schnelleren Zugriff auf Produkt-Roadmap-Möglichkeiten. Ich habe vorhin gesagt, Account Management eben auch mit dran. Das heißt also jetzt auch verzahnt, ja, und sagen, hey, jetzt reden nicht mehr drei Leute mit einem, sondern ich habe jetzt einen Abwasch. Wenn ich jetzt einen Kunden habe, der gerade Themen auf dem Tisch hat, wie können wir das auch kommerziell so regeln, dass da beide Seiten irgendwie von profitieren? Ja, indem man das eben verpackt in ein Renewal oder in eine Upsell-Cross-Sell-Geschichte. Dieses cross-funktionale Team, was wir jetzt haben, mit deutlich schnellerer Reaktionszeit in alle Richtungen, ist, glaube ich, etwas, was sich momentan sehr gut zeigt. Und eben die zweite Funktion ist eben Risk Mitigation, also Churn-Vermeidung, Zahlungsverzugsschwierigkeit, das habe ich gerade schon erklärt. Am Ende gibt es dafür keine Universalformel, da gibt es auch viel Unsicherheit in diesem Modell, weil sowas wie solche Credit-Scoring-Daten sind natürlich auch nicht tagesaktuell, sondern meistens von der letzten Veröffentlichung, aber wenn du da jemanden schon hattest, der irgendwie tief gelb war oder orange oder sogar rot, dem wird es wahrscheinlich jetzt nicht gerade besser gehen. und bisher waren so die Forecasts, die wir daraus gelesen haben, relativ genau, also vor allem die Branchen-Forecasts, wo man gesehen hat, hey, Offline-Modehandel ist tief rot, auch wenn mal ein Kunde uns reportet, dass es irgendwie gut geht, ja, wahrscheinlich ist das nicht für lange Dauer, weil wenn er nicht gerade 80% Online-Revenues gehabt hätte, wird er wahrscheinlich mittelfristig irgendwie in Schwierigkeiten geraten, ja.

Joel Kaczmarek: Und wie ist der Effekt? Also wie reagiert der Markt auf diese Ansätze von dir? Macht sich das positiv bemerkbar in deinen Zahlen, was du dort an Initiativen fährst?

Boris Lokshin: Genau, das macht sich super bemerkbar, weil die Kunden natürlich merken, hey, wir sind deutlich reaktiver, sind reaktiver im Sinne von Reaktionsgeschwindigkeit, wir sind aber auch deutlich aktiver, weil wir eben selber auf die zugehen, weil wir natürlich selber auch Dinge sehen und auch Customer Success jetzt deutlich offerierender ist. Wir haben jetzt gesehen, dass die Kunden bei uns, ich weiß nicht, Automotive Cluster, haben jetzt irgendwie alle diese Challenge gehabt und jetzt haben wir dreimal das schon so beantwortet oder bereitgestellt. Ist das nicht auch was für dich? Die merken, das geht super schnell und die merken auch, dass ja auch viel anderem passiert. Nicht immer ist alles, was der Kunde sich wünscht, dann so hilfreich, wie der Kunde es gedacht hat. Was sie eben schon zu schätzen wissen ist, dass die Arbeit sich intern umgestellt hat, dass wir eben nicht so viel Arbeitszeit von denen stehen, indem da eben viele Ansprechpartner mehr drin sind, dass wir auch eine deutlich fokussiertere Diskussion dann haben mit denen nach vorne raus.

Joel Kaczmarek: Gut, lass uns nochmal in einen weiteren Bereich gehen. Wir haben jetzt viel über Kunden gesprochen, die du schon kanntest und schon hast. Was ist mit Kunden, die du noch nicht hast? Sprich Marketing. Wie baut ihr denn gerade euren Marketing-Mix in einer Zeit, wo alle irgendwo online aktiv sind, sich sozusagen online rumtreiben, aber natürlich man eigentlich immer den Geldbeutel festhält? Was macht ihr da? Wie stellt ihr euch auf in dem Bereich um?

