Prämissen und Ziele für die Digitalisierung

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu deinem Joël Fix in dieser Woche. Mein Name ist Joel Kaczmarek und dieses Mal soll es um das Thema Digitalisierung gehen. Dazu halte ich nämlich einen Vortrag und habe mir daher das ganze Thema mal etwas durchstrukturiert und das möchte ich jetzt mit dir teilen.

Los geht's!

Also, ich befinde mich gerade im schönen Karlsruhe. Eine schöne und beschauliche Stadt, by the way, wo ich erstaunt war, dass Taxis hier nicht gelb sein müssen, sondern man darf sich die Taxifarbe wohl aussuchen, wenn man Taxifahrer ist. Ich bin also in einem schwarzen gefahren. Ganz lustig, so ein kleiner Exkurs, weil es ist so ein bisschen bildlich. Ich habe gedacht, wenn ich als Unternehmen in Karlsruhe sitzen würde, und das tun ja teilweise durchaus große Unternehmen wie zum Beispiel DM, dann sehe ich die Welt vielleicht ein bisschen anders, weil hier die Uhren irgendwie anders gehen. Also man kennt kein Mai-Taxi, die Taxis haben eine andere Farbe, es ist ein bisschen dörflicher, ein bisschen beschaulicher, zumindest das, was ich bisher gesehen habe. Und da passt es eigentlich ganz gut, sich genau bei dieses Thema Digitalisierung und wie das zu strukturieren ist, mal Gedanken zu machen. Ich halte nämlich einen Vortrag auf dem E-Commerce-Forum und ein wichtiger Punkt bei diesem Vortrag ist Digitalisierung. Jetzt ist ja im Prinzip, wenn man sich umschaut, jede Agentur, jede Beratung, die was auf sich hält, mit so einer großen Nashornbüchse unterwegs und versucht da irgendeinem großen Corporate oder Mittelständler fleißig Salz in den Hintern zu schießen, um ein Beratungsmandat zum Thema Digitalisierung zu kriegen. Das heißt, es ist eigentlich so ein Evergreen-Thema, was jeden irgendwie beschäftigt, wo ich den Eindruck habe, ich weiß nicht immer, ob es hilft, sich beraten zu lassen, weil ich glaube, was man festhalten kann, Digitalisierung ist ein Thema, was man machen muss. Also es hilft gar nichts, sich von jemandem erzählen zu lassen, wie das funktioniert. Und es hilft auch nichts, jemanden dafür zu bezahlen, dass er es für einen macht, sondern das muss Kern-DNA sein. So, jetzt habe ich mir aber drei Aspekte überlegt, die ich gerne beim Thema Digitalisierung mal aufgreifen will. Da floss auch ganz viel Wissen aus unserem Podcast mit Florian Heinemann ein. Also die kann man sich auch dazu anhören. Florian hat ja da wirklich einen einzigartigen, tiefen Blick zu. Aber auch aus unserer Transform-Reihe, die wir ja mit FISMAN zusammen machen, wo wir auch ganz viel darüber sprechen, wie man eigentlich eine Organisation transformiert. So, die erste Komponente, die ich aufgreifen will, sind Prämissen. Danach möchte ich darüber reden, was ich eigentlich als Digitalkompetenz definieren würde. Und als drittes, welche Ansätze es denn eigentlich gibt, um für Unternehmen, die vielleicht schon ein Stück weit am Markt sind, keine digitale DNA haben, digitaler zu werden. Fangen wir mal mit den Prämissen an. Man muss sich ja ganz grundlegend überlegen, was ist eigentlich mein Ziel, wenn ich ein Unternehmen digitalisiere und was für Faktoren setze ich dabei voraus. Die erste Prämisse ist, dass ein Geschäftsmodell per se nur eine gewisse Halbwertszeit hat. Das heißt, die Haltbarkeit dessen, was ich tue und womit ich Geld verdiene, ist vermutlich beschränkt. Oder mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit sogar beschränkt. Jetzt kann ich zwei Überlegungen anstellen. Überlegung 1. Ich vertraue darauf, dass mein Bestandsgeschäft auch in digitalen Medien noch Bestand hat und mit Arbeitsweisen, die man mit einer Digitalisierung assoziieren