Die 10 häufigsten Fehler von Gründern

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu deinem Joel Fix in dieser Woche. Mein Name ist Joel Kaczmarek und in dieser Folge geht es um die Top 10 Startup-Fehler. Also was sind so die 10 häufigsten Fehler, die junge Unternehmen begehen? und was man natürlich dort ablesen kann, lässt sich auch auf Unternehmertum allgemein übertragen. So, du wirst aus dieser Folge also mitnehmen, worauf solltest du wirklich achten, wenn es Fehler gibt, was sind die wichtigsten Punkte, wie kann ich sie verhindern? und was ist eigentlich insgesamt so das Spektrum an Fehlern, die ich machen kann.

Los geht's!

So, es ist ja schon eine Weile her, dass ich mal ein Joyfix aufgenommen habe. Hat damit zu tun, dass wir munter fleißig weiter unser Büro renovieren und überhaupt einrichten. Also wirklich von Null auf eine eigene Entität für digital kompakt im räumlichen Sinne bauen. Dazu in einem späteren Podcast sicherlich viel, viel mehr, weil wir haben ganz viel gelernt, tolles neues Netzwerk aufgebaut und da werde ich ganz viel zuteilen. So, und teilen ist auch das Stichwort der Stunde, denn ich habe bei meinem Freund Carlo Matik,

Das ist ein Unternehmer aus dem schönen Aachen, der dort mit Interactive Pioneers eine schöne Agentur betreibt. Von dem habe ich eine tolle Infografik bekommen, die da nämlich lautet Top 10 Startup Mistakes. So, diese Infografik stammt von einer Quelle, die nennt sich 100firsthits.com. War mir ehrlich gesagt bis daher nicht bekannt, aber ist auch gar nicht so wichtig, denn man hat hier im Prinzip zehn Fehler von Startups aufgeführt. Und dafür vielen Dank, lieber Carlo, dass ich das hier mit dir mal sozusagen überprüfst. dich teilen darf und auch sozusagen gewichtet. Ich weiß nicht, was die Erhebungsbasis ist, aber man hat quasi unter jedem der zehn Punkte so eine Prozentverteilung, wie viel Prozent der Startups davon betroffen waren. Und man kann es vielleicht auch auf Scheitern übertragen. Man sagt ja immer so, weiß ich nicht, vier von fünf Startups scheitern in den ersten vier Jahren und solche Geschichten. Oder wenn man sich so Investorenportfolios anguckt, dann sagt man immer, die machen zehn Investments, einer wird ein Outlier, zwei, drei laufen so okay und der Rest teilweise schlittert in die Insolvenz. So oder wird. irgendwie lustlos verkauft, aufgesplittet, was weiß ich, es ist zumindest kein Erfolg.

So, und ich möchte mit dir jetzt mal diese zehn Punkte durchgehen, weil ich glaube, man kann A viel daraus lernen. und das Interessante ist, es sind gar nicht so viele Fehler, die man vermeiden muss, um schon irgendwie einen riesigen Impact zu verhindern. Der erste Fehler ist nämlich zum Beispiel, building something that nobody wants. 36 Prozent aller Startups sind davon betroffen, also über ein Drittel. Und ich kann ein Beispiel aus meiner Historie teilen. Und zwar war es so, ich hatte eine eigene Gründung, bevor ich digital kompakt gemacht habe. Die hat mich zu digital kompakt beflügelt. Von daher ein sehr, sehr guter Zwischenschritt. Und zwar war das ein Unternehmen, das sich auf Online-Meetings fokussierte. Wir haben so eine Lösung gebaut. Es war so eine Art, ich würde mal sagen, Mischung aus Google Docs und Skype.

Das heißt, man konnte sich zusammen in eine Telefonkonferenz oder ein Chat begeben, dort gemeinsam Dokumente hochladen und gemeinsam editieren. Ich hatte ein vierköpfiges Gründerteam inklusive mir, also ich plus drei Mitgründer und ich bin dazu gestoßen, da war schon ein bisschen was auf der Uhr. Das heißt, man hatte diese Idee, dass irgendwie Meetings in Unternehmen ja irgendwie so ein Problem sind und alle nerven die eigentlich und wie kann man die besser machen? und wollten quasi einen Katalysator, eine Technologie an den Start bringen, die dabei hilft. Die Konkurrenz war natürlich riesig. Also man hat gegen sowas wie GoToMeeting, Webex irgendwie im Prinzip angestunken, Skype for Business. Also da kamen viele Sachen auch gerade auf.