Boris Lokshin: Also Geldbeutel festhalten würde ich jetzt nicht 100 Prozent unterschreiben. Also es wird schon investiert. Es gibt auch viele Branchen, die profitieren momentan. Wir müssen nur wissen, welche. Was man schon merkt ist natürlich, dass gerade in den ersten Wochen war sehr viel Unsicherheit da. Das heißt, viele Investitionsentscheidungen, viele finale Unterschriften, viele Zusagen haben sich geschoben oder werden immer noch geschoben, gerade bei vielen Konzernen, die einfach Zero-Cash-Out-Policy haben und keine Neuinvestitionen, keine Neuinvestierungsprogramme. Aber das ist jetzt nicht binär. Es gibt eben auch Unternehmen, die auf einmal die zwei-, drei-, vierfache Menge sozusagen an Geld pro Zeitinhalt dann in die Hand nehmen. Top of the Market. Ich glaube, es war relativ schnell klar, dass unser Marketing-Mix, wie er für dieses Jahr geplant war, also wo kommen Leads her, wo kommen Opportunities her, was sind für uns so relevante Touchpoints und Kontaktmöglichkeiten, dass es eben anders aussehen wird. Also ich glaube, das Event-Thema hatten wir besprochen. Im Enterprise-Software-Business wird in unserem immer noch ein relevanter Teil Messen, Events, Roadshows, Veranstaltungen, Konferenzen. Da rechten wir fairerweise dieses Jahr nicht mehr mit, wie der Alex richtig gesagt hat, oder im sehr eingeschränkten Umfang. Was da eben gut funktioniert hat, ist tatsächlich, das eben sehr schnell umzustellen auf Webinare, auf Online-Classes. Also de facto all das, was wir vorher gemacht haben. Masterclass funktionieren zum Beispiel super gut. Die Teilnehmerzahlen von Online-Masterclasses sind eben viel höher als die der Offline-Masterclasses normalerweise im Schnitt. Die Roadshows digital funktionieren auch sehr, sehr gut. Auch da sind die Zahlen deutlich höher. und die Engagementrate, also die Zahl der Fragen, die man dann bekommt, die Zahl der Follow-ups, die die Leute machen, das scheint gut zu gehen. Und ich kann mir gut vorstellen, dass das mindestens ein Add-on auch nach vorne sein wird. Ich kann mir nicht vorstellen, dass es gar keine Events sind, Konferenzen ergeben wird, post-Corona. Aber ich glaube, dass eine Konferenz eben da vorne raus sich nicht mehr allein dadurch bewerten lassen wird, wie viele Tickets man verkauft, wie viele Teilnehmer da waren, sondern dass man dann eben den Online-Anteil wird dazuzählen müssen. Der wird wahrscheinlich bei vielen Events größer sein als die Zahl der verkauften Tickets und der offline erschienenen Personen.

Joel Kaczmarek: Lass uns mal vielleicht eine Sekunde noch die Events ein bisschen vertiefen. Sag doch mal, was genau meinst du denn damit, wenn du sagst, ihr macht Masterclass oder ihr macht eine Roadshow? Also vielleicht hören ja jetzt auch Leute zu, die damit überhaupt nichts anfangen können. Und selbst wenn man damit was anfangen kann, vielleicht will man auch mal irgendwie eure Tools und Techniken dabei ein bisschen kennen.

Boris Lokshin: Interaktive Sessions, so eine Art Vortragsformat bei Zoom, relativ einfach zu organisieren, bei dem man dann sieht, wie viele Teilnehmer da sind, das aufnehmen kann, Leute muten kann, Leuten das Wort erteilen kann, rumkritzeln kann in Slides, die man dann zeigt wie eine virtuelle Unterrichtsklasse mit verschiedenen Teilnehmern, mit Recording und allen Vorzügen von den digitalen Features. Man kann es interaktiv machen, man kann es vortragend machen, man kann es hinterher schneiden, man kann es hinterher in einzelne Clips zerlegen und publizieren, man kann es Leuten hinterher als Video, z.B. online, anonym oder nicht anonym, fragen zu lassen. Also ganz viele Dinge, die eben auch in so einem Offline-Format nicht gehen. Also klar, du kannst natürlich dann nicht irgendwie Häppchen essen, du kannst auch keinem die Hand schütteln. Die Zahl der Teilnehmer und Engagement-KPIs, die wir sehen, während des Events, vor dem Event und nach dem Event, scheinen bisher besser zu sein, als das, was wir von Roadshows und Offline-Formaten kennen. Ich meine, wir haben das vorher auch schon gemacht. Wir haben jede Roadshow, jedes Event aufgezeichnet per Video. Und das hat jetzt hier nochmal eine ganz andere Dimension. Und initial war das mal geplant als, hey, lass uns mal wenigstens etwas machen. Und mittlerweile zeigt sich das eben als mehr als adäquater Ersatz. Und da muss man eben daher bewerten, macht das dann überhaupt noch Sinn, offline sowas durchzuführen? Oder ist das nicht viel einfacher und vielleicht können wir in einer viel höheren Frequenz und Qualität Formate rausnehmen? Weil, was wir schon gemerkt haben früher in unserer Offline-Welt ist natürlich, Verfügbarkeit von Speakern ist natürlich immer sowas, ja. Die zwei, drei Leute, die jeder haben will, sind natürlich gerade die, die am meisten eingespannt sind, ja. Die sowieso schon viel zu viel reisen, ja. Dieses, ich fahre für den Vortrag irgendwo hin und dann ist eigentlich der ganze Tag weg mit Anfahrt, Abfahrt, vielleicht Übernachtung, Get-Together. Wenn ich mir angucke jetzt, was mein Kollege Alex macht, ja, der irgendwie gefühlten Minutentakt neue Content-Formate produzieren kann, zu Hause vom Kieler Bauernhof. Da ist natürlich die Produktivität deutlich. andere oder auch ich mache jetzt deutlich mehr Podcasts oder andere Interviews, als wir es vorher machen konnten pro Woche. Und es ist breiter, weil wir können mehr Leute zuschalten. Du kannst, was du bei den Offline-Events nicht kannst, ist zu sagen, guck mal, für 15 Minuten Nehme ich mal den Joel mit rein. Da gibt es ein Thema, da bist du zufällig Experte, da lasse ich aber keinen mitfahren nach München, damit er 15 Minuten mit auf die Bühne kommt. Das kann ich natürlich im Offline-Format super machen. Ich kann sagen, guck mal, Joel kommt dazu, unser Cloud-Experte, unser B2B-Experte teilt jetzt hier meine Meinung oder ist hier für die Q&A mit dabei. Qualitativ wertvollere Dinge als eben vorher möglich.