würde. Dann sollte ich mir Gedanken darüber machen, wie ich dieses Geschäft, dieses Bestandsgeschäft durch einen Ausbau, eine Erweiterung, eine Abwandlung oder ähnliches in den digitalen Raum fortführen kann. Wie ich es quasi umstelle, damit es weiterhin Bestand hat. Die zweite Überlegung ist natürlich, womöglich brauche ich komplettes Neugeschäft, das ich initiieren muss und komplett neue Bereiche, die ich für mich erschließen sollte. Also Grundfrage 1, wenn ich weiß, dass mein Geschäftsmittel eine gewisse Haltbarkeit hat, muss ich mir überlegen, hat das, was ich tue, Bestand? Sollte ich es ausbauen? Besteht die Möglichkeit, es zu transformieren? Oder sieht meine Transformation so aus, dass ich mir eigentlich etwas Neues suchen sollte? Also quasi, ich habe es im Gespräch mit dem Geschäftsführer von DM gerade gehabt, ein bisschen wie ein DJ, der von zwei Liedern quasi, also von einem Lied aufs nächste spielt. Also Beispiel, ein DM sagt sich, naja, Moment, Ich bin stark in Sortimentskompetenz, ich bin stark darin, Filialen zu bauen, auszuwählen, zu strukturieren. Aber wenn ich jetzt die Prämisse habe, dass ich glaube, dass mein Filialgeschäft nicht mehr so relevant sein sollte in der Zukunft, dann geht das natürlich runter. Also das Lead faded langsam aus, während das nächste Lead, wahrscheinlich das Online-Geschäft, lauter wird. Also fade in und fade out und dann gilt es quasi die Übergänge zu managen. So, schönes Bild eigentlich. Stellt sich dann die Timingfrage ein Stück weit, also das ist sicherlich die dritte Überlegung, die dritte Prämisse, über die ich dann nachdenken muss. Wenn ich davon ausgehe, Bestandsgeschäft hält oder Neugeschäft muss erschlossen werden, wann lege ich damit eigentlich los? Und das war ja im Gespräch mit DM zum Beispiel auch so ein Hauptfaktor. Sprich, ich muss mir eigentlich im Klaren sein, will ich schon früh in das Thema investieren? Will ich den Puck schon dahin spielen, wo der Spieler vielleicht irgendwie in den nächsten Momenten sein wird, um das Tor zu erzielen? Oder laufe ich Gefahr, dass wenn ich jetzt Geld von meiner Bestandsorganisation abziehe und darin investiere, dass die Kosten und der ausbleibende Erfolg für mich so schwerwiegend sind, dass es mein gesamtes Geschäft gefährdet? Das ist ja so ein bisschen die Drohkulisse, die viele Stationäre aufmachen, wenn es um das Thema Online geht, gerade wenn man vielleicht eher kleinteilige, kleinmarschige Produkte hat, die man zum Beispiel nicht so gut versendet kriegt, wie jetzt manch anderes. Ich glaube, um mal eine Hypothese in diese Prämisse reinzulegen, dass man sich überlegen sollte, früh Lernkurven zu beschreiten, aber mit möglichst geringer Fallhöhe. Also versuchen, Einsichten und Geschäftsmodellverständnisse zu entwickeln mit Investitionen in so ein Thema, die aber nicht so stark wehtun, dass man eher auf kleiner Flamme iteriert und probiert. So, das wäre so meine Hypothese zu dieser Prämisse. Nächstes Thema, wenn man über Prämissen nachdenkt, ist, welche Ziele sollte ich eigentlich haben, wenn ich meine Organisation digitalisieren möchte? Das erste ist Organisationsumstellung per se. Das heißt, die gesamte Organisation wird auf digitale Arbeitsinhalte und Prinzipien umgestellt. Ich werde also versuchen, dass die Art und Weise, wie ich in dieser Organisation arbeite, digitaler wird. Durch digitale Tools, aber vielleicht auch durch andere Dinge wie zum Beispiel Kreativmethoden, wie agiles Arbeiten. Das wären Faktoren, die ich mit Digitalisierung im Organisationskontext verstehen würde, was ein Ziel sein sollte. Zweites Ziel, Aufbau einer Innovationspipeline. Wenn ich sage, mein Geschäftsmodell hat eine gewisse