Sowas wie Zoom war gerade erst im Entstehen. Und ich habe irgendwann gemerkt, dass halt schon ganz viel Entwicklung reingeflossen war an dieses Produkt, an diese Technologie zur Bereitung von Meetings. Habe aber gemerkt, das Problem unserer Kunden, zumindest der, mit dem ich gesprochen habe, und ich habe aus meinem Startup-Netzwerk natürlich ganz viele aktiviert, war weniger eine Technologie zu finden, die einem jetzt die konkrete Durchführung ermöglicht. Das Problem war viel, viel eher, Wie mache ich eigentlich ein gutes Meeting? Ich hatte marketingseitig erkannt, dass das natürlich ein guter Hebel ist. Man konnte auf die Unternehmen zugehen und sagen, hey, guck mal, wenn du irgendwie durchschnittlich Meetings mit drei bis vier Personen hast, die haben Durchschnittsgehalt von X, dann sparst du mit jeder Stunde oder jeder zehn Minuten, die du reduzierst, so und so viel Geld im Prinzip, die dir in dein Unternehmen zurückfließt. Also Arbeitszeit sparen bedeutete bares Geldsparen.

Das war attraktiv. Aber das Problem war jetzt gar nicht so sehr, dass die Leute eine Technologie brauchten, um sich über Standorte hinweg zu Dokumenten auszutauschen, sondern dass sie keine Ahnung hatten, wie man so ein Meeting macht. Sprich, wir hätten eigentlich eher eine Lösung machen sollen, die zum Beispiel hilft beim Agenda-Setting von so einem Meeting. Vielleicht bei dem Einladungsmanagement, bei der Nachbereitung und Dokumentation, bei der Moderation währenddessen, wenn wir Timeboxing machen können, all solche Dinge. Also wir hätten den ganzen Prozess des Meetings von der Agenda über die Durchführung, die Gesprächsführung bis hin zur Dokumentation nach hinten bedienen können und es wäre etwas gewesen, was auf Nachfrage treibt. Und so hatten wir eine Technologie, die eigentlich keiner richtig kaufen wollte, weil es da draußen am Markt größere Anbieter gab, die einem sicherer erschienen als so ein kleines Startup aus Berlin und Bonn.

Und gleichzeitig war das gar nicht so sehr das Problem. Also das Problem war weniger, die Technologie zu haben, über Ecken hinweg zu kommunizieren. Und es war eigentlich auch klar, dass es große Unternehmen geben würde, die das sozusagen wahrscheinlich perspektivisch besser machen werden, weil sie einfach mehr Kohle haben, mehr Geld in Marketing stecken können und in die Produktentwicklung. Aber das Problem war ein ganz anderes. Und Das war mein Learning, wo ich halt super stark gemerkt habe, obwohl ich und ich wirklich an diesem Team waren, glaube ich, von vier Mitgründern waren drei in Design Thinking geschult, obwohl ich Erfahrung darin hatte, nutzernahe Innovationen zu entwickeln, waren wir zu weit weg vom Kunden und haben etwas entwickelt, was gar nicht so stark nachgefragt war. Wie würde ich es heute machen? Heutzutage würde ich im Prinzip näher am Kunden dran sein, erst irgendwie an den Bedürfnissen arbeiten, einen schnellen Prototypen bauen und das dann verifizieren, also dass man halt wirklich hingeht und macht zum Beispiel auf Papier etwas und sagt, guck mal, so soll es funktionieren. Einfach so eine MVP-Basis auf Papier, wenn man merkt, es kommt an, dann kann man den MVP programmieren, also dass man so leichte Klickstrecken baut, also viel, viel näher am Kunden dran sein, viel, viel iterativer arbeiten. Aber muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen, wenn man diesen Fehler vermeidet, hat man schon mal ein Drittel seiner Probleme. quasi oder ein Drittel aller Startups ist quasi von diesem Problem betroffen.

