7 Warnzeichen, an denen man schlechte Vertriebler*innen erkennt

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und an meiner Seite wird heute wie immer der liebe Gero Decker vom schönen Signavio mit uns teilen. Und zwar, was sind die sieben Faktoren, an denen er schlechte Vertriebler erkennt. Also, du nimmst heute quasi eine Anleitung mit. Wenn du diese Anleitung nicht beachtest, dann hast du eine gute Chance, gute Vertriebler für dein Unternehmen zu finden. Ich verrate nochmal gar nicht so viel hier. Das ist, glaube ich, schon so ein spannendes Thema. Normalerweise sage ich immer schon, was jetzt als nächstes kommt, aber wir reiten das jetzt einfach mal durch. Lieber Gero, hello!

Gero Decker: Hallo, hallo, guten Morgen, Joel!

Joel Kaczmarek: Musst du dich viel mit schlechten Vertrieblern rumschlagen in Bewerbungsgesprächen?

Gero Decker: Ich komme ja, wenn überhaupt, dann eher in den letzten Phasen zum Zuge. Und davor gibt es ja meistens schon eine sehr gute Vorqualifizierung. Also ehrlicherweise habe ich eher den Part, die Leute vom Unternehmen zu überzeugen.

Joel Kaczmarek: Die Raketen sozusagen einzutüten.

Gero Decker: Ja, genau, genau. Also nicht auszusuchen, sondern eher nochmal den letzten Push zu geben, dass die Leute auch unterschreiben.

Joel Kaczmarek: Und hast du so eine Quote bei euch im Kopf, also wie euer Funnel aussieht, wie viele Recruiting-Gespräche ihr führen müsst und wie viele davon da dann richtig gut sind?

Gero Decker: Also die allgemeine Regel ist ja, dass du ungefähr 15 bis 20 Bewerber haben willst pro Stelle. Je nachdem, wie handselektiert die Kollegen kommen, also alles, was über Referrals kommt, also über Empfehlungen, dort hast du meistens eine bessere Quote. Das, was über Recruiter kommt oder über Active Sourcing, dort ist so 15 bis 20 meistens eine ganz gute Ration.

Joel Kaczmarek: Gut, also dann steigen wir mal ein. Sieben Faktoren. Ich würde ja mal behaupten, das erste ist wahrscheinlich der Blick in die Vergangenheit. Das ist ja das, was du im Prinzip in einem Vorstellungsgespräch machst, nach hinten zu schauen. Was ist da so? der erste Punkt, an dem du jemanden erkennst, der irgendwie ein schlechter Vertriebler ist?

Gero Decker: Genau, also erstens, stelle niemanden ein, der nicht auch schon in der Vergangenheit Erfolg hatte im Vertrieb. Also wenn du jemanden vor dir sitzen hast, der nicht auf eine tolle Story, auf tolle Erfolge in seinen vorherigen Jobs verweisen kann, gleich aussortieren. Klar, es gibt immer den Fall, dass du Leute suchst, die ganz am Anfang ihrer Karriereleiter stecken, wo du ganz bewusst ins Risiko gehst, jemanden selber ausbildest in diesem Job. Dann kannst du natürlich das nicht verlangen. Aber jemand, der schon mal ein, zwei, drei Vertriebsstationen vorher hatte in seiner Berufslaufbahn, dort muss er einfach gut gewesen sein. Das heißt, zu den Top-X-Leuten gehört haben, seine Quote übererfüllt haben, tolle Success-Stories, tolle Kunden gefunden haben. Etwas, worauf er stolz ist und er oder sie mit geschwellter Brust in dem Gespräch vorbringt. Ganz schlimm ist, die Leute, die keinen Erfolg hatten oder mal eine Durststrecke hatten innerhalb ihrer Karriere und das dann einfach auf die Kollegen schieben oder andere Dinge, die nicht gepasst haben. Das ist ganz schlimm, ganz rotes Tuch. Leute sollen Erfolg gehabt haben in der Vergangenheit und selbst wenn es dort mal einen Job gab, wo es nicht so geklappt hat, willst du sehen, dass die Leute dann auch schnell weitergezogen haben, dass sie Lektionen daraus gelernt haben, dass sie zum Beispiel ihren Job, den sie neu annehmen, besser vorqualifizieren. Anstatt jetzt zu sagen, ja es sah alles total top aus, aber dann haben alle anderen ihren Job schlecht gemacht und deswegen hat es.

Joel Kaczmarek: Und wie würdest du Vergangenheit, sozusagen vergangenen Erfolg abfragen? Also was ist dann für dich erfolgreich, dass der lange dort war? oder sie, dass sie, was du eben gesagt hast, die Quoten überfüllt hat, die bekannten Kunden. Also was sind so deine Maßgaben, nach denen du diesen ersten Punkt abprüfst?

Gero Decker: Du fragst nach den Zielen, die die Person hatte. Im Vertrieb hast du immer Ziele, sei es x neue Kunden, sei es x Umsatz. Dann willst du dir Jahr für Jahr aufzeigen lassen, wie die Person im Vergleich zu den Zielen performt hat.

