Sales Enablement und effizientes Onboarding

Joel Kaczmarek : Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich bin wieder in der Prozesshochburg schlechthin beim schönen Signavio. Guten Morgen, lieber Gero.

Gero Decker: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek : Wunder, das ist immer bei euch alles so schön organisiert. An den Türen sind so geile OLED-Displays, wo draufsteht, wer im Raum ist. Der Fahrstuhl hat ordentliche Etiketten. Also wenn es überall immer so ordentlich wäre wie bei euch, wäre da die Welt ein bisschen besser und einfacher, glaube ich.

Gero Decker: Sehr gut, dass der Eindruck von außen so ist. Es gibt immer noch Room for Improvement, wie man so schön sagt.

Joel Kaczmarek : Ja, und das wollen wir uns aber heute zunutze machen, dass ihr so viel Know-how habt im Themenbereich Prozessoptimierung. Denn heute soll es auch um einen Prozess gehen, nämlich überschrieben mit dem ganzen Titel Sales Enablement. Also, wenn ich neue Mitarbeiter im Sales-Bereich onboarde, wie mache ich das? Wie mache ich sie möglichst schnell arbeitsfähig? Was gibt es dabei für wichtige Schritte? dass man halt wirklich das Maximum aus ihnen rausholen kann, weil man möchte ja, dass diese Menschen möglichst schnell an die Front können, damit sie möglichst schnell Geld verdienen und man ganz schnell auch sich einen Eindruck machen kann, sind das die Richtigen für mich, ja oder nein, muss ich nachjustieren oder ist die Person vielleicht sowieso gar nicht passend. Das wie gesagt überschrieben mit dem ganzen Begriff Sales Enablement und wir können ja mal so ganz basisch anfangen, was eigentlich ein Sales-Mitarbeiter braucht, um effektiv arbeiten zu können und dann hangeln wir uns durch die Methoden, die ihr dafür entwickelt habt. Oliver Sammer würde glaube ich sagen, was er braucht, ist eigentlich nur Stift, Papier, Handy und Laptop. und Telefon habe ich mal gehört. Das Handy ist ja ein Telefon. Kannst du das unterschreiben? oder was macht ihr, wenn ihr sozusagen so erster Tag, ihr überlegt euch, was brauchen wir, um den arbeitsfähig zu machen, wie reitet ihr daran?

Gero Decker: Also wir haben da schon ein relativ strukturiertes Programm, neue Mitarbeiter an Bord zu nehmen. Also der erste Tag im Job sieht für alle immer gleich aus. Es beginnt typischerweise, wenn ich denn im Hause bin, mit einer Druckbetankung von mir die ersten zwei Stunden über Wer sind wir eigentlich als Firma? Wo kommen wir her? Wo wollen wir hin? Was versuchen wir zu erreichen? Und dann sozusagen so die üblichen Verdächtigen. Also so die wichtigsten Dinge, die man braucht, um in der Firma klarzukommen. Es gibt ein IT-Onboarding, wo du halt deinen Laptop bekommst, die ganzen Zugänge bekommst, so eine Mini-Einführung bekommst, wie man Slack richtig benutzt und so weiter und so fort. Und dann so eine Onboarding-Zeremonie im eigentlichen Team. Das ist erstmal für alle gleich. Das heißt, der erste Tag ist voll durchstrukturiert. Für alle mal gleich, um 12 Uhr mittags präsentieren sich auch die neuen Mitarbeiter der ganzen Firma. Da haben wir so ein Format, das nennt sich bei uns Pre-Lunch. Also wir haben jeden Tag ein All-Hands-Meeting in der Firma, wo um 12 Uhr alle zusammenkommen. Und die, die nicht dabei sein können, das wird dann per Video aufgenommen und gestreamt in alle Locations, wo sich dann die neuen Mitarbeiter auch reinfinden. Und dann, was wir auch haben, lustigerweise oder erfreulicherweise, haben wir einen HR-Innovationspreis gewonnen für unseren Onboarding-Prozess. Also das hat jetzt erstmal nichts mit Sales zu tun. nennt sich How to become a Signavian, wie wird man Teil der Signavio-Familie. Und das ist ein Prozess, der zieht sich dann, sagen wir mal, vollständig über mehrere Wochen, wo alle möglichen Schritte halt mit drin sind. Also wie gesagt, der erste Tag ist da Teil davon, aber auch lustige Sachen wie, zum Beispiel kriegen die Leute bei uns so ein Gazellenplüschtier und als Teil des Prozesses müssen sie halt irgendwie ein lustiges Foto von sich machen. mit dieser Gazelle irgendwo machen und dann per Slack halt mit allen Teilen. Das ist ein verpflichtender Schritt innerhalb des Workflows und den muss man auch abzeichnen, sonst kommt man in dem Prozess nicht weiter. Und da gibt es Quizzes, auch so zu Kulturfragen und dass man sozusagen reinkommt. Die ersten strukturierten Feedbackgespräche, die nach x Wochen Zwei oder drei Wochen, glaube ich, gibt es sozusagen so das erste offizielle Recap-Gespräch, was dann auch formal dokumentiert wird, um zu gucken, wie gut hat es bisher geklappt und so weiter und so fort. Das ist relativ stark durchstrukturiert, klingt jetzt erstmal sehr bürokratisch, aber kommt extrem gut an. Also dafür kriegen wir immer sehr, sehr gutes Feedback, weil die Leute dann auch wirklich das Gefühl haben, dass wir alles dafür tun, die möglichst schnell produktiv zu setzen.