Also eigentlich ein riesiges Thema. Fehler Nummer zwei ist Hiring poorly, also Mitarbeiter einstellen, die entweder nicht den eigenen Anforderungen genügen oder zu wenig Mitarbeiter anstellen, die falschen und so weiter und so fort, betrifft 18% aller Startups. Du merkst jetzt beim Zuhören schon, 54% der wesentlichen Fehler wären schon abgefrühstückt, wenn man diese beiden Themen vermeiden würde. Also etwas bauen, was sich wirklich am Kunden orientiert und das eigene Hiring optimiert. Was heißt das? oder worum geht es bei diesem Punkt 2? Kennt, glaube ich, jeder. Mitarbeiter finden Gute ist immer schwierig, ist nicht so einfach. Und man ist da natürlich immer in so gewissen Fallen drin. Also eine Falle ist zum Beispiel, man hat vielleicht nicht genug Geld, um sich die guten Mitarbeiter zu leisten. Eine andere Falle ist, man hat jetzt gerade starken Bedarf, findet eine Person, die nicht perfekt passt, aber hat unbedingt Druck, dort etwas zu tun. Oder man hat eine Person eingestellt, die fachlich sehr, sehr gut ist, aber sozial überhaupt nicht passt, die einem die ganze Teamstimmung zerpflückt.

Das sind alles so Beispiele von schlechtem Leadership auf der Recruiting-Seite, die man einfach richtig, richtig teuer bezahlt. Ich weiß auch, wovon ich rede. Ich hatte auch eine Person, die bei mir gearbeitet hat, die bei mir im Prinzip das ganze Team runtergezogen hat. Die war irgendwie offensiv, aggressiv, unfreundlich, schwierig, fachlich solide, aber einfach irgendwie von der ganzen Kultur her hat es einfach gar nicht gepasst. Und ich habe das bei der Einstellung für mich als Herausforderung gesehen, dass ich gedacht habe, naja gut, guck mal, du musst ja auch dich selber weiterentwickeln. Vielleicht ist es irgendwie dein Thema, dass du lernst, mit solchen Leuten besser umzugehen, weil wenn du das schaffst, schaffst du irgendwie alles. Long story short, es war einfach nur ein bis anderthalb Jahre pures Generve. Es hat die ganze Organisation in eine Richtung geschoben, die, glaube ich, nicht positiv war. Es hat einfach nur Kraft gekostet und deswegen diese leere, problematische Mitarbeitersituation wie ein Pflaster lösen, schnell reagieren, schnell abziehen, schnell reißen. Es tut kurz weh und dann ist es aber besser. Mittlerweile ist so meine Politik wirklich immer nach denjenigen gucken. Also ich habe schon immer nach Kultur eher geheiert, also immer geguckt, zwei Drittel muss der Fit auf kultureller Ebene sein, ein Drittel sollten irgendwie die Hausarbeiten im inhaltlichen Bereich stimmen. Aber ich gucke jetzt nochmal mehr darauf, dass wir halt wirklich uns so die Top-Leute holen, dass das Leute sind, die uns richtig voranbringen. Und wenn ich in einer Situation bin, wo ich mir das noch nicht leisten kann, dann ist das okay. Dann sollte man sich dessen aber auch, glaube ich, bewusst sein und dann muss man das auch irgendwie als Hypothek mit sich mitschleppen. Dass man sagt, ich habe jetzt eine Person eingestellt, von der weiß ich, dass sie fachlich nicht auf dem Level ist, wo sie sein sollte, dass sie uns nicht so weit voranbringt, wie ich es mir im Idealfall wünschen würde.

Aber dann gibt es entweder die Möglichkeit, sie zu entwickeln oder es muss mir klar sein, dass das vielleicht nur eine Ehe auf Zeit ist. Wie man das kommuniziert, ist dann so ein bisschen Spagat sicherlich. Also da muss man drüber nachdenken. Aber eigentlich kann man es ja offensiv sagen. Man kann ja sagen, du, ich glaube, du bist an dem und dem Punkt noch nicht da, wo wir dich bräuchten. Lass uns mal überlegen, wie wir dich zusammen entwickeln können und ob wir das schaffen.