Joel Kaczmarek: Und hast du so eine Maßgabe, dass du sagst, 120 Prozent, 150 oder ist das sozusagen?

Gero Decker: Je nachdem, wie gut du deine Ziele setzen kannst in der Organisation, ist es schon gut, eine 100 Prozent, eine 105 Prozent, eine 110 Prozent abzuliefern. Also in reifen Organisationen ist es gut, in diesem Korridor schon zu laufen. Selbst eine 95% ist in Organisationen, die sehr gut planen, ist auch eine sehr respektable Nummer. Klar, du willst die Raketen natürlich auch haben, die 130% plus performen. Also typischerweise Firmen, die sehr gut planen, die ein sehr gutes Verständnis dafür haben, was ist eine Zielproduktivität von Vertrieblern. Wenn du dort 130% plus leistest, dann gehörst du typischerweise zu den Top 10 oder Top 5% Vertrieblern in der Organisation.

Joel Kaczmarek: Und wie hörst du raus, ob jemand in der Vergangenheit erfolglos war? Weil am Ende des Tages, es sind ja Vertriebler und Vertrieblerinnen, die sich gut verkaufen können. Die werden ja nicht sagen, ja, ich habe da ziemlich kacke performt, sondern die werden ja auch, wenn sie schlechte Ergebnisse hatten, es so aussehen lassen, als wenn es irgendwie der Kracher war. Hast du so Merkmale, an denen du raushörst, okay, das war jetzt nicht so das Gelbe vom Ei?

Gero Decker: Das kannst du nicht genau sehen. Es gibt Firmen, die sind einfach total on the rise. Die haben ein Produkt, das verkauft sich wie warme Semmeln und selbst der dürfste Vertriebler kriegt dort seine Quote beisammen. Solche Firmen hast du oder Firmen, die halt genau in so einer Phase drin sind. Das kriegst du aber nicht leicht raus. Und das ist dann auch okay. Die Person hat dann halt in dem Moment auch einfach ein Stück Glück gehabt, dort gut performt zu haben.

Joel Kaczmarek: Zweiter Punkt. Was ist dein zweiter Faktor, an dem du schlechte Vertrieblerinnen und Vertriebler erkennst?

Gero Decker: Also jetzt haben wir schon mal aussortiert die Leute, wo du nicht das Gefühl hast, dass die in der Vergangenheit erfolgreich waren oder sie offensichtlich in der Vergangenheit nicht erfolgreich waren. Aussortiert. So, die haben wir jetzt schon mal raus. Jetzt haben wir Leute, die in der Vergangenheit erfolgreich waren. Und da gibt es immer noch viele, viele Kandidaten, die genau das vorbringen können. Und die wollen wir jetzt mal so ein bisschen durchsortieren und verstehen, wo kommt denn dieser Erfolg eigentlich her, den du, lieber Kandidat, lieber Kandidatin aus der Vergangenheit mitbringst. Ganz rotes Tuch, Alarmglocke geht an, wenn die Person sagt, ja, ich war einfach so erfolgreich, weil ich so ein geiler Typ, weil ich einfach so ein geiler Vertriebler bin. Das kommt in verschiedener Couleur daher. Ich kann einfach so gut mit Menschen, ich kann mich da so gut reindenken. Die Leute nehmen mir einfach alles ab. Ich habe halt einfach die meiste Energie von allen. Das ist alles sozusagen die gleiche Spielart. Ich bin der Tollste, ich bin die Tollste. Keiner macht das so gut wie ich. Ganz rotes Tuch.

Joel Kaczmarek: Also ist das sozusagen verbreitet? Man möchte ja eigentlich meinen, das müsste so bei 50, 60, 70 Prozent aller Personen im Vertrieb der Fall sein.

Gero Decker: Gutes Selbstbewusstsein ist ganz essentiell im Vertrieb, klar, weil du wirst ganz viele Niederlagen erleiden, du wirst ganz viel Ablehnung erfahren, du wirst häufig anlaufen müssen und die Leute machen dreimal die Tür zu und einmal machen sie die Tür auf. Und du musst in allen vier Fällen mit Selbstbewusstsein auftreten, du musst wissen, was du anzubieten hast, du musst sehr gut vorbereitet sein und so weiter und so fort. Insofern Selbstbewusstsein ist ganz wichtig, aber Vertriebserfolg stellt sich nicht nur ein, weil ich ein geiler Typ bin.

Joel Kaczmarek: Der zweite Faktor ist quasi, es ist nicht schlecht, ein Ego oder ein Selbstbewusstsein zu haben im Vertrieb, sondern wenn man das als einzige Antwort vorbringt für den eigenen Erfolg, dann ist es quasi ein Rohrkrepierer. Genau.

Gero Decker: Also du sitzt im Bewerbungsgespräch und fragst dich, warum warst du so erfolgreich? Lass mich da mal nachdenken. Aber je länger ich darüber nachdenke, ich bin einfach so geil.

Joel Kaczmarek: Das sagt doch keiner ernsthaft zu dir, oder?