Joel Kaczmarek: Aber dann muss doch wahrscheinlich CRM, also Customer Relationship Management, das heißt, das Pflegen eurer Kundendaten, um diese repetitiv zu reanimieren oder reaktivieren, auch sehr, sehr wichtig sein, oder?

Boris Lokshin: Klar, aber auch etwas, was online besser funktioniert, weil du natürlich weißt, wer hat sich angemeldet, du es tracken kannst, nicht nur über herausgegebene Namensbatches, sondern die Leute sind mit ihrer E-Mail oder mit ihren Credentials angemeldet, du siehst live, ja, wer ist drin, du siehst teilweise auch Wie lange ist jemand drin? War jetzt nur zwei Minuten drin, hat er sich das zu Ende angeguckt, du siehst im Nachgang, hat er sich das Video runtergeladen, hat er sich das angeguckt, hat er sich den Stream angehört. Die Datenpunkte, die du sammelst, ist eine ganz andere, als wenn du bei einem Offline-Event ein Namensbatch für Joel Kaczmarek ausgelegt hast und dann Joel nicht gekommen, dafür ist aber der Kollege Martin gekommen, hat sich dein Batch umgeschnallt, war aber die Hälfte des Vortrags in der Küche und hat Häppchen genascht und dran. Viertel hat er telefoniert und hat eigentlich nur effektiv nur ein Viertel Vortrag gehört. und hinterher denken wir, Joel war da, hat eine Stunde abgesessen. Ich glaube, es ist auch natürlich, weil genau die gleichen Restriktionen, die man selber hat, irgendwo hinzufahren, einen heilen Tag aus dem Business oder einen Abend aus dem Business zu sein, hat man natürlich nicht. Also wir sehen auch, dass die Teilnehmerzahlen höher sind, weil du natürlich nicht mehr dich entscheiden musst, zwischen Kinder ins Bett bringen oder noch deine Serie gucken oder dem Hund rauszugehen, sondern du kannst mit dem Hund rausgehen und trotzdem den Vortrag hören. Etwas, was du nicht gemacht hättest, wenn du nach der Arbeit um 17 Uhr hättest erstmal aus München ins Auto steigen müssen, nach Stuttgart fahren müssen, um da eben zwei Stunden einem Innovator-Dai-Vortrag von Boris irgendwie zu lauschen.

Joel Kaczmarek: Gut, Performance-Marketing hattest du eben angeschnitten. Erzähl mal davon ein bisschen.

Boris Lokshin: Ja, Performance-Marketing ist, glaube ich, auch super spannend. Also man merkt natürlich, dass Performance-Marketing weltweit so eins der Dinge, die am härtesten zurückgefahren wurden. Ja, natürlich viele CTAs oder Call-to-Actions, die man eben sonst gehabt hätte, wie eben Events und Roadshows und Konferenzen und andere Dinge, die nicht mehr stattfinden. Das heißt, es gibt nichts, worauf ich mehr konvertieren kann. Ja, und einfach dadurch, dass eben viele momentan eben absoluten ich gebe kein Geld aus oder ich spare oder ich warte ab-Modus sind, ist natürlich, dass auch alles verfeuertes Geld, wenn ich da irgendwie Anzeigen und Kampagnen schalte, in einem Klima, in dem viele Branchen eben nicht oder nur eingeschränkt investieren. Das heißt also, da merkt man relativ stark, dass der Spend zurückgefahren ist. Da gilt es eben auch, für sich neue Formate zu finden, im Jenseits von sozusagen Paid Spendings. Also was kann ich machen kostenlos über LinkedIn zum Beispiel, ein ganz guter, ganz starker Kanal, der jetzt momentan auch nochmal so einen zweiten Frühling erlebt. Auf einmal SEO wieder wichtig gemacht. Das gute alte SEO, was quasi schon als Commodity abgestempelt wurde, was kann ich denn machen, um einfach auch organisch wieder zu punkten, ja, mit Landingpages oder Special-Content auch über irgendwelche blöden Corona-Forschungsseiten hinaus, ja. Was kann ich vielleicht an neuen Formaten aufprobieren? Wir haben jetzt Pi-Experimente laufen bei Instagram, ja, wo wir mit verschiedenen Spiker-Home-Stories und Co. mal auch gucken, ja, wie die Leute darauf reagieren, wie viel Interesse es dafür gibt. Alles, was so Traffic bringen kann, abseits von Ad-Spend, ist, glaube ich, wieder total en vogue. Videoproduktion natürlich ganz klar, also mehr Clips, weniger Text. Der gute alte Videoproducer ist auch wieder total gern gesehen und schwer zu finden. Also das sind Dinge, die wir da auf jeden Fall im Performance-Marketing beobachten können.

Joel Kaczmarek: Gibt es sonst noch so übergreifende Marketingentwicklungen, die ihr für euch jetzt definiert habt? Also ich lerne bei Performance eher gucken, dass man die Kosten gering hält und organisch hochkommt. Bei Events quasi den ganzen Virtualitätsstream sich erschließen. Hast du sonst noch andere Elemente, wo du sagst, okay, wow, da haben wir was völlig umgestellt im Bereich Marketing?