Und wenn man das nach zwei, drei Jahren und der Geldfluss bis dahin passend ist, nicht geschafft hat, dann kann man immer noch überlegen, sich zum Beispiel zu trennen. oder im Idealfall hat es funktioniert. Also Fehler 2, hiring poorly, gibt es glaube ich auch ganz viele Quellen dazu, das nur mal als ein paar Anregungen. Fehler Nummer 3, lack of focus, also nicht genug Fokus, betrifft 13% aller Betroffenen. Zur Erinnerung, Fehler 1, Fehler 2 und Fehler 3 beziehen sich schon auf 67% aller Startups. Also müsst ihr euch mal überlegen, zwei Drittel aller Startups sind von diesen Fehlern betroffen, wenn ihr es schafft, die zu vermeiden, was ihr dafür eine Unmenge an Impact quasi schon mal vermeidet. So, Lack of Focus, typisches Beispiel aus der Zeit von Digital Kompakt am Anfang. Ich war so ein Kandidat, dass ich immer schon so Ausbaustufe 2, 3, 4 im Kopf habe. Das war beim Fußballtraining bei mir früher auch so. Ich hatte einen Fußballkollegen, der kam zu mir und meinte, Joel, du könntest in unserer Liga der beste Fußballer sein, der beste Stürmer und die meisten Tore schießen, wenn du dir angewöhnen würdest, Schritt 1 vor Schritt 2 zu machen und nicht schon Schritt 3 im Kopf zu haben, während der Ball noch auf dich zufliegt.

Was meinte er damit? Ich stand vorm Tor, rechts auf der Außenbahn lief quasi der Außenbahnspieler, die Flanke kam geflogen oder schoss über den Boden, flacher Pass. Und während ich schon sozusagen diesen Ball kommen sah, habe ich mir schon überlegt, mit welchem Hackentrick ich irgendwie den Verteidiger aussteigen lasse, wenn ich den Ball gestoppt habe und welches Eck ich schieße, wenn er da ist. Wobei ich mich eigentlich darauf hätte fokussieren sollen, den fucking Ball anzunehmen. Und das ist im Unternehmerischen gar nicht so viel anders. Bei Digital Kompakt war es zum Beispiel auch so, dass ich die Ausbaustufen schon im Kopf hatte, dass ich gesagt habe, okay, ich möchte immer mal Events machen, ich möchte irgendwie Services entwickeln, ich überlege Datenbanken zu machen. Dann macht man sich so zehn Themen auf und jedes Thema geht man dann immer auch so an, dass man die anderen schon mitdenkt, was dann tierischen Krampf macht.

Wenn man sagt, okay, jetzt muss ich den redaktionellen Bereich so mitdenken, dass eine Datenbank kommt. Ah, und ich muss ja aufpassen, was ich alles sage, weil ich will ja vielleicht mal einen Bezahlservice machen. Und dann hat mich, habe ich auch schon mal in einem anderen Podcast erzählt, Fabian Westerheide irgendwann angesprochen oder mir erzählt, dass er das gleiche Thema mal mit seinem Wunschbrautkleid hatte, da hat er gebrauchte Brautkleider verkauft, dass er auch gemerkt hat, er ist irgendwie bei 10 Geschäftsmodellen oder 20 am verfolgen, hat die dann alle evaluiert, hat gemerkt, von diesen 20 sind irgendwie 6, die funktionieren oder 7 und 2 oder 3 werfen relevant Geld ab und hat sich dann erstmal auf eins fokussiert und dann das andere. Also diese Verführung, mehrere Dinge gleichzeitig zu machen, ist ein, glaube ich, leicht erwischt und wo man halt wirklich aufpassen muss, wo man sehr, sehr klar sein sollte, das zu tun, was wirklich zentral ist. Bei uns ist es zum Beispiel so, wir machen jetzt irgendwie den besten Podcast, den man sich im Business-Bereich vorstellen kann, optimieren das, legen da Layer auf Layer auf Layer, dann gehen wir weitere Geschäftsmodelle an. Fehler 4 ist, fail to execute sales and marketing. Betrifft 12% aller Startups. Finde ich überraschend wenig, muss ich ehrlich gestehen. Ich hätte gedacht, das sei bei mehr Startups der Fall. Also ich sage es mal so, wenn man es im Total hört, würde man denken, mehr als 12 von 100 haben ein Problem damit, ihr Produkt zu verkaufen.