Gero Decker: Doch, das sagen Leute. Also nicht ganz so plump, aber ich habe über die Jahre gemerkt, die anderen sind einfach nicht so schlau wie ich. Oder die anderen sind halt da, die lassen viel schneller locker. Das ist alles ungefähr die gleiche Spielart wie.

Joel Kaczmarek: ich bin einfach der Tollste. Ich glaube, so etwas willst du kulturell ja wahrscheinlich auch nicht bei dir haben. Aber selbst wenn es stimmt, dass das sozusagen ein Erfolgskriterium ist, würde ich mal tippen, bringt es doch auch deine Organisation in Schieflage, oder?

Gero Decker: Ja, vor allen Dingen zeigt es auch, dass wenn dir sowas durchgelassen wird, dass dein Vertriebsmanagement auch einfach schlecht gewesen sein muss in der Vergangenheit. Wenn du solche Leute in der Organisation hast, es kann ja sein, dass du jemanden hast, der performt wie blöd. Das ist doch super. Aber dann als Vertriebsmanager oder als Vertriebsmanagerin will ich doch da rangehen und sagen, du, komm mal zurück auf den Teppich. Ich finde es total super, wie wir das jetzt hier gerissen haben, die 150%. Aber wenn du ein richtig geiler Typ bist, dann schaffst du 250%. So, und jetzt arbeiten wir mal daran, wie wir das hinkriegen. Bevor wir da nicht angekommen sind, will ich hier erstmal gar nichts hören. Wir haben hier drei Dinge, die sind gut gelaufen und hier sind zwei Dinge, die sind nicht so gut gelaufen. Hast Glück gehabt, dass dir das nicht auf die Füße gefallen ist. Das nächste Mal wirst du dir auf die Füße fallen und dann stehst du da. Hier der tolle Hengst, da drüben fliegt es dir um die Ohren. Kann nicht sein. Komm, wir arbeiten zusammen dran und machen es besser und dann schießen wir auf die 250%. Und so weiter und so fort.

Joel Kaczmarek: Okay, also ich sehe schon, man muss das Ego, das Selbstbewusstsein seiner Vertriebsperson auch ein bisschen managen. Was sind denn sonst noch so Faktoren, die als Antwort kommen, wenn du sie fragst, warum sie so erfolgreich sind? Um mal zum dritten Faktor rüber zu robben.

Gero Decker: Ganz schlimm, wenn die Leute dir sagen, ich habe einfach so ein geniales Netzwerk. Ich kenne alle, die vertrauen mir. Ich habe das über Jahre aufgebaut. Ich habe da so ein Netzwerk, 30, 40, 50 Leute. Da kann ich sofort morgen hingehen. und kann da unser Produkt platzieren. Ganz schlimm. Lesson learned ist, wenn du in einen neuen Job gehst und dort ein, zwei, drei Jahre bleibst, du wirst maximal fünf, vielleicht zehn Prozent deines Umsatzes mit Leuten machen, mit denen du vorher schon mal zu tun hattest. Das heißt, 90 Prozent deines Umsatzes wird mit Leuten passieren, die hast du vorher noch nie gesehen. Und dann nützt dir dein Netzwerk gar nichts. Netzwerk mag nett sein, um vielleicht mal irgendwie eine Empfehlung reinzubekommen oder an den ersten Ansprechpartner sozusagen ranzugehen. Okay, fine. Für Lead Generation kann das gut passieren. Aber der Weg ist ein langer. Und nur weil du ein tolles Kontaktbüchlein hast und Leute, die dir aus der Hand fressen, wird nicht funktionieren. Und meistens, wenn du dann so ein bisschen näher reinguckst, dann siehst du häufig, das sind Leute, ja, irgendwie hast du es geschafft, da dich ranzuwanzen in der Vergangenheit oder hast du da was Tolles gemacht. Aber die waren schon letztes Mal genervt, dass du es dann doch wieder geschafft hast, denen was zu verkaufen. Das dritte Mal wollen sie dir wirklich nichts abnehmen. und wollen einfach nichts mehr mit dir zu tun haben. Also dieses Thema Kontaktnetzwerk, ich habe die Leute ja eh schon, die mir die Produkte abkaufen werden, funktioniert einfach nicht.

Joel Kaczmarek: Ja, aber es hört man gefühlt relativ oft, dass Leute das sagen, so nach dem Motto, ich habe ja hier das Publikum, ich muss denen das nur vor die Füße werfen und dann verkauft sich das von selber. Also ich bringe die Nachfrage quasi schon mit. Das ist ja auch mal so ein bisschen die Hoffnung, die man eigentlich hat, wenn man Sales-Personen einstellt, oder? Dass diese Netzwerke haben, man idealerweise schon ein bisschen Grundrauschen durch der Netzwerk macht, aber dann lerne ich von dir, das funktioniert nicht oder es macht zumindest nicht den Großteil aus.