Joel Kaczmarek : Da waren ja ganz viele Anknüpfungspunkte dabei. Also du hast gesagt, das Erste, was denen passiert, ist Druckbetankung durch dich. Ich kenne das auch. Als Gründer hat man so seine Vision und verkauft die dann. So, why are we here? Why, how, what? Die Mission, wie ist das entstanden? Wo steht der Name? Wie verstehen wir uns? Was wollen wir eigentlich erreichen? Fragst du das hinterher auch irgendwie nach vorm Abfall? Ich merke immer so, man hört das und es ist alles einleuchtend und man versteht es, aber wenn man es ja selber noch nicht atmet, merkt man es sich halt eigentlich nicht und kann es noch gar nicht so übernehmen. Machst du so von dem Company-Verständnis her, weil du auch gerade von Quizzes geredet hast, dass du da nochmal so tiefen Ebenen drunter legst und guckst, saugen die diese Kultur wirklich auf?

Gero Decker: Manche Dinge fragen wir tatsächlich nochmal ab in Form solcher Quizzes. Viel stärker und viel konsequenter sind wir, wenn es darum geht, das Onboarding der Sales-Mitarbeiter zu machen. Dort haben wir ein Format, was wir leider nicht jeden Monat machen, sondern nur, ich glaube, momentan so zwei bis drei Mal im Jahr. Das nennt sich dann Sales Bootcamp. Das ist wirklich eine strukturierte Woche. mit einem dicht getakteten Programm, wo viel Information vermittelt wird, wo die Leute sehr viel lernen und wo auch eine Zertifizierung, das heißt eine Certification stattfindet, wo quasi jeden Tag werden sozusagen Dinge nochmal abgefragt, eingeübt, also seien es Rollenspiele, Pitch-Contest, was auch immer da sozusagen eingebaut ist. Hausaufgaben, die man erledigen muss und die dann am nächsten Tag auch abgefragt werden und dann zum Schluss quasi nochmal so eine große Präsentation gemacht wird, um halt abzuprüfen, haben die Leute auch wirklich Fortschritte gemacht innerhalb der Woche.

Joel Kaczmarek : Was für Tools benutzt ihr für den ganzen Prozess? Wenn du sagst, ihr macht Quizzes, es gibt was, was ich abhaken muss, was benutzt ihr dafür?

Gero Decker: Also für diesen Onboarding-Workflow nehmen wir tatsächlich unser eigenes Produkt. wie Workflow Accelerator, wo halt die x Schritte, die dann dort halt passieren, alle genau abgefackelt werden. Da gibt es Schritte, die halt passieren müssen, bevor der neue Kollege an Bord kommt. Also zum Beispiel, keine Ahnung, E-Mail-Accounts, Zugriff auf die ganzen Systeme und so weiter. Das steht alles schon, wird alles schon in der Woche, bevor die Person ankommt, alles schon bereitgestellt. Infrastruktur, Schreibtisch, all diese Gedöns, das muss alles fertig sein, bevor die neue Person kommt. Und dann, wie gesagt, zieht sich das mehrere Wochen hin, bis das sozusagen komplett abgeschlossen ist. Also inklusive dieser Feedback-Gespräche oder dass du mit den HR-Kollegen dort Touchpoints hast und so weiter und so fort. Und genau, da nutzen wir unser eigenes Tool für.

Joel Kaczmarek : Für Leute, die euer Tool nicht so kennen, kann man das irgendwie ein bisschen wie so eine To-Do-Liste sich dann vorstellen, dass ich Haken mache hinter einzelne Schritte oder wie sieht das aus?

Gero Decker: Genau.

Joel Kaczmarek : Okay. Also ich meine, ich habe es ja schon mal benutzt, das ist gar nicht so trivial, mit diesen Pools und so und Prozesse, die laufen, das ist cool, aber muss ich echt einlesen. Wäre das was, was du auch anderen empfehlen würdest, dass man das damit tut oder gibt es irgendwie noch Alternativen? Wie habt ihr zum Beispiel am Anfang gearbeitet?