Boris Lokshin: Also ich glaube, der wesentlichste Teil im Sales Marketing ist wirklich, sich sehr genau momentan anzugucken, wo kann man eben kurz- und mittelfristig erfolgreich sein. Also welche Verticals, welche Branchen, also je nachdem, wer wo wie Business macht. Erotischerweise haben wir unsere Go-to-Market-Strategie abgeschlossen, gehabt eine Woche, bevor diese ganze Corona-Geschichte initiiert wurde. Das heißt also, den klaren Zuschnitt auf welche Länder, welche Regionen, mit welchen Teams, in welchen Industrien und Verticals, für welche Themen, ja, so das, was man eben Go-to-Market, haben wir schön fein säuberlich geplant, quantifiziert mit Quotas und Teams und Aktionspläne versehen gehabt, dass sie dann eine Woche später sozusagen alles gebündelt und frisch ausgedruckt direkt in die Mülltonne gewandert. Das hat dazu geführt, dass bestimmte Verticals, bestimmte Industrien eben nicht mehr im Fokus sind dieses Jahr, also diejenigen, die eben ganz klar einen Impact haben werden. Andere Verticals, wie zum Beispiel Food, ja, ein ganz starkes Cluster bei uns, immer schon gewesen, aber momentan geht es halt mega durch die Decke. Pharma, ja, alles, was irgendwie mit Lieferservices oder auch Aboservices zu tun hat, transaktionales Geschäft, Marktplatz auf einmal, ja, das sind Dinge, auf die man sich dann eben mehr konzentriert. Also pickt durch die Verticals und das hat eben auch eine Implikation auf das Marketing, also Verticals oder Industrien jetzt zu targeten und zu bewerben, die wahrscheinlich kurz- bis mittelfristig im Fiskaljahr 2020 keinen Impact haben werden. Vermutlich vergebene Liebesmühe und rausgeschmissenes Geld. Es gibt nicht so viele Branchen, in denen es momentan gut oder besser geht. Identifiziert diese für euch und konzentriert euch eben auf diese. Was auch in den zweiten Frühling erlebt, Bestandskundenmarketing. Etwas, was total schräg klingt, weil Marketeers sich eben Leads und Kontakte, also Top-of-Funnel konzentrieren, immer wieder neue Kunden reinspülen. Es gibt natürlich auch Kunden, die momentan mega profitieren. Kunden, an denen wir nahe dran sind, die wir supporten, wo wir in sehr kurzer Zeit sehr signifikant Revenue gesichert haben oder denen geholfen haben zu wachsen oder einen sterbenden oder weggefallenen Kanal zu kompensieren. Sowas ist eigentlich natürlich super für den Use Case oder für die Case Study oder für die Customer Success Story. Vermarktet auch das, was eure Bestandskunden machen. Erzählt darüber, wie ihr geholfen habt, eurem Kunden zu skalieren, zu stabilisieren, zu wachsen. Ein komplett neues Geschäftsmodell in kurzer Zeit. Wir haben Kunden im Food-Segment, die jetzt innerhalb von drei bis vier Wochen ein komplettes Delivery-Click-and-Collect-Modell aus dem Boden gestampft haben. Sowas ist natürlich super, wenn man solche Storys hat und eben auch eine gute Allokation von Marketingzeit momentan. Also für neue Kunden, auf die Vertical-Industrien fokussieren, die Bestand haben werden, die erfolgreich sein werden und dann eben Bestandskundenmarketing.

Joel Kaczmarek: Ja, wir können ja mal in einer weiteren Folge vielleicht auch mal über Branchen reden. Also heute springt es glaube ich den Rahmen, aber ich könnte mir vorstellen, der eine oder andere hat Hunger, von jemandem zu erfahren, welche Branchen gut performen. Das heben wir uns vielleicht für das nächste Mal auf. Lass uns doch noch mal einen Schritt rüber gehen. zum Thema Finanzen, Finance. Also du hattest ja vorhin auch schon ein bisschen was gesagt, dass ihr ganz viele Kunden habt, die euch um Zahlungsaufschiebe bitten, dass ihr aber selber auch natürlich überlegen müsst, wie stellt ihr euch auf, was habt ihr da als Maßnahmenkataloge für euch festgestellt?