Gero Decker: Die Organisationen, die darauf hoffen, dass Leute ihr Netzwerk mitbringen und dann da einfach nur reinverkauft werden können, ganz ehrlich, ich möchte nicht in eure Haut stecken, weil das ist ein ganz schlechter Fahrplan. Was funktioniert ist, wenn du Domain-Expertise hast. Stell dir vor, du hast irgendwie im Pharma-Bereich oder was auch immer für eine Branche, Automotive, Hast du in der Vergangenheit sehr, sehr erfolgreich Produkte platziert, verstehst, wie die ticken, durch welchen Zyklus die gerade durchgehen, wie diese Organisationen intern aufgebaut sind, wie du an die Budgets kommst, wo die Buttons sind, die man drücken muss, worauf muss ich aufpassen, woran habe ich mir in den letzten Malen die Finger verbrannt? und ich sehe dort einen Pattern über die Pharmaunternehmen hinweg oder über die Automobilzulieferer hinweg. Das ist super. Weil das ist Wissen, was wirklich Gold wert ist, was ich dann wieder anwenden kann. Ich habe die Sprache schon, ich kenne die Einflugschneisen schon. Aber die Leute an sich, ich meine, die Leute, die wechseln noch ihre Jobs alle paar Jahre und die Leute, die wechseln ihre Interessen alle paar Jahre. Und es ist sehr, sehr unwahrscheinlich, dass du irgendwie so ein stabiles Zielpublikum hast. Nur weil du vor fünf Jahren schon mal mit denen Geschäfte gemacht hast, heißt es noch lange nicht, dass die in der Position sind, mit dir wieder Geschäfte zu machen. Vor allen Dingen nicht für das neue Produkt, für die neue Dienstleistung.

Joel Kaczmarek: Wenn jetzt die beiden Faktoren 2 und 3 sich um die Frage drehen, warum ein Vertriebler oder eine Vertrieblerin so erfolgreich war, was wäre denn eine gute Antwort darauf? Also wenn du sagst, der Faktor, den einen Schlechten zu erkennen ist, dass er sich selber geil findet und mit seinem Netzwerk prahlt, was wäre denn eine gute Antwort auf diese Frage?

Gero Decker: Eine gute Antwort ist, wenn der Vertriebler erklären kann, wie er eigentlich verkauft. Leute, die Bücher lesen. Leute, die sich aktiv darüber Gedanken machen, was funktioniert, was funktioniert nicht. Die einen Schritt zurückgehen. Die prozessual an Dinge rangehen. Die sagen, meine Prospects in der Vergangenheit sind immer durch folgenden Zyklus durchgegangen. Erst habe ich das gemacht, dann habe ich das gemacht, dann haben wir das in Stellung gebracht und dann war das und das, dann habe ich mir das Commitment abgeholt, dann das, dann das, dann das, dann das. Und dann musste ich noch drei Leute zusätzlich reinholen und dann musste ich das machen und dann das machen. Und da habe ich mir meine eigene Qualifikation zurechtgelegt. Hier habe ich ein Feintuning, wie ich merke, dass jemand sich auf etwas committet oder nicht. Hier, wie ich merke, dass jemand den Mutually Agreed Close Plan auch tatsächlich ernst nimmt oder nicht. Aber das sozusagen methodisch einmal durchexerziert und sich damit auch gleichzeitig natürlich hinterfragt, ob die Annahmen, die man selber hat, ob die Herangehensweise, die man selber hat, ob die auch funktioniert oder nicht. dass man experimentiert und es mal von der einen Seite probiert, mal von der anderen Seite probiert. Als Vertriebler, als Vertrieblerin muss ich ja unglaublich schlau sein. Ich muss mich anpassen können an die Begebenheit, aber ich muss auch den Willen haben, mir anzuhören, anzugucken, wie machen das denn andere Firmen, was funktioniert denn? Ich lese Bücher. Wenn du Vertriebler hast, die dir nicht sagen können, was deren Lieblings ein oder zwei oder drei Bücher sind zum Thema Vertrieb, dann weißt du, da ist jemand, der hofft einfach darauf, durch eigene Geilheit ans Ziel zu kommen und durch nichts anderes.

Joel Kaczmarek: Vierter Faktor. Zahlt ja, glaube ich, genau darauf ein, was ich von dir gelernt habe, sich mal durch den Sale führen lassen, oder? Was ist dann sozusagen eine gute Antwort? Oder andersrum, wir sind ja eigentlich beim Schlechten. Also wie erkennst du einen schlechten Vertriebler, eine schlechte Vertrieblerin, wenn du dich durch ihren Sale führen lässt?