Haltwertszeit, dann muss ich natürlich in der Lage sein, aus etwas zu schöpfen, das ich schon halbwegs erforscht habe, was mir das Mittel gibt, um Neugeschäft zu erschließen oder Bestandsgeschäft zu transformieren. Das heißt, zur Rettung des eigenen Geschäfts und zum Ausbau der bestehenden Tätigkeit muss ich mir eine Innovationspipeline aufbauen und mit entsprechendem Know-how. Das kann auf unterschiedliche Art und Weise passieren. Also ich habe zum Beispiel gerade mit dem Chef von Payback mich unterhalten, der mir von einem Vortrag berichtet hat, den er vom CMO war, glaube ich, von Walmart gehört hat, der halt gesagt hat, Eigentlich, wenn ich auf diese Konferenz hier gehe, und er hat das nämlich auf einer Konferenz gesagt, von Facebook in dem Fall, fällt mir auf, dass ich jedes Jahr weniger erzähle. Also es ist nicht so, dass ich irgendwie geheimnisvoller werden möchte, weil ich nicht paranoider bin oder einfach weniger tue, sondern wir machen weniger Dinge dafür intensiver. Darum muss es, glaube ich, bei einer Innovationspipeline ein Stück weit gehen. Also am Anfang beginnt das vielleicht mit Ferkeln, mit vielen Ferkeln, die man durchs Dorf treibt und irgendwann hat man eine große Säue. Das heißt, die Anzahl reduziert sich vermutlich. Also nicht alle Ferkel werden zu dicken Säuen, die ich dann weiter durchs Dorf treibe. Dafür sind diese Säue aber intensiver zu bearbeiten. Und das meint ein Stück weit eine Innovationspipeline. Also ich überlege mir, was könnten Themen sein, die für mich relevant werden, iteriere an denen, probiere, mache Fehler, lerne und kann dann abschätzen, was für mich funktioniert und was nicht. Drittes Ziel, wenn es ums Thema Digitalisierung geht, Assets. Also Dinge erzeugen, die Wert haben und die Eintrittsbarrieren für andere schaffen oder gegenüber anderen. Das heißt, ich versuche digitale Assets zu erzeugen, wie zum Beispiel Technologien, Teamkompetenzen oder Datenbestände. Es können Dinge sein, die halt virtuell sind, also Datenbestände und vor allem das Wissen, wie ich diese Datenbestände zu verarbeiten und zu deuten habe, können ein solches Asset sein. Kompetenzen in meinem Team, die ich mir erarbeite, aber natürlich auch Technologien wie zum Beispiel ein Data Warehouse im Bereich Business Intelligence. Oder wenn ich jetzt zum Beispiel an Händler denke, können das ja Dinge sein wie die Kontrolle der Prozesskette, das Ausliefern zu beherrschen, die Zusammenstellung der Warenbestückung, also was zeige ich dem Kunden wann an, wie stelle ich das zusammen, wie gehe ich dabei vor. Das können ja alles Dinge sein, die digitale Assets sein können, in realer oder irrealer Form. Und das Ziel des Ganzen, was sozusagen digitalen Assets natürlich unterliegt, so wie dem Ganzen, ist am Ende des Tages wettbewerbsfähig zu bleiben. Das wären die Prämissen, die ich beim Thema Digitalisierung einmal zugrunde legen würde. Und dann stellt sich jetzt als zweiter großer Themenkomplex die Frage, was verstehe ich eigentlich als Digitalkompetenz? Also wann bin ich digitalkompetent? Ich habe mir dabei zwei Stränge aufgemacht, die ich denke, dass die dabei relevant sind, aber sicherlich nicht erschöpfend. Also ich freue mich, wenn mir Leute noch E-Mails schreiben oder Kommentare setzen, was dem noch hinzuzufügen wäre. Der eine Strang dreht sich um Haltung, der andere Strang dreht sich um Kompetenzen. Der Digitalkompetenzstrang, der sich um Haltung dreht, beginnt für mich ein Stück weit mit dem Thema Bereitschaft zur Veränderung. Also ich muss willens sein, das, was mich bisher trägt, zu disruptieren. Das kann man, glaube ich, in unterschiedlicher Ausprägung machen, Intensität. Weil nicht alles, was man da tut, wird