Boris Lokshin: Da gibt es jetzt keinen Universalrezept, weil jedes Business natürlich unterschiedlich konfiguriert. Es gibt Businesses, die profitabel wachsen, es gibt Businesses, die eine hohe Vorfinanzierung haben. In einem Business wie unserem zum Beispiel, was eben eine dreistellige Wachstumsrate pro Jahr hat, gibt es natürlich viele Dinge, die wir vorab investieren müssen, teilweise mit sechs, neun, zwölf oder auch 18 Monaten Versatz. Ein gutes Beispiel ist sowas wie Sales, passende Salesleute zu finden, mit drei, vier Monaten Kündigungsfristen einzustellen. sie zu rampen, was auch nochmal drei bis sechs Monate dauern kann, ist man ratzfatz bei der zwölf Monats-Vorinvestition, Produktinvestition, R&D, Dinge, die wir jetzt bauen, die erst in zwölf oder achtzehn Monaten zur Verfügung stehen werden. Ja, das ist natürlich eine andere Konfiguration als eben Business, was zehn Prozent year over year wächst oder irgendwie eine ganz andere Dynamik hat. Also da muss jeder erstmal für sich selbst irgendwie gucken, was habe ich für eine Konfiguration. Aber unabhängig davon, also was wir eben wirklich sehr stark gemacht haben, ist natürlich, das eine Thema ist wirklich Forderungsmanagement, ja, also der gute alte Spruch, Cash is King. Wir haben natürlich ganz stark uns angeguckt, was ist sozusagen der Cash-Zufluss, ja, den wir haben, wie zahlen Kunden, wie ist unser Mahnwesen organisiert, wie ist unsere Cash-Collection organisiert, wie ist unser Forderungsmanagement insgesamt, vielleicht auch in Kasselwesen, bei denen, die irgendwie da sehr zögerlich sind, ja, wie geht man mit denen um, wie ist unser Credit-Scoring-Prozess, also welche Kunden akzeptieren wir überhaupt von den Neukunden, Müssen wir da nicht ein bisschen strikter sein? Müssen wir da nicht noch mehr irgendwie schauen in Kreditreform, Bonität? Müssen wir da nicht noch stärker unterscheiden, zwischen wem geben wir welche Payment Terms eigentlich? Das waren Dinge, die wir da relativ schnell gemacht haben, um eben unser Forderungsmanagement für Bestandskunden und unser Forderungsmanagement für Bestandskunden in SP zu optimieren. Natürlich ganz stark Kostenreview. Welche Dinge hat man, die man sich eben angucken kann? Also da kann ich jedem empfehlen, was bei uns zum Beispiel super funktioniert hat, ist die sogenannte S-GNA, also die Allgemeinkosten, die man hat, die jetzt nicht sozusagen klar irgendwie zurechenbar sind, also keine Personalkosten und Co. mal durchzugehen. Wir haben wirklich in dem Management-Team aus allen Abteilungen mal die GNAs zusammengeführt in einen großen Sheet, mehrere hundert Zahlen lang. Auch wenn das total ermüdend klingen mag, sind wir wirklich Position für Position durchgegangen und man glaubt gar nicht, wie viel man dort findet. Also wie viel, wenn man wirklich mal den Baum ein bisschen schüttelt, was da alles rausfällt. An vergessenen Lizenzen, die man irgendwie gekauft hat und nicht abgeschaltet hat, weil schon die Mitarbeiter gar nicht mehr da sind. An nicht nachverhandelten Einkaufsverträgen, an irgendwelchen Doppelt- und Dreifach-Lizenzierungen oder Doppelt- und Dreifach-Lieferungen. Also Themen, die einfach im Alltagsgeschäft, gerade wenn man stark wächst, überhaupt nicht auffallen, wo man vielleicht schon längst über irgendwelche Paketgrenzen weg ist und sagen kann, hey, ich bin doch eigentlich schon im nächsten Tier. Da rede ich noch nicht mal von irgendwie Hardcore-Anrufen, um irgendwelche Rabatte bitten, sondern einfach mal den ganz normalen Frühjahrsputz zu machen, der jetzt, by the way, bei uns zweimal pro Jahr so passieren wird. Das war eine sehr, sehr gute Übung. Also wirklich die Zeit wert, ja, auch wirklich jede Position sich dann auch erklären zu lassen. Brauchen wir die? Brauchen wir die unter den veränderten Marktbedingungen? Brauchen wir die dieses Jahr? Was haben wir gelernt? Da gibt es natürlich große Blöcke, sowas wie Office-Kosten oder andere, bis runter zu kleinen Blöcken, wo es um 50 Dollar in die Lizenzen geht. Wenn man eben die Summe sieht von dem, was da sozusagen auf eine 250-, 60-Mann-Organisation zusammenkommt, Das ist schon erstaunlich, wenn einem klar wird, hey, das ist eigentlich Geld, was man einfach sparen kann, ohne dass es einen negativen Impact auf das Business hat, weil jetzt irgendwas nicht geht, sondern einfach sparen. Für uns ganz klar ist Learning, dass wir nach vorne raus auch das erste Mal eine Procurement-Funktion einziehen, also so ein Einkauf, also irgendwie zumindest mal eine Person, die wir haben teilweise unklare Ownership, also ein schönes Beispiel, sowas wie Cloud-Instanzen bei irgendeinem der großen Anbieter AWS Azure. Da hat diese Abteilung sich mal zwei Server bestellt. Die Abteilung hat sich zwei Marketing, hat sich was bestellt. Pre-Sales hat sich irgendwelche Demo-Server hochgefahren. Product hat Entwicklungsumgebungen. Was da alles an Servern, die dann irgendjemand mal hochgefahren hat, nicht runtergefahren hat, die nie als Gesamtdeal mal mit irgendjemandem verhandelt wurden, auf den Tisch liegt, ist schon krass. Auch wenn das dann witzig klingt, wenn man ja sich sagt, hey, jetzt brauchen wir irgendwie einen Einkauf. Genau das ist die Erkenntnis. Es braucht eine Contract-Management-Tool, wo man einfach mal diese Dinge bündeln kann und auch einen Überblick hat, was hat man eigentlich überhaupt im Bestand, was läuft wann aus, welche Terms hat man, wann muss man mit wem reden, über worüber und dann eben auch vielleicht eine Person, die in der Lage ist, dann einfach zu verhandeln, wo nicht die Marketing-Lady-Tool-Discount irgendwie produziert wird. bekommen, sondern eben auch der Einkäufer mal über Konditionen mal schlau mit jemandem philosophieren kann. Also das waren so Dinge, die erstaunlich sind. Und was man dann eben reviewen muss, sind dann nach vorne raus wirklich die großen Kostenblöcke, also sowas wie zum Beispiel, wie sieht eigentlich unser Office nach vorne raus aus? Wir waren jetzt kurz vor der Krise dabei, eine sehr, sehr große Fläche uns eigentlich zu planen, mehrere tausend Quadratmeter mit allem, was man sich so vorstellen kann. Und jetzt muss man natürlich reviewen, wie wird dieses Remote Work, Work from Home, welchen Impact wird das eigentlich haben? Gibt es diese Office-Kultur und dann die Notwendigkeit eigentlich nach vorne raus? Weil wenn jetzt 86 Prozent der Mitarbeiter reporten, die sind eigentlich produktiver als vorher oder genauso produktiv, macht das überhaupt Sinn, sich dann 3.000 Quadratmeter Fläche zu mieten? Oder ist vielleicht nicht das Office nach vorne eher eins, was nicht per Definition Arbeitsplätze für jeden Mitarbeiter bietet, sondern vielleicht nur für ein Drittel der Mitarbeiter ausgerüstet ist oder für 40 Prozent? Dafür aber deutlich mehr Meeting- und Kollaborationsflächen beinhaltet als vorher geplant. Also quasi einfach ein anderer Schnitt. Man sagt, hey, das Office ist insgesamt kleiner, aber wir gehen davon aus, dass die, die da sind, nur zu 40 Prozent am eigenen Arbeitsplatz arbeiten und die meisten anderen dann ins Office kommen, zweimal die Woche oder dreimal, um sich eben in Projekten dann eher zu begegnen, zu sinken, Dinge aufzunehmen. Ist das nicht vielleicht so eine Implikation? Also sieht das nicht anders aus? Die gleiche Implikation auch für das Thema Recruiting dann. Haben wir jetzt schon angefangen, für weitere Rollen eben unsere Policies zu lockern, für an welchem Standort musst du eigentlich sein. Vorher haben wir das sehr offen gestellt, du kannst an einem unserer sieben Standorte sein. Wir haben viele Leute gehabt, die nicht da waren, aber bereit waren zu pendeln. Jetzt merken wir aber und stellen die ersten Leute ein, die auch komplett remote sein können. Wir sagen, hey, das ist eigentlich fein für uns, für diese Rolle. Kann funktionieren, wenn du AAA-Talent bist, dann wollen wir dich auch. Alles Tendenzen, die man da vorne raus dann auch post-Corona quasi übernehmen wird und auch als Learning mitnehmen kann.