Aber wenn wir jetzt auch nochmal die anderen drei Fehler, die zuvor schon kamen, Revue passieren lassen, sind wir jetzt bei 79% der Startups, die von diesen vier Fehlern, also wenn man sich die Torten-Diagramm bedenkt, die von diesen vier Fehlern betroffen sind. Also vier von fünf Buden haben damit zu tun, wenn man es schafft, das zu vermeiden, hat man schon einen riesigen, riesigen Schritt gemacht. So, back to topic. Fail to execute sales and marketing.

Die deutsche Mentalität ist, glaube ich, oft so, dass man geneigt ist, ungerne zu verkaufen. Verkaufen ist genauso wie Unternehmertum in Deutschland aus irgendeinem unerfindlichen Grund negativ belegt. Verstehe ich manchmal gar nicht, weil Tu Gutes und sprich drüber, ist ja so ein bekannter Leitsatz. Wenn ich ein Produkt entwickle, kann ich ja nicht erwarten, dass die Welt es von alleine findet. Alleine wenn ihr euch mal überlegt, in jedem Bereich, was für eine Flut, für eine Unmenge an Dingen auf euch einprasselt, wie soll ein Kunde in der Lage sein, alleine zu euch zu finden? Ja, Mundpropaganda, schön und gut. ja, Leute vielleicht auch animieren zu teilen oder ein bisschen Social Media machen oder so ein bisschen Google Ads, alles schön und gut.

Am Ende des Tages muss man einfach darüber reden und es verkaufen. Also die Fähigkeit, gute Dinge zu tun, Stichwort Fehler 1, ja, building something that nobody wants, das ins Gegenteil zu verkehren, die richtigen Leute zu holen, sich zu fokussieren und es dann auch noch zu verkaufen, das ist halt, glaube ich, etwas, was den Deutschen so ein Stück weit schwerfällt. Weil das hat oft so den Geschmack von, ich quatsche dir etwas auf oder ja, verkaufen ist etwas, das Natur und Gott gegeben ist, das kann ich nicht erlernen.

Das ist ja alles Blödsinn. Also natürlich kann man es lernen. Ich habe gerade einen schönen Podcast genau zu diesem Thema gehört von Dirk Kreuter. Den kann ich auch sehr empfehlen, die Vertriebsoffensive. Man kann von so Sales-Podcasts immer denken, was man will. Die sind hier und da ein bisschen cheesy, aber unter dem Strich erzählt er sehr interessante Sachen. Er hat auch gesagt, natürlich kannst du verkaufen lernen. Das würde ja auch heißen, du müsstest als Verkäufer geboren werden, dann müsstest du auch als Lehrer oder als Maurer geboren werden. Dann kann man auch mauern, kann man auch nicht lernen. Das muss man dann auch quasi von Geburt an in der Muttermilch haben. Das ist ja Quatsch. Klar, Verkaufen hat so ein bisschen Character Trails, also Charakterzüge, die da mit reinkommen, dass man halt irgendwie outgoing ist, dass man irgendwie empathisch ist und so weiter und so fort. Aber auch sowas kann man üben und trainieren. Und es ist überhaupt nicht drückerisch, Leuten zu erzählen, was man tut, weil man will ihnen ja eigentlich helfen. Also es geht ja um gutes, ehrliches Verkaufen, nicht da sie zu bequatschen. Von daher, kleine Anregung, hört euch nochmal diese Podcast-Reihe zum Beispiel an, wie gesagt, macht viel Spaß. oder hört euch mal generell Sales und Marketing-Podcasts an, kauft euch Bücher dazu, zieht den Teil, den ihr nervig findet, ab. und ich glaube, das könnte ein spannender Faktor sein, um diesen vierten Fehler zu vermeiden. Fünfter Fehler, not having the right co-founders, betrifft schon nur noch 7,9%, also unter 10%. Kennt, glaube ich, jeder.