sicherlich vermittelbar sein seinem Management gegenüber beispielsweise. Also wenn ich sehr gut davon lebe, viel Geld mit einem Geschäftsmodell zu verdienen, dann aber glaube aus irgendeinem Grund, dass das digital nicht mehr Bestand haben wird, wenn ich dann hingehe und meiner Organisation erklären möchte, dass ich das komplett einstampfen möchte, habe ich sicherlich ein Problem. Das ist schwer vermittelbar. Aber grundsätzlich die Bereitschaft zu haben, dass man Dinge disruptiert, dass man Dinge neu denkt, dass man sie verändert, dass man nicht immer fetter wird von den Säulen, die man jetzt gerade schlachtet, sondern dass man sich schon Gedanken gemacht, welche Ferkel ich als nächstes heranziehe. Das wäre für mich ein erster Faktor, der um das Thema Haltung sich dreht, wenn ich digital kompetent sein möchte. Zweiter Faktor ist für mich Kundenbedürfnisse. Das heißt, sich am Bedürfnis des Kunden auszurichten und das zu tun, was er von mir sich wünscht, sollte ein Faktor sein, wenn ich eine Digitalisierung auf der Haltungsebene anstoßen möchte. Am Ende des Tages geht es darum, Dinge zu verkaufen in der Regel. Und das orientiert sich nun mal am Kunden. Dritter Faktor beim Aspekt Haltung im Bereich Digitalisierung ist Agilität. Sowohl beim Produkt ist es wichtig, dass ich agil bin, dass ich es stetig weiterentwickele. Also Stillstand ist der Tod. Wenn ich mir solche innovativen Player wie Picnic zum Beispiel angucke, die in der Lage sind, LEH-Elemente, also Lebensmitteleinzelhandel, sowas wie Food, Frischwaren, Produkte im Lebensmittelbereich an den Kunden zu bringen mit einem Online-Modell, was sehr, sehr schwierig ist, weil die Marge gering ist, weil die Prozesskosten hoch sind, die Logistik komplex, dann ist ja der Faktor gar nicht so sehr, dass ich mir jetzt ein Modell ausgedacht habe wie, oh, mein Mindestbestellwert ist niedrig oder ich mache den Versand so, dass ich mir das wie in so einer Perlenkette aufziehe, dass ich halt jemandem Lieferslots anbiete und ihm nicht sage, wann soll ich kommen, dass ich sozusagen ihn ja steuere. Das ist ja nicht das Asset, sondern das Asset besteht eigentlich darin, dass man diese Softwarefaktoren hat, dieses BI, dass ich in der Lage bin zu wissen, wie ich Sortimentsgestaltung machen muss. wie der Prozessablauf ist, wie ich diese Waren wirklich schnell, frisch und irgendwie nachhaltig zum Kunden kriege und seine Kundenzufriedenheit abfrage. Und diese Agilität beim Produkt ist ja der eigentliche Vorsprung. Das heißt, so ein Picknick hat wahrscheinlich zwei, drei, vier, wahrscheinlich sogar fünf Jahre Vorsprung, solche Faktoren zu berücksichtigen und zu entwickeln beim Produkt. Und aus diesem Grund ist es halt super, super wichtig, diese Agilität und diese Bereitschaft zur Veränderung beim Produkt zu haben, aber natürlich auch bei der Entscheidungsfindung. Das heißt, in agile Entscheidungen oder Entscheidungswege sind ja eigentlich der Tod, wenn ich digitalisieren möchte. Deswegen ist es ja auch ganz oft so, dass man irgendwo Innovationsaspekte eher auslagert auf der grünen Wiese, so separate Inseln schafft, damit die Entscheidungsfindung agiler, schneller und weniger gebremst ist. Weiterer Faktor beim Thema Haltung, was ich als die Grundlage einer Digitalkompetenz verstehen würde, ist moderne Mitarbeiterführung. Das meint für mich Dinge wie Scrum, agil arbeiten, in Teams mit flachen Hierarchien arbeiten, stark iterativ arbeiten, wertschätzend arbeiten. Feedback-Prozesse, die auf innovativen Tools und Prozessen fußen. Ein Leadership, was auf High-Performance ausgerichtet ist und nicht auf Macht. All solche Dinge. Das ist ein bisschen fuzzy. Allein über das Thema