Joel Kaczmarek: Gut, ich sehe schon, wir werden dich auch mal in unserem Remote-Work-Podcast bei uns demnächst als Gast haben. Hast du auf der Einnahmenseite für euch was erschließen können? Ich sage mal in Richtung Fördergelder war ja ein Thema, was ja bei irgendwie Startup-Mittelstand gerade total problematisch ist, gerade auch in Berlin. Hast du das Thema Kurzarbeit dir angeguckt? Habt ihr da noch andere Finanztöpfe für euch erschließen können, die jetzt vielleicht für Corona speziell aufgemacht werden?

Boris Lokshin: Angeguckt haben wir uns alles und sind da, glaube ich, auch ganz gut informiert. Die meisten Dinge kommen für uns entweder nicht in Frage oder sind jetzt momentan zumindest nicht notwendig. Wir haben jetzt ein gutes Setup gefunden, was uns Zeit und Möglichkeiten gibt. Und wie gesagt, das Business funktioniert ja momentan auch gut. Viele Dinge sind fairerweise noch nicht für Startups in der Form verfügbar. Da gibt es ja, glaube ich, Vorschläge auf dem Tisch und auch mit sehr kontroversen Meinungen im Markt dazu, ob diese Vorschläge Bestand haben oder ob sie gut sind oder nicht. Das wird immer so ein bisschen polarisiert. Was ich schon sehen kann, ist natürlich, dass insbesondere Startups schon sehr viele Arbeitsplätze schaffen. Es einfach viele Unternehmen gibt, die überrascht worden sind, also nicht im Sinne von, falsch gewirtschaftet oder falsch geplant, einfach überrascht durch die Geschwindigkeit, in der so eine Krise dann herbeibricht, dass man da sicherlich eine Lösung finden muss. Startup-landschaftlich mal gesprochen. Ich glaube schon, dass die Zeit dieser Hyper-Burn-Phasen wieder vorbei sein wird für die nächsten zwei, drei Jahre. Wir haben schon gesehen in den letzten zwei, drei Jahren, dass unglaublich hohe Burns stärkere Ausgaben, die teilweise gar nicht gedeckt waren, auch durch zukünftige Einnahmenkunden. Dieses massive Vorfinanzieren, ich habe das erstmal vorbei und ich glaube, mehr Cash zu haben und nicht immer nur in zwölf Monaten von der Runde zurückzuhängen, wird wahrscheinlich eher wieder ein bisschen mehr unwog sein in den nächsten zwei Jahren, drei Jahren, als eben nur Wachstum. Ich glaube, der Markt hat die Regeln hervorgegeben, also Wachstum wurde sehr stark bewertet. Im Unternehmerumfeld, auch in Berlin, sehe ich natürlich sehr viele, der Markt war jetzt so und jetzt habe ich hier drei, vier, fünfhundert Leute. Und das sind auch Arbeitsplätze. Warum wird immer nur irgendwie auf die Truys und Contis und VWs geschaut? Ja, klar sind natürlich viele Menschen beschäftigt. Am Ende ist halt, was ist denn hier die zukunftsträchtigere Branche? Ist das hier Fintech? Ist das hier Commerce, Digitalinfrastrukturtechnologie? Ist das Food Online Delivery? Oder ist das nicht digitalisierte Offline-Modehändler? Da glaube ich, muss man schon nochmal auch differenzierter rangehen. Bisher haben wir uns das angeguckt. Sehr viel Komplexität. Nichts, was wir jetzt unmittelbar leveragen könnten.