Gero Decker: Du fragst einfach ganz plump. Fühl mich mal so durch den typischen Vertriebsprozess, den typischen Vertriebszyklus durch von so den erfolgreichsten 3, 4, 5 Deals, die du so in den letzten Jahren gemacht hast. Führe mich da mal durch. Was sind da eigentlich so die Schritte, die du gemacht hast, die dort funktioniert haben? Ganz ehrlich, da haben natürlich die Vertriebler ein bisschen bessere Karten, die halt wirklich in großartigen Vertriebsorganisationen groß geworden sind. Also wenn jemand von Salesforce kommt oder so etwas oder auch bei der SAP, die sind dort relativ weit vorne weg. Diesen Vertriebsprozess gut verstanden zu haben, das auch einzuschleifen, wie ich Dinge richtig mache, Leute einfach methodisch richtig gut aufgleise, dann kriegst du natürlich im Zweifelsfall einfach den Standard-Salesforce-Vertriebsprozess. Aber hey, der ist einfach nun mal genial gut und der funktioniert. Und die Organisation beweist es, dass du halt Zehntausende von Menschen erfolgreich produktiv setzen kannst in diesem Prozess. Wenn du das merkst, aha, das scheint mir jetzt einfach nur der Salesforce-Standardprozess zu sein, dann kannst du nochmal eine Ebene tiefer gehen. Was waren denn deine Learnings? jetzt bei Salesforce oder wo auch immer, Vertriebsorganisation versus irgendwo anders, wo du warst. Was war denn erstaunlich, was besonders gut funktioniert hat? Was hast du in der Vergangenheit vielleicht gemacht, was besser funktioniert hat? Dass du einfach siehst, dass die Leute reflektiert sind bezüglich dieser Methodik, bezüglich des Vertriebsprozesses, wo die durchgehen. Das geht bis hin zu einem Biorhythmus. Wenn die Leute, die anfangen, wir sind eine quartalsorientierte Organisation und die ersten vier Wochen des Quartals, die fühlen sich halt XYZ an, da fokussiere ich mich meistens mehr auf das und das. Dann und dann switchen wir um, dann habe ich für das aktuelle Quartal nur noch die Opportunities vor. die auch wirklich Beine haben fürs Closing Ende des Quartals, aber ich muss halt auch sehen, dass ich eine 4x Coverage für das nächste Quartal schon baue. Solche Antworten zeigen dir, dass die Leute einfach ein prozessuales Mindset auch haben, ein methodisches Mindset und dass das Leute sind, mit denen du dann auch hinterher in deiner Organisation Spaß haben wirst, weil entweder fordern die das ein von dir dass du solche Strukturen schaffst, wenn du sie nicht selber schon hast und die können dir sehr stark dabei helfen, das aufzubauen. oder wenn du schon Strukturen hast, werden sie dir auch sagen, du hör zu, ich habe in der Vergangenheit was anderes erlebt und das hat sehr gut funktioniert, warum macht man nicht eigentlich das? Oder können wir nicht mal ausprobieren, das so und so zu machen? Genau solche Leute willst du ja haben, weil die bringen dich als Organisation als Ganzes wirklich fort. Leute, wie gesagt, die nicht artikulieren können, warum sie erfolgreich sind oder was funktioniert, was nicht funktioniert. Na gut, das ist dann immer nur ein Glücksfall von Opportunity zu Opportunity, ob sie diesmal wieder Glück haben oder auch nicht.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, was ist denn so die Antwort von einer schlechten Vertriebsperson, wenn du sagst, fühl mich mal durch deinen Sale. Das ist dann quasi nackte Beine.

Gero Decker: Ja, genau. Du musst dich halt so ein bisschen in den Kunden eindenken und dann musst du so die Hotbuttons identifizieren. Du musst dann den Kunden halt echt auch schon abholen und dann musst du dranbleiben, weil die entwischen dir auch manchmal. Und dann musst du im richtigen Moment, musst du lauern und wirklich persistent sein und dann schaukelst du das Ding durch. Dann denkst du so, okay, also mehr High-Level geht es jetzt nun wirklich gar nicht. Woran merkst du denn, dass der Kunde tatsächlich kaufen will oder nicht? Ja, du, das habe ich so im Gespür, weißt du? Der guckt dir in die Augen und du siehst, der ist da nicht voll bei dir. Da kriege ich schon immer so einen kribbelnden Bauch. Okay, kriegst du einen kribbelnden Bauch. Sehr gut. Okay, verstanden. Gib mir doch mal ein Beispiel, wo dir jemand durch die Lappen gegangen ist. Das passiert mir nicht. Du, ich habe da so ein gutes Gespür. Die, die da hinkommen, die konvertiere ich durch. Okay, verstanden. Scheinbar nichts gelernt, Niederlagen ausgeblendet, no lessons learned. Du wirst dich nicht verbessern in der Zukunft. Ich

Joel Kaczmarek: leide gerade mit den Leuten, die bei dir in der Orga, also ich lerne daraus, du hast es ja früher, glaube ich, sehr intensiv selber gemacht, aber ich leide mit den Leuten, die bei dir in der Orga 15 bis 20 Bewerber auf eine Positionsscreen müssen und so eine Gespräche filmen. Naja gut, okay, wir haben jetzt vier Faktoren durch. Erzähl doch mal von deinem fünften, weil den fand ich irgendwie auch ganz anschaulich.