könnten wir jetzt wie zwei, drei Podcasts komplett füllen. Braucht man ja auch nur unsere High-Performance-Leadership-Reihe sich anhören. Aber eine moderne Mitarbeiterführung. Weil wenn ich junge Menschen haben möchte, man sagt ja ganz viel über die Generation Y, Z und wie sie alle heißen, die Millennials, dass die gewisse Anforderungen haben, dann muss auch meine Führung diesen Gedanken mit sich intragen. Die Agilität, die Bereitschaft Fehler zu machen, die Bereitschaft Neues auszuprobieren. den Faktor Vertrauen in so ein Team zu geben, Fehler zu machen, daraus zu lernen. Und ich würde auch sagen, dazu gehören auch Kreativmethoden, wie zum Beispiel in Design Thinking, wie Rapid Prototyping, wie die Lean Startup Methode. Also Methoden, mit denen ich in der Lage bin, sehr stark orientiert am Kunden bzw. Nutzer zu sein, dass ich den verstehe, dass ich lerne, was seine Bedürfnisse sind, Lösungen entwickle, die ich ganz schnell austeste und immer wieder iteriere, iteriere, iteriere. Also ich entwickle mich immer weiter. Ich probiere, ich frage, ich probiere, ich frage, ich probiere. Und dazwischen liegt natürlich die Entwicklung. Also das muss Ziel sein bei Haltungsfragen rund um Digitalisierung. Und gerade wenn es ums Thema Forschung und Entwicklung, Innovationspipeline geht, ist das super, super zentral. Die zweite Achse bei was verstehe ich als digital? kompetent sind für mich Fähigkeiten. Das heißt, es gibt bestimmte Fähigkeiten, die ich mir erarbeiten sollte und wo es wichtig ist, die richtigen Leute dort zu haben, aber auch die richtigen Systeme. Der erste Faktor ist hier sicherlich einmal IT und Produkt. IT ist an vielen Stellen das Rückgrat vieler, vieler Digitalisierungsprozesse beziehungsweise digitaler Produkte insgesamt. hatten wir einen sehr schönen Podcast mit dem Boris Lokschin von Spryker. Da haben wir ja eine eigene Reihe, die nennt sich Innovate or Die, wo er sehr, sehr viel über IT-Projektmanagement sagt und wo er was ganz Anschauliches gesagt hat im Vergleich alte versus neue Unternehmen, was die IT-Struktur angeht. Also er hat alte und neue IT-Infrastrukturen quasi miteinander verglichen und hat ein ganz schönes Bild aufgemacht. So heißt auch der Podcast, wenn ihr den sucht, by the way. ich glaube Folge 2 war das von Innovate or Die, hat halt gesagt, es gibt Unternehmen, die betrachten halt IT-Faktoren als etwas, was sie als EDV bezeichnen, was für sie ein Cost-Center ist, also ein Element, was Geld verschlingt und die halt hingehen und gewisse Planstellen schaffen, um diese zu besetzen und dann an der IT-Front voranzukommen. Und dann gibt es Unternehmen, die sagen nicht EDV, die sagen IT. Die verstehen das als ein Profit-Center, als etwas, was die Organisation nach vorne bringt und Geld verdient. Und die sagen sich, jeder Entwickler, den ich in mein System reinhole, der hilft mir, weil er mir dabei hilft, schneller zu entwickeln, schneller zu testen, schneller zu lernen. Das mal als sehr, sehr schönes Bild, was man in der Tiefe im besagten Podcast nachhören kann, weshalb es wichtig ist, Fähigkeiten im Bereich IT und Produkt zu entwickeln. Der zweite Faktor ist sicherlich Datenkompetenz, wo ganz schnell das Stichwort BI, Business Intelligence, aufkommt. Also ich muss in der Lage sein, große Mengen von Daten zu erhalten, zu lesen und vor allem zu deuten. Also das Verarbeiten von Rohdaten zu interpretierbaren Daten ist sicherlich der erste Schritt. Und dann diese interpretierbaren Daten in Hypothesen zu überführen, ist vermutlich der komplexeste. Also ich hatte gerade ein paar schöne Folien von Udo Kießlich in der Hand, die wir im Zuge unserer Recherche zu E-Food-Themen hatten. Da ging es zum