Die Zusammenstellung von so einem Gründerteam ist sensibel. Einerseits muss man sich irgendwie mitmenschlich oder zwischenmenschlich gut verstehen, ist immer so. die Diskussion, sollte man mit Freunden gründen, ja oder nein. und dass man halt schaut, sind die richtigen Disziplinen abgebildet. Also hat man zum Beispiel idealerweise einen Techie, einen Marketing-Guy und einen Finanz-Guy und vielleicht auch noch einen, der Produkt erfahren ist. So etwas kann sehr, sehr helfen. oder wenn jemand Design-Kompetenz im Team hat. Da kann man ja aber wirklich auch so ein bisschen, naja, ist natürlich schwierig, man kann sich halt überlegen, was man braucht, aber man kann natürlich nicht immer am Reißbrett planen, welche Leute jetzt zueinander finden und welches Passionsprojekt einen da quasi gerade beschäftigt, aber dann ist halt wieder Fehler 2 des Poorly Hiring gefragt, dass man das sonst ausgleicht.

Aber man merkt ja schon, es kommt jetzt schon unter 10% der Firmen, die davon betroffen sind. Trotzdem, wenn ihr die ersten 5 Fehler vermeiden würdet, habt ihr das wirkliche Gros der Fehler von Startups schon mal abgehakt. So, Fehler 6 und jetzt wird es auch wieder interessant. Chasing Investors, not Customers. Also wir kommen jetzt zu den eigentlichen Themen, um die sich glaube ich ganz viele Leute immer Sorgen machen, die Kohle. Also geht mir das Geld aus, kriege ich keins. Kennt glaube ich fast jeder, dass man viel Zeit darauf verwendet, Investoren zu pitchen, denen die eigenen Ideen zu erzählen, anstatt nah am Kunden zu sein. So war es by the way. bei unserer Gründung glaube ich teilweise auch, dass wir viel Zeit verbracht haben, unsere Legal-Dokumente alle sauber zu haben, dass wir Investoren gepitcht haben, die Klassiker gemacht haben, also einmal angesprochen, dann waren sie so semi-interessiert, die wollen ja mal erst Ergebnisse sehen. Und dann die immer im Loop halten. Und wenn ich so überlege, wie viel Zeit wir zum Beispiel teilweise auch verwendet haben, unsere Verträge, unseren Gesellschaftsvertrag richtig zu machen, das zu diskutieren in ewig langen Meetings, dabei war noch gar kein Produkt da, kein Umsatz, keine Kunden, gar nichts. Das ist vielleicht so ein Aufwachmoment. Und Fehler 6 betrifft 5,4% aller Startups. Also jetzt ist es schon nur noch ein Zwanzigstel. Aber es ist schon ein Faktor, den man sich trotzdem interessiert. zu Herzen nehmen kann, aber wo man sich halt auch bewusst sein sollte, das finde ich interessant, in den letzten vier Punkten jetzt nämlich noch kommen, Geldthemen sind gar nicht das Primäre. So, aber wie gesagt, nicht zu viel Zeit auf Investoren verwenden, sondern lieber nah am Kunden dran sein, verstehen, was dessen Bedürfnisse sind, welches Problem man ihm eigentlich lösen muss und welches Produkt er sich dafür wünscht. So, Fehler 7 zahlt ein, not making sure you have enough money, also 3,3% haben mit dem Fehler zu tun, dass ihnen die Kohle nach hinten raus ausgeht, möchte man meinen, sollten eigentlich mehr sein, richtig? Weil, mal ganz ehrlich, wie viele Leute rennen durch die Welt und haben Angst, dass ihnen die Kohle ausgeht und haben immer Druck auf dem Kessel.

Am Ende des Tages, in der Erhebung hier, ob die jetzt repräsentativ sein mag oder nicht, zeigt sich, es ist gar nicht so oft das Problem, dass man nicht genug Geld hat, sondern viel, viel eher, dass man nicht nah am Kunden ist, nicht die richtigen Leute anstellt, nicht fokussiert ist und es nicht richtig verkauft. Braucht man, glaube ich, gar nicht viel sagen zu dem Thema. Also natürlich ist es sozusagen ein Hygienefaktor, der einen aber, glaube ich, immer begleitet, weil man hat ja den Blick aufs Konto. Also man sieht ja eigentlich, was Phase ist. Wie lange kann man sich die Gehälter noch leisten? Was können wir an Prototypen bauen und entwickeln und so weiter und so fort? Fehler 7, also nicht genug Money in the Bank. Fehler 8, hart verwandt, Spending too much Money. 2,1% nennen das in dieser Umfrage. Was soll man da viel zu sagen? Da sind wir wieder beim Fehler Nummer 3, Lack of Focus. Man sollte sich halt überlegen, was ist mein eigener Fokus, was muss ich verantworten kriegen, wie kriege ich schnell die Testrhythmus rein, um dann auch zu entscheiden, wofür gebe ich mein Geld aus. Das heißt, es bringt nichts, das ist ja so ein bisschen, was mir zum Beispiel einer meiner Investoren früher beigebracht hat, don't scale before you know what you scale. Also es bringt gar nichts, viel Geld auf etwas zu werfen, wenn ich gar nicht weiß, was es ist. Was soll ich Marketing und Social Media und was weiß ich einkaufen? und Kundengespräche forcieren und Sales machen, wenn ich noch gar nicht verstanden habe, wie mein Geschäftsmodell an welcher Funktion oder an welcher Ebene funktioniert und wer eigentlich für was bereit ist zu bezahlen. Das heißt, da sind wir einerseits wieder beim Thema Nummer 1. Ich muss etwas bauen, was jemand möchte. Da muss ich es schaffen, zu verstehen, was das Bedürfnis ist. Und drittens, Fehler Nummer 3, ich muss mich fokussieren und genau wissen, was ich eigentlich jetzt aufbauen möchte. Fehler 9 zahlt ein Stück weit darauf ein, also ihr merkt, die sind alle so ein Stück weit zusammenhängend nach hinten raus, aber jetzt auch immer kleiner in der Durchdringung. Failing to ask for help. 1,4% der Startups vergessen sozusagen, sich Hilfe zu suchen. Lässt sich, glaube ich, ganz einfach lösen, indem man einerseits sich überlegt, wer können für mich Mentoren sein, ja, dass man sagt, ich schaffe mir ein Netzwerk an Menschen, mit denen ich mich austausche, wie andere Unternehmer, wie Experten, wie Investoren. und ich lege euch auch nochmal ans Herz, wir hatten ja einen Podcast zum Thema. Management Boards. Man kann sich solche Kompetenzen auch in sein Board holen.

Das muss gar nicht immer etwas gegen Geld sein. Also ich glaube, es gibt auch Leute, die einfach Lust haben, an innovativen Themen zu partizipieren. Und wenn es manchmal Investoren sind, die jetzt noch nicht so stark gefragt sind, ist es für die auch ein netter Weg, bei so einem Thema quasi den Fuß ins Wasser zu stecken und mal zu gucken, was da passiert. Aber die Zeit ist bei denen natürlich grundsätzlich immer rar, aber Von der Sache her zu sagen, ich baue mir ein Board auf mit Expertise, ist das, glaube ich, ein sinnvoller Weg, um diesen neunten Fehler, der immerhin nur 1,4% betrifft, zu vermeiden. Und Fehler 10, den finde ich fast vernachlässigbar, 0,7% ignoring social media. Es gibt gleich diesen schönen Satz von Oliver Samwer, glaubt nicht eurer eigenen PR. und das kann man ja im Social Media Bereich manchmal auch übertragen. Es ist immer so ein zweischneidiges Schwert. Der Fehler lautet ja hier, dass man Social Media ignoriert, dass man so Shitstorms irgendwie quasi nicht kommen sieht und dann sind sie da und zerlegen dir das Modell. Mal ganz ehrlich, wie viele Firmen gibt es, die einem jetzt bekannt sind, die in letzter Zeit gescheitert sind, weil irgendwie ein Social Media Shitstorm ignoriert wurde? Ich glaube, man muss das immer so ein bisschen abstrahieren. Es gibt viel Neidkultur da draußen. Auf der anderen Seite ist Social Media aber auch ein sehr schönes Ventil für Nutzer und damit eine gute Gelegenheit, um mal die Ohren auf die Gleise zu legen. Beim Fehler Nummer 1, Building Something Nobody Wants, das zu verhindern, kann man ja auch über Social Media steuern, indem man sich Nutzer- und Kundenstimmen im Social Media Bereich anhört. Aber es ist mit Vorsicht zu genießen.

Also Social Media ist für meinen Geschmack ein zweischneidiges Schwert. Und deswegen, wie gesagt, ich finde diesen zehnten Fehler noch nahezu vernachlässigbar. Er betrifft immerhin nur 0,7 Prozent. Aber zu verstehen, was sind so die Mechaniken? Und wir fassen jetzt nochmal alles ganz kurz zusammen. Wir hatten vier, vielleicht, wenn man es ein bisschen größer nimmt, fünf Fehler, die wirklich viele betreffen, die zu vermeiden sich intensiv lohnt. Und nach hinten raus stellte sich eigentlich die Einsicht ein, dass ganz viele Themen, die mit Geld zu tun haben, gar nicht so viele Leute betreffen. Also chasing investors, not customers. Not making sure you have enough money. Spending too much money. Diese drei Punkte, die alle mit Geld zu tun haben, die viele Leute um den Schlaf bringen, die eine Firma gründen, die sind am Ende des Tages nicht das, wo die wesentlichen Fehler gemacht werden. Sondern die wesentlichen Fehler werden beim Produkt gemacht, dass man nicht klar ist, was man baut, für wen, um welches Problem zu lösen. Dass man nicht klar ist, welche Leute man einstellen soll, weil wohin geht die Reise? Denn Fehler drei Es wird nicht geschaut, was ist eigentlich der Fokus, was will ich erreichen? und Fehler 4, wenn ich diese drei Punkte alle klar habe, muss ich es noch irgendjemandem verkaufen und klar machen, worum es eigentlich geht. Fehler 5, nicht die richtigen Leute sozusagen, die Co-Founder zu haben, zahlt ja auf zwei ein, deswegen meine Message an euch ist, nehmt euch mal diese vier wesentlichen Fehler, die für 79% aller Startups repräsentativ stehen, etwas zu bauen, was niemand möchte. Hiring schlecht zu machen, den Fokus nicht zu haben und das Executen auf der Sales- und Marketingseite zu vergessen. Nehmt euch doch mal diese vier Punkte und fragt euch, wo steht ihr an dieser Ecke bei diesen vier Punkten und was könnt ihr tun, um das zu optimieren? Weil das fand ich so die Haupteinsicht aus dieser Infografik, dass man sagt, es sind eigentlich vier Punkte, die zu vermeiden sich lohnt. und die Geldpunkte, die in Schlafkosten, die das riesigste Thema gefühlt auf dem Radar sind, sind eher weiter hinten, sind in der Durchdringung hier gar nicht so hoch. So, soviel von der Front.

Ich hoffe, das hat dir geholfen, diese Fehler zu vermeiden und sich auch mal Gedanken darüber zu machen, was sind eigentlich so die wesentlichen Impacts, die man auf der Fehlerseite haben kann. Wir freuen uns, wenn du dein Feedback und deine Erfahrung auch mit uns teilst, egal ob jetzt im Social Media Bereich, auf Facebook, Instagram, per E-Mail, per Kommentar in unserem Magazin. Halt uns da gerne auf dem Laufenden und gib uns Anregungen, was dir noch so aufgefallen ist. Ansonsten hoffe ich, dass sich das weiterbringt und jeder Gründer, den man von diesen Fehlern bewahren kann und dessen Unternehmen dadurch eher prosperiert, das freut mich ja. In diesem Sinne hoffe ich, du bist auch wieder beim nächsten Show FX dabei.

Danke dir und bis bald. Mach's gut.