Gero Decker: Ja, also spannend ist ja, dass du im Vertrieb Leute suchst, die auch einfach abschlussorientiert sind. Die wissen, was das Ziel ist und die sind schlau, auch zu diesem Ziel zu kommen. Es ist nicht einfach, ist klar. Du musst schlau sein, musst dir deinen Weg suchen, aber du musst zu diesem Ziel kommen. Nichts ist schlimmer als Leute, die rumtüddeln mit allen möglichen Krams Aber sich nicht auf den Vertrieb konzentrieren. Beispiel, die kommen zu dir ins Bewerbungsgespräch und sind super produktinteressiert. Die erzählen dir tausend Storys, warum das Produkt so viel Sinn macht, warum das die Zukunft ist, was die in der Vergangenheit gesehen haben und da hätten die ja genau das gebraucht. Und die kommen aus dem Schwärmen gar nicht mehr raus. Die kriegst du da gar nicht rausgeholt. So nach dem Motto, weil das Produkt ja so großartig ist, bin ich so motiviert und weil das Produkt so großartig ist, verkauft sich das ja von ganz allein. Den Eindruck kann man ja fast bekommen. Ganz großer Trugschluss, ganz, ganz großer Trugschluss. Die Leute müssen sich auf ihre Profession konzentrieren. Nur weil das Produkt so spannend ist, sagt dir ein Softwareentwickler auch nicht, ich vergesse jetzt mal das Testen. Wird schon, weil das Produkt ist ja so geil. Geht ja auch nicht. Du musst deine Methodik und das, was du tun musst, was für deine Profession wichtig ist, um erfolgreich zu haben, musst du ganz konsequent anwenden und lernen und weiterentwickeln, egal wie fasziniert du von deinem Produkt bist. Oder der zweite Punkt, die geben dir ganz viel Feedback, wie dein Marketing großartig oder nicht großartig ist, wie man die Message nochmal nachschärfen muss und so und so. Die kommen da gar nicht von weg. Produktmarketing sind so die typischen Crossover-Punkte für jemanden, der sich für eine Vertriebsstelle bewirbt. Und das Schwierige ist, wenn die das schon im Bewerbungsgespräch machen, die werden das ja später den ganzen Tag machen. Die werden deine Organisation total beschäftigt halten. Die werden zu nichts anderem kommen. Deine Produktmanager, die werden am Rad drehen, weil diese Person so viele Ideen hat, wie man das Produkt noch anders und besser machen kann. Es ist schön und gut, du sollst Dinge zurückfeeden, Dinge zurückgeben, Feedback geben, was man noch besser machen kann, was du von Kunden hörst, was du im Markt gesehen hast, klar. Aber dann move on und mach deinen Job und vertülle nicht deinen ganzen Tag damit, zu versuchen, den Job von anderen Leuten zu machen. Oder Marketing, wenn du dann anfängst, dein eigenes Marketing-Collateral zu schreiben. Okay, fine, finde ich super, wenn Leute kreativ sind und multi-talented. Ab einem gewissen Punkt musst du dich aber auch einfach mal auf die Vertriebstätigkeiten konzentrieren. Sonst hältst du alle anderen von der Arbeit ab und sonst verlierst du auch diesen Zug zum Tor. Das schöne Beispiel, stell dir vor, du spielst Fußball, dann musst du das Tor vor Augen haben, Du musst wissen, wie du bestmöglich mit deinen Teamkameraden dir die Pässe zuspielen musst, um den Gegner drumherum tänzelst, dass du vorne das Runde ins Eckige kriegst. Wenn du auf dem Weg dahin anfängst, drüber dir Gedanken zu machen, ob das Trikot jetzt schön ist oder ob man lieber in kurzen Ärmeln oder langen Ärmeln spielt. Oder ob man im Stadion vielleicht nicht doch nochmal eine Lampe mehr anknipst oder nicht. Wenn du anfängst mit solchen Gedanken, kriegst du den Ball nicht mehr ins Tor. Dann verbringst du den ganzen Tag mit anderen Dingen und du machst alle Kirre, aber schießt kein Tor. Und das darf nicht sein.

Joel Kaczmarek: Okay, also die Dosis macht das Gift. Begeisterung für das Produkt und für das Unternehmen, mit dem ich tätig bin, ist gut. Und Input zurückzuspielen hilft auch. Aber wenn das überhand nimmt, dann weißt du eigentlich, da holst du dir mehr Arbeit ins Haus als Nutzen.

Gero Decker: Du musst mindestens so viel Begeisterung für die Profession des Vertriebs haben, wie für das Produkt. Wenn es andersrum ist, wenn das Produkt dich mehr begeistert als das Verkaufen, dann bist du falsch an dieser Stelle. Dann kannst du dir überlegen, ob du nicht Produktmanager werden willst.

Joel Kaczmarek: Ein Faktor, den wir, glaube ich, schon mal aufgegriffen haben am Anfang, als du meintest, warum man in der Vergangenheit keinen Erfolg hatte, vielleicht würde der auch eher an den Anfang nochmal zurückgehören, ist ja eigentlich, was du so anhast klingen lassen, wenn Leute ihren Misserfolg auf andere referenzieren. Ist das so ein Classic? Also ist das so was, was einem auch irgendwie unterkommt? Weil wenn wir an dem Bild bleiben, dann wäre jetzt sozusagen der Teamkamerad, der Sturmpartner oder der Mittelfeldspieler derjenige, der schuld dran war, dass er den Ball nicht reingeknallt hat. Da meintest du ja auch, das sei so ein Faktor für dich in unserem Vorgespräch.