Joel Kaczmarek: Vielleicht eine persönliche Frage, die mich interessieren würde. Bei mir ist es so, vier von fünf Mitarbeitern haben Kinder. Und jetzt ist ja ganz viel auch gerade die Diskussion mit Schulen und Kitas und so weiter. Also bei uns gilt de facto bei den meisten dieser Personen 50 Prozent Einbruch der Arbeitszeit, weil sich halt immer irgendwie eins der Elternteile um die Kinder kümmern muss. Wie regelt ihr das bei euch? Habt ihr da eine gute Lösung für gefunden?

Boris Lokshin: Wir haben viele, die sich darüber beklagen, primär eben aus dem Grund, den ich am Anfang genannt habe. Das ist eben nicht so, dass man ja gesondert Leute gesucht hat, die auf ein langfristiges Work-from-home mit vielleicht Kindern eingestellt waren, fairerweise. Das heißt also, viele haben eben nicht das Arbeitszimmer, haben nicht die Fläche. Das heißt also, haben dann ihre drei, vier Zimmerwohnungen, häufig dann mit dem Partner zusammen, der auch von zu Hause arbeitet, vielleicht auch die ganze Zeit am Telefon ist. Und dann laufen auch irgendwie zwei Kids die ganze Zeit durch die Gegend. Denen fehlt ja jeglicher sozialer Kontakt. Wir beide sehen uns jetzt, wir sprechen in einem Podcast, man telefoniert, man hat irgendwie Zoom-Konferenzen. Man geht nochmal raus in den Supermarkt, die Kinder haben ja gar keine sozialen Kontakte mehr. Also wenn man nicht gerade wie ein Geschwister hat und sitzt irgendwie die ganze Zeit alleine zu Hause. Für jemanden, der gerade mal so gelernt hat, sozial zu werden über Kita und Schule, ist schon echt hart. Also man muss da auch echt Verständnis haben für die. Die Mitarbeiter, die natürlich in so einer Situation sind, reporten, dass sie natürlich Schwierigkeiten haben. Das führt dazu, dass wir einfach momentan deutlich arbeitszeitflexibler sind, also deutlich verständnisvoller. Wir haben viel mehr Leute, die dann eben weniger tun im Laufe des Tages. Dafür, mein Slack war voll von ersten Messages ab. Halb sechs, das hat man ganz klar gesehen, halb sechs bis acht, halb neun, bis die Kinder wach waren, haben die Leute schon die ersten zwei, drei Stunden abgespult. Und dann machen sie zwischenzeitlich mal Mittagessen, Abendessen, gehen vielleicht nochmal einen Kurs auf den Balkon. Und dann geht es dann irgendwie ab acht Uhr weiter. Toleranz für diese Flexibilität ist bei uns eine deutlich andere, was aber auch fairerweise, wenn ich gerade im Vertrieb bin oder irgendwo, wo ich jetzt andere erreichen muss, auch eigentlich kein Problem ist. Ich glaube, wir haben schon so Kernzeiten, gerade das Management-Team, aber wir merken es bei allen anderen Leuten schon klar, dass es eben, Ich finde auch, dass insbesondere die Bildungseinrichtungen, Schulen, Kitas hier ein ganz, ganz schlechtes Bild abgeben. Also die nicht vorhandene Digitalisierung sowieso, aber auch ganz simple Dinge, die man einfach schon längst hätte machen können, um auch Eltern zu entlasten. Ich sehe es auch am eigenen Beispiel. Zwei Jungs, einer ist in der Schule, einer in der Kita, wo ich sage, hey, warum kann die Klassenlehrerin nicht mal für zwei Stunden pro Tag, also nicht mal verpflichten, okay, vielleicht hat nicht jeder eine Hardware, obwohl ich trotzdem glaube, dass jeder einen Laptop wahrscheinlich mittlerweile hat. Aber biete das doch einfach an. Sag, hey, jeden Tag von 11 bis 13 Uhr mache ich irgendwie per Hangout oder per Zoom einen Call. Dass die Kinder einfach mal einen Rhythmus haben, dass es einfach jeden Tag was Festes gibt für die, dass sie nicht komplett desozialisieren und hier verrückt werden. Mach die erste halbe Stunde Erzählkreis. Lass die Kinder einfach reden miteinander. Mach eine halbe Stunde Aufgabenkontrolle, Hausaufgabenkontrolle. Hey, Joel, Aufgabe 5c, was ist das Ergebnis? Mach eine halbe Stunde was vorlesen und eine halbe Stunde irgendwie was anderes. Mach das halt optional, sodass du selber als Lehrer dich jetzt auch nicht irgendwie massiv darauf vorbereiten musst. Aber haben die Kinder was Festes, die sehen dich, sie sehen andere Kinder. Da bin ich sehr enttäuscht, dass das nicht mal solche Dinge, da glaube ich, hat die Bildung kein gutes Bild abgegeben. Ist einfach auch vielen unnötig schwer gemacht. Letzte Frage.