Beispiel darum, wenn jemand online Spaghetti kauft, kann ich ja in der Lage sein, ihm unten weitere Produkte anzuzeigen. Da ist die Frage, sollte ich ihm jetzt weitere Spaghetti anzeigen, zum Beispiel irgendwie Fusilli oder Spirelli oder Rigatoni oder was weiß ich, oder tue ich nicht viel besser daran, ihm andere Warengruppen zu zeigen, wie zum Beispiel Tomatensauce, wie Hackfleisch, wie Carbonara-Bestandteile wie Schinken oder Sahne oder vielleicht auch Sachen, die ein bisschen nicht so stark artverwandt sind, wie beispielsweise Spülmittel-Tabs. Weil wenn man sich mal den Prozess durchdekliniert, wie jemand Spaghetti macht, dann braucht er Spaghetti, irgendeine Soße dazu, irgendwas, was er vielleicht noch reintut und hinterher muss er seinen Topf sauber machen. Solche Einsichten, solche Überlegungen, wie man zum Beispiel Sortimente gestaltet, das ist ja datenbasiert und BI-basiert. Und diese Interpretation zu entwickeln, ist sicherlich nicht ganz leicht. Marketing wäre sicherlich so ein Thema, was man anschließen könnte. Also ich glaube, das ist ein Stück weit eine Fähigkeit, die dem folgen sollte. Vielleicht kann man es sogar ein Stück weit größer fassen und sagen, diese Fähigkeiten im Bereich IT-Produkt und Datenkompetenz, die sollten eigentlich darauf abzielen, dass man hinterher in der Lage ist, datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Das tut man sehr, sehr stark im Marketing, denke ich, aber auch in der, wie wir es gerade hatten, Sortimentsgestaltung, in der Produktbestückung, im Bestellprozess, also bei allen möglichen Dingen. Und wenn ich es nochmal zusammenfasse, sind das quasi meine zwei Ecken, also für Digitalkompetenz Haltung auf der einen Seite mit irgendwie Kundenfokus, Bereitschaft der Disruption, Agilität, moderner Mitarbeiterführung, Kreativmethoden und einer gewissen Nutzernähe allgemein und Fähigkeiten im Bereich IT-Produkt sowie Datenkompetenz und BI, um am Ende in der Lage zu sein, datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Als letztes möchte ich jetzt noch darüber sprechen, was für Ansätze es zur Digitalisierung geben kann, die jetzt über das Anstellen neuer kompetenter Mitarbeiter oder das Schulen des Managements hinausgehen. Also jetzt mal Beratung, Schulung und irgendwie Hiring aus dem Vorlassen. Was gibt es da für Dinge, die ich tun kann, um digitaler zu werden? Das sind für mich Gründen, Investieren, Akzelerieren, Inkubieren oder Kaufen. Thema Gründen wäre für mich der erste Aspekt. Ich kann ja darüber nachdenken, wenn mich Innovationsaspekte interessieren, dass ich diese ausgründe. Also komplett neuer Ansatz aus dem Betrieb heraus oder auch im Betrieb. Vermutlich ist es außerhalb des Betriebes immer schlauer, weil sonst die Bestandsorganisation die Innovation am Ende des Tages einfach nur ausbremst. Es gibt dort Prozesse, es gibt dort Entscheidungsträger, es gibt dort Logiken, nach denen man arbeitet. Das bremst am Ende des Tages Innovationen einfach nur aus, weswegen glaube ich viele diesen Greenfield-Ansatz wählen, also auf der grünen Wiese als Insel, als Beiboot, wie man es nennen will, mit welcher Metapher, solche Gedanken auszugründen. Prominentes ist Beispiel vermutlich About You, was ja vom Otto-Konzern als Project Collins damals ausgegründet wurde, mehrere Sachen angetestet hat und damit About You so richtig durchgestartet ist und das ja offensichtlich auch sehr erfolgreich. Also selbst wenn das am Ende nicht funktioniert, hat man glaube ich unfassbar viel gelernt und unfassbar viele Einsichten gewonnen für das eigene Bestandsgeschäft auch. Weil man hat wie gesagt immer das Risiko, wenn ich das innerhalb der Organisation mache, laufe ich Gefahr, mich aufzureiben an den Prozessen. Und interessanter Gedanke ja auch, es bietet ja einen Anreiz für ambitionierte Mitarbeiter innerhalb so eines Konzerns beispielsweise. Also ich habe da mit Rainer Hillebrand, dem Vorstand der Otto Group, darüber gesprochen. der halt auch meinte, ja natürlich ist es so, dass man als Otto.de zum Beispiel oder als Otto-Firmenkomplex Mitarbeiter hat, die haben eine gewisse Verantwortung ihrer Familie gegenüber, also das sind vielleicht Familienväter, Familienmütter, die Nachwuchs haben, die müssen ein gewisses Einkommen mit sich bringen, die würden nicht jedes Risiko eingehen beruflich, da will man eine gewisse Absicherung haben, aber man ist vielleicht trotzdem ambitioniert und innovativ unterwegs und wünscht sich halt solche Themen, aber mit einer geringeren Fallhöhe. Das ist ja eine sehr, sehr schöne Möglichkeit für einen Konzern oder einen Mittelständler, solche Leute, die Bock auf Innovationen haben, sie in der Bestandsorganisation vielleicht nicht finden, aber gleichzeitig auf Sicherheit angewiesen sind, in so ein Element hineinzuheben. Man muss natürlich aufpassen, dass man nicht in so eine Wir-und-die-Wahrnehmung reinrutscht. Also wir verdienen das Geld, das die dort drüben ausgeben. Das ist natürlich problematisch, aber wie man das verhindern kann, ist, glaube ich, durch sehr, sehr viel und sehr, sehr gezielte Kommunikation und indem es Rückflüsse aus diesen Unternehmen in die Bestandsorganisation gibt. Wenn das passiert, wenn man eine Sinnhaftigkeit dahinter sieht und was dort passiert, ist das, glaube ich, immer ganz, ganz sinnvoll. Dann erkennt das meistens auch schnell jeder Mitarbeiter, der vielleicht nicht gleich sofort an ein Thema glaubt. Es ist natürlich teurer, so etwas zu tun. Es ist vermutlich auch sehr, sehr aufwendig und komplex, aber es bietet dadurch auch tiefe, tiefe Einblicke. Eine Alternative kann sicherlich sein, zu investieren, also in externe Gründerteams zu investieren, weil auf diesem Wege macht man Lerneffekte, gewinnt Know-how hinzu, kann Modelle quasi mitkennlern, die man nicht selber umsetzt und das bei deutlich geringerem Involvement und bei weniger Aufwand für einen selbst. Natürlich ist die Herausforderung dann, an guten Dealflow zu geraten, das heißt, ich muss aufpassen, dass nicht so diese adverse Selektion stattfindet, dass schlechte Teams mich eher finden und mein Geld nehmen und die guten lassen mich außen vor, sondern ich muss halt gucken, dass ich an attraktiven Dealflow rankomme, was vielleicht gar nicht so einfach ist, wenn ich da erstmal kein attraktiver Player bin in diesem Segment. Da muss man sich als zweites sicherlich fragen, wie sinnhaft ist es dann noch, dass ich Minderheitsbeteiligung eingehe, zumal wenn ich Lerneffekte haben möchte, brauche ich gewisse Mitspracherechte, brauche ich gewisse Einsichtsrechte. Vielleicht möchte ich die Organisation irgendwann auch mal kaufen, dann brauche ich natürlich auch einen gewissen Einfluss. Oder um Entscheidungen mit zu beeinflussen, wie sinnhaft das wann ist, ist, glaube ich, eine eigene Frage. Aber wenn das sozusagen so ist, dass ich viel lernen will aus diesem Thema, brauche ich, glaube ich, eine gewisse Durchschlagskraft. Und man sollte das ganze Thema vermutlich auch als Mischkalkulation aus investieren und kaufen sehen. Wenn ich das im großen Stil mache, muss ich mir natürlich über andere Sachen Gedanken machen, dass man zum Beispiel so Konglomeratsabschläge hinnehmen muss, wenn ich jetzt börsennotiert bin und fange an, mir ein riesiges Portfolio aufzubauen. Aber das ist jetzt, glaube ich, nochmal ein Sonderfall. Und wenn investieren in Einzelunternehmen vielleicht für