Gero Decker: Also Onboarding ist halt immer was, was hochgradig individuell ist für jede Firma. Das heißt, du musst da sowieso für dich einen Plan machen, was du alles erreichen willst und was die Schritte sind, wer wann wie involviert werden muss. Onboarding ist immer ein Thema, sobald die Organisation ein bisschen größer wird, wo unglaublich viele Leute zusammenwirken müssen. Und es ist besonders frustrierend, wenn der Prozess nicht sauber läuft. Also stell dir vor, du kommst am ersten Tag an und es gibt noch niemanden Platz, wo du sitzen kannst. Oder es gibt keinen Computer für dich. Oder es gibt nicht genug Salesforce-Lizenzen, dass du irgendwie aufs CRM-System raufkommst. Das ist halt super frustrierend und da verlierst du gleich einen großen Teil des Momentums, mit dem die Leute ja immer reinkommen, wenn sie einen Job neu anfangen. Gibt es da sonstige fertige Tools? Also es gibt ja diese ganzen HR-Tools, die aber erstaunlich schwach sind, wenn es um dieses Onboarding geht, Onboarding-Workflow. Das heißt, die meisten Leute machen das mit der Hand am Arm, dass sie irgendwie so eine Art Checkliste oder sowas haben. Und dann muss dann jemand durchgehen und gucken, dass auch alles passiert. Hat der die Datenschutzerklärung unterschrieben? Hat dem jemand, keine Ahnung, einen Code of Conduct erklärt oder was auch immer? Kannst du so machen. Mit diesem Workflow-System ist es halt insofern praktisch, Auch obwohl das eine riesige Menge von Leuten ist, die dort involviert ist, kannst du das halt super easy tracken und du siehst genau, wo steht die einzelne Person, wo geht es nicht weiter. Und da können die Kollegen aus dem HR einfach mal ganz kurz drauf sehen oder bleibst stecken oder da muss ich nochmal jemanden anpingen, was zu tun.

Joel Kaczmarek : Mal schauen, ich teste gerade Personen beim Produkttest für uns. Also das ist jetzt genau, was ich machen muss, Onboardings definieren. Also vielleicht kann ich demnächst mal dazu berichten. Gut, jetzt sind die bei dir im Laden, sind im Prinzip von den Materialien her arbeitsfähig und du hast ihnen Heads up gegeben, was die Firma so kann, wie ihr euch versteht, wofür ihr auch steht. Jetzt geht es ja wahrscheinlich eigentlich sehr, sehr schnell auch ins Produkt. Also ist alles, was im Bereich Sales passiert, dann innerhalb von diesen Bootcamps oder macht ihr das sozusagen losgelöst? Weil Bootcamp denkt für mich immer, ich muss mehrere Leute in einen Raum sperren. Ja, genau. Und es starten ja nicht immer fünf Leute auf einmal.

Gero Decker: Genau, genau. Das ist genau das Problem, was wir haben. So ein Bootcamp macht Sinn, ich sage mal, mit mindestens zehn Leuten im Raum. Dann hast du einen richtig, oder mindestens sechs, sagen wir mal. Dann macht das richtig Sinn, da auch so ein Programm draus zu machen und da ein bisschen Trara drum zu machen. Und die müssen dann auch genau in einem Raum sitzen und da gemeinsam durchgehen. Das Gleiche, den gleichen Content, die gleichen Themen, die du in so einem Bootcamp machst, willst du natürlich sonst auch. jedem Mitarbeiter, der gerade nicht den Luxus hat, dass gerade so ein Bootcamp stattfindet, willst du natürlich auch mitgeben. Deswegen gibt es dort sogenannte Sales Playbooks, die sich da etabliert haben, quasi sozusagen so als Wissensbasis. Hier ist alles, was du wissen musst, um als Seller rausgehen zu können. Und die Idee ist immer, dass du innerhalb der ersten 30 Tage die du an Bord bist, willst du quasi all das auch wirklich komplett durchgearbeitet haben. Nehmen wir mal an, so ein typischer Cycle, die ersten 30 Tage zum Lernen, Absorbieren, ersten Ausprobieren. Dann die nächsten 30 Tage ist sozusagen die Praxis umsetzen. Und die nächsten 30 Tage willst du schon die ersten Resultate sehen. Sodass du halt nach 90 Tagen schon Vertriebler hast, die eigene Pipeline gebaut haben, die schon auf ersten Opportunities Fortschritte gemacht haben. Sodass du dann nach 90 Tagen schon wirklich messbare Ergebnisse hast. Und dann je nachdem, wie lang der Sales Cycle läuft und wie reif die Opportunities waren, die du den Leuten übergeben hast womöglich, dass du dann halt danach relativ schnell hoffentlich auch Umsatz dann siehst.

Joel Kaczmarek : Ist das so der Zeitrahmen, den man rechnen muss, dass jemand in 90 Tagen arbeitsfähig ist und sozusagen relevant Sales Business macht oder geht das auch noch schneller?

Gero Decker: So schnell wie möglich. Kommt auch auf die Vorerfahrung drauf an. Also wenn zum Beispiel jemand bei deinem direkten Wettbewerber vorher gearbeitet hat, in der gleichen Rolle, dann hat die Person wahrscheinlich sehr, sehr gutes Wissen über den Markt, über die Value Proposition, über das Competitor Product, über dein Product. Wann gewinnen wir, mit wem reden wir, wie ist die Benefit-Argumentation und so weiter und so fort. Und dann kannst du womöglich an Tag zwei oder Tag drei schon produktiv draußen rumlaufen. Aber das passiert natürlich in den seltensten Fällen, dass jemand in der gleichen Rolle direkt von einem Wettbewerber zu dir kommt, sondern meistens hast du Leute, die aus einem die womöglich, also jetzt zum Beispiel bei uns, die Software-Hintergrund haben, Software-