Joel Kaczmarek: Lass uns ein bisschen was Schmunzelhaftes haben. zum Schluss. Wenn du eine Steine bei dir hochgehoben hast, gab es auch Steine, wo irgendwie kein funktionierender Innenstaat drunter hauste, sondern wo es munter gebrannt hat? Gab es Sachen, so völlige Überraschungen? oder wo du selber gedacht hast, wow, hätte ich uns nie zugetraut, dass wir da so ein Ei uns gelegt haben?

Boris Lokshin: Gab es da auch Faktoren? Wo ich am meisten überrascht war, ist, man hat ja von sich selbst vor allem auch immer in Relation zu eben anderen, zu Kunden und Partnern, dass man super agil ist und super flexibel. Aus unserer Sicht Inflexibilität der Organisation, also wie teilweise eingefahren schon bei einer 5-Jahres-250-Mann-Firma. manche Dinge sind, ja. Also so dieses Aufbrechen, also dieses Festhalten. Ich erinnere mich zu den ersten Taskforce-Meetings. Das war einfach mit dem Knüppel durchbrechen von Leuten, die sich festgehalten haben, aber ich habe doch gerade hier meinen Marketingplan gemacht für dieses Jahr. Ich habe gerade meinen Sales im Go-to-Market verabschiedet. Ich habe gerade unsere Roadmap definiert. Raus aus der Komfortzone. Schmeiß das einfach weg. Vergiss deine Roadmap. Die braucht keiner mehr dieses Jahr. Die muss ganz anders aussehen. Vergiss mal diesen Go-to-Market-Plan. Diese Industrie gibt es alle nicht mehr zwölf Wochen. Dieses Durchbrechen, agile Umstände. Klar haben wir das am Ende gemacht und immer noch Lichtjahre schneller als 99 Prozent des Marktes. Aber einfach, wo du schon merkst, da ist irgendwie eine gewisse Schwerfälligkeit. Manage the uncertainty ist ja eigentlich eine primäre Eigenschaft von Startups. Also in einem Zustand von maximaler Unsicherheit zu performen. Ist ja die DNA einer neuen oder skalierenden Organisationen. Und da hat man echt so gemerkt, es fühlt sich so ein bisschen an wie Back to the Roots, mehr Aktionismus, also mehr Ad-Hoc-Entscheidung, mehr Taktik. So ein bisschen so wie, lass uns jetzt nicht immer an Dinge denken, dass das skalierbar ist und dass das so ist und dass das irgendwie ein schöner Prozess ist und dass das irgendwie da-da-da, sondern hier und jetzt, lass uns das jetzt lösen und dann gucken wir, was passiert. Wir haben zum Beispiel ein neues Produkt rausgehauen quasi übers Wochenende. Also das war schon wie so eine kalte Dusche am Morgen. Kein komplett erschreckendes Finding, aber es war schon so, hey, krass, dass auch bei uns sich da schon so eine gewisse Gemütlichkeit und Struktur eingeschlicht hat, die es jetzt so ein bisschen aufzubrechen gilt. Ich habe das dann genannt, intern wie mit einem Stock in so ein Westennest rein, dass die Westen auch alle wieder ein bisschen fliegen, ja, und nicht alle nur da am Honig kleben, ja. Also ich glaube auch ganz gut, insgesamt eine Verjüngerungskur, Verschlankungskur, straffere Prozesse, besseres Alignment, besserer Feinheitsapparat. Also fühlt sich gut an, ja. Fühlt sich so ein bisschen an, wie so ein bisschen den Rost drunter gemacht. Auch wenn es natürlich witzig ist, das so zu sagen, für so eine Fünf-Jahres-Organisation.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Dann haben wir mit Eat Your Own Dogfood begonnen und enden auch damit. Vielen Dank, dass du uns mit auf diese Reise genommen hast und so offen und ehrlich dein Schatzkistchen geöffnet hast. Ich freue mich schon aufs nächste Mal. Wie gesagt, vielleicht reden wir da mal über Branchen oder lass uns noch was anderes Spannendes einfallen. Bis dahin, bleibt gesund, alle bei euch und vielen Dank.

Boris Lokshin: Gleichfalls. Danke, ciao.