Gero Decker: Also was ich noch durchgehen lasse, ist, wenn die Leute mir sagen, hör zu, für das Produkt, was ich dort vor der Nase hatte, habe ich einen Sell-Zyklus typischerweise von zwölf Monaten. Aber meine Organisation hat es tatsächlich geschafft, jeden Januar, jeden Jahres die Accounts komplett einmal umzuschaffeln. Das heißt, das, was ich dort gebaut habe an Opportunities, musste ich kurz bevor die wirklich reif waren zum Abschluss, musste ich die jeweils abgeben. Und das kotzt mich total an und das will ich nicht nochmal haben. Und deswegen bin ich da jetzt rausgegangen, weil das mich nervt. Okay, verstanden. Da ist jemand, der macht sich Gedanken darüber, wie die Dinge funktionieren und der sieht einfach ein Mismatch zwischen dem, wie die Firma das angeht und für dem, was vielleicht notwendig ist für den Verkauf. Aber wenn du dort jemanden hast, der sagt, ah ja, ich hatte immer nur schlechte Preseller. Also ich habe ja immer einen grandiosen Job gemacht und dann komme ich da in die Kundenpräsentation und meine Kollegen sind einfach so dämlich und kriegen das Ding nicht vernünftig präsentiert. Oder, ja, ich bin am Kunden dran, aber unser Backoffice ist so schlecht, ja, die Security-Fragen, die kommen so spät zurück und das und das und das und das, ja, und deswegen haben wir den Kunden einfach nicht gesigned. Dann sage ich, hallo? Also, ich kann mir das beim besten Willen nicht vorstellen. Entweder hast du deinen Prozess selber nicht genug verstanden oder und deine Leute, die du intern brauchst, nicht früh genug in Stellung gebracht. Oder du hast es nicht geschafft, wenn da tatsächlich Missstände sind, ganz offensichtliche Dinge anzusprechen und abzustellen in der Organisation. Egal was es ist, kann ich mir nicht vorstellen, dass das der Hauptgrund ist, warum du dein Zeugs nicht verkauft bekommst. Kann ich mir beim besten Willen nicht erklären. Weil schlaue Leute finden immer einen Weg hin zum Tor und das Ding zu versemmeln. Und selbst wenn sie mal selber 10 Meter laufen müssen und jetzt gerade mal nicht den Doppelpass spielen können.

Joel Kaczmarek: Gut, also ich glaube, schnell erklärter Punkt, aber wollten wir nochmal aufreifen. Jetzt sind wir bei sechs, also Nestbeschmutzer quasi als sechster Faktor. Was ist so dein abschließender letzter Faktor, woran du schlechte Vertriebspersonen erkennst?

Gero Decker: Also im Vertrieb ist ganz wichtig, wenn du ein Produkt, eine Dienstleistung verkaufen möchtest, dann klappt das nur, wenn du es auch schaffst, dich selber zu verkaufen. Also jemand andersherum formuliert, jemand, der sich nicht selber verkaufen kann, da musst du ein ganz großes Fragezeichen haben, ob dein Produkt, deine Dienstleistung auch verkauft. Du willst jemanden vor dir sitzen haben, wo du sagst, boah, der ist ja echt schlau. Alles, was der sagt, macht total viel Sinn. Alles, was ich den jetzt gefragt habe, da kann der echt super drauf reagieren. Es macht total Spaß, mich mit ihm zu unterhalten. Ich habe sogar was gelernt. Der ist auch angenehm. Ich kann mir echt vorstellen, mit dem mal Zeit zu verbringen. Also ist ja total großartig, dass der überhaupt sich bei uns bewirbt. Also ich fühle mich hier total auf Wolke sieben, dass ich überhaupt so einen Kandidaten vor mir sitzen habe. Dieses Gefühl musst du haben beim richtigen Vertriebskandidaten oder der richtigen Vertriebskandidatin. Wenn du nicht begeistert bist von der Person dir gegenüber, Es wird nicht besser, wenn er oder sie dann bei dir arbeitet. Es wird nur schlimmer. Also du musst wirklich sehen, du willst begeistert sein, dürfen keine Fragezeichen offen bleiben bei der Person und den Eindruck, den du hast, da musst du dann einfach nochmal 20, 30, 40 Prozent abziehen und das ist dann die realistische Einschätzung der Person, die dort vor dir sitzt. Das ist anders als auf anderen Stellen. Wenn du einen Softwareentwickler vor dir sitzen hast, manchmal denkst du so, da schlafen mir jetzt die Füße ein oder das hat der echt mir jetzt nicht rübergebracht, so wie ich das verstehen kann. Das passiert einem manchmal. Oder dass du sagst, auf fünf Dingen sind wir echt super, auf der sechsten und siebten, I don't know. Aber Vertriebskandidaten, die sind es ja gewohnt, Dinge auch wirklich im guten Licht zu präsentieren. Die sind es gewohnt, sich perfekt vorzubereiten auf so einen Termin. Wenn die sich nicht auf dich vorbereitet haben und wissen, dass du gerne segeln gehst am Wochenende oder was auch immer. Sobald Informationen über dich öffentlich verfügbar sind, sollten die Leute vorbereitet sein. Das gehört einfach dazu zu einer Vorbereitung eines Termins. Und du willst einfach begeistert sein, sonst darfst du die Person nicht einladen.