mich zu komplex ist, aus Grund des Dealflow-Zugangs, kann ich natürlich darüber nachdenken, in Fonds zu investieren. Also Leute, die sich professionell damit beschäftigen, in Unternehmen zu investieren, diese zu enablen, den Kapital zur Verfügung zu stellen und darauf zu bauen und das entsprechend auch zu forcieren, dass ich dabei mit Lerneffekte erziele und halt ein bisschen in der Pole Position bin, wenn es um den Zugang zu diesen Talenten und dem Know-how geht. Weitere Möglichkeit, akzelerieren, inkubieren, machen ja viele Unternehmen, dass sie einen eigenen Accelerator aufsetzen, wo sie externe Gründerteams fördern und sich daran beteiligen. Also klassische Beispiele, hatten wir auch schon mal einen Podcast mit Florian Heinemann, Metro, WattX, Hubraum von der Telekom lange. Also da gibt es ja mittlerweile ein ganzes Portfolio an Acceleratoren. Der Grundgedanke ist natürlich auch hier zu lernen und irgendwo nahe an der Bestandsorganisation Themen aufzutun, die man auf diese Art und Weise schnell antesten kann. Aber je nach Unternehmen habe ich zum Beispiel auch festgestellt, dass es auch einfach eine Erwägung ist, wie kann ich meinen bestehenden Kunden stammen oder mein bestehendes Geschäft vielleicht sogar leveragen, indem ich solche Unternehmen mit forciere, mit voranbringe. Also im Prinzip so ein Startup meinetwegen in die Hand nehme und auf meine Kunden loslasse, denen beim Sales-Prozess helfe und so weiter und so fort. Man muss natürlich ein Stück weit schauen, dass eine Investitionsfähigkeit für Externe erhalten bleibt. Das sollte nicht so wirken, dass man dann irgendwie der verlängerte Besitzer von so einem Unternehmen ist. Und es erfordert auch einen recht hohen Durchlauf an Teams und wiederum die Dealflow-Problematik greift. Aber kann, wenn man sozusagen diese Mittel dafür hat und den Willen so etwas, was glaube ich schon lange Atem kostet, umzusetzen, kann das glaube ich ein sehr, sehr charmanter Weg sein, um Know-how zu gewinnen, um Leverage für sich aufzubauen, um einfach Möglichkeiten sich zu schaffen. Und letzter Punkt, hatten wir auch schon mal gesagt, kaufen. Also dass das wahrscheinlich oft eine Mischkalkulation sein sollte. Da kann ich mir natürlich überlegen, kaufe ich mir ein neues Geschäft oder kaufe ich mir Know-how? Kaufe ich mir meinetwegen eine Umsatzausweitung dessen, was ich bereits tue? Oder kaufe ich mir Know-how, was ich appliziere auf das, was ich bereits tue? Das hat ja zum Beispiel Zalando in der Vergangenheit sehr, sehr gut gemacht, dass sie für vergleichsweise wenig Geld Know-how eingekauft haben, was sie auf ihre Bestandsorganisation appliziert haben und dadurch sehr, sehr stark profitieren konnten. Also so ein Metrigo beispielsweise oder ein Nugget, was man dann im Prinzip im Marketing anwenden konnte und so besser an Kunden kommt. Auch hier kann ich mich natürlich fragen, will ich eher vertikalisieren, mache ich es eher kernbereichsnah und wie aufwendig ist das eigentlich, in die Bestandsorganisation zu integrieren? Aber grundsätzlich, wenn man so etwas erstmal gefunden hat, ist das, glaube ich, ein sehr, sehr sinnvoller Faktor. Muss man natürlich mit einer gewissen Strategie machen und es gehört, glaube ich, ganz viel dazu. Also so ohne weiteres zu gründen, investieren, akzelerieren oder zu kaufen geht jetzt auch nicht. Aber einfach mal, um das Portfolio ein Stück weit aufzubereiten, was da so geht. Wir haben also Prämissen durchgesprochen. Wir haben durchgesprochen, was Digitalkompetenz bedeutet. Und hier mal ein paar Ansätze, wie man in dem Bereich arbeiten kann. Das mal als kleine, kurze, kompakte Anregung für heute. Und ich freue mich schon aufs nächste Mal.