Joel Kaczmarek: Abschließende Frage. Man merkt ja, wir sind uns, glaube ich, im Gespräch irgendwann selber bewusst geworden, dass man ja auch hier Gender beachten sollte. Also es geht ja nicht nur um Vertriebler, sondern auch Vertrieblerinnen. Und jetzt frage ich mich noch, ob diese sieben Faktoren, an denen man schlechte Vertriebspersonen erkennt, ob die für Frauen und Männer eigentlich gleichermaßen gelten oder ob sich zum Beispiel Frauen hier leicht anders verhalten. Gerade wenn ich zum Beispiel an dieses Thema Ego denke, ich bin so ein geiler Typ und solche Geschichten. Ist das analog oder gibt es da Unterschiede?

Gero Decker: Also das findest du bei Frauen einfach deutlich weniger. Ich weiß nicht, woran das liegt, aber aus der Statistik heraus kann ich sagen, dieses Phänomen, ich bin einfach so toll und deswegen bin ich erfolgreich, das hast du bei Frauen weniger. Vertrieb ist nun mal immer noch mehr Männer dominiert. Du findest mehr Männer im Vertrieb als Frauen. Und deswegen sind es Frauen wahrscheinlich auch einfach gewöhnt, schlau sein zu müssen und Dinge hinterfragen zu müssen, reflektierter sein zu müssen und dann nicht einfach nur sozusagen mit geschwellter Brust durchsegeln zu können. Die besten Vertriebler, die ich getroffen habe, sind Frauen. Keine Frage und kein Wunder. Frauen sind genauso schlau, die können sich genauso in Situationen eindenken. Und da wäre es jetzt komisch, warum Frauen dort jetzt an der Spitze anders repräsentiert sein sollten als Männer. Aber dieses Thema, ich bin so toll, das findet man bei Frauen tatsächlich weniger. Aber die anderen Fragen willst du alle abklopfen. Wenn die Frau dir auch nicht erklären kann, wie der Vertriebsprozess läuft, fällt genauso raus wie ein Mann, der es nicht erklären kann.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Also wir fassen nochmal ganz kurz zusammen. Wir hatten als erste zwei Faktoren eine Dualität quasi rund um das Thema, man hatte A in der Vergangenheit keinen Erfolg und B schiebt das vielleicht schlechterweise auf die bisherigen Kollegen, also den Nestbeschmutzer. Dann haben wir als Faktor 3 darüber gesprochen, warum ist man eigentlich so erfolgreich? und dann ist Selbstlob eine schlechte Antwort. oder Faktor 4, das tolle Netzwerk, eine zweite. Und die Faktoren 5 bis 7 waren dann einerseits nicht so gut durch den Sale führen zu können, zweitens zu hohe Begeisterung fürs Produkt und last but not least nicht einfach insgesamt beeindruckend zu sein. Also das mal so als die sieben Faktoren. Wie viele Erfahrungswerte brauchtest du, um die sieben rauszuschälen? Also wie viele Gespräche hat dich das gekostet?

Gero Decker: Einmal ist ja das, was man selber ausprobiert, aber ich muss sagen, ich habe auch am meisten fast gelernt von den Leuten, die einfach selber schon hunderte oder tausende Leute gesehen haben. und einem dann auch diese Pattern einfach mitgeben können. Man muss auch wissen, die Nuancen sind leicht anders in verschiedenen Ländern. In Deutschland ist Vertrieb einfach nicht ganz so ausgebildet als Professionen wie jetzt zum Beispiel in UK. In UK kriegst du einfach sehr, sehr, sehr geschliffene Kandidaten. Da gibt es sehr, sehr gute Vertriebsschulen. da ist das einfach viel, viel mehr kulturell sozusagen angedockt. Das heißt, diesen Begeisterungsfaktor, dieses Geschliffensein, dass du Leute hast, die wirklich Ende zu Ende extrem gut sind, hast du in UK wahrscheinlich eine höhere Chance, diese Leute zu treffen oder eine höhere Quantität als jetzt zum Beispiel in Deutschland. Aber wie gesagt, das Bild ändert sich auch hier und auch hier gibt es sehr, sehr gute Leute, keine Frage.

Joel Kaczmarek: Gut, lieber Gero, dann vielen, vielen Dank, dass du dein Wissen mit uns geteilt hast und ich freue mich schon aufs nächste Mal mit dir.

Gero Decker: Absolut, bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Joel Kaczmarek: Hey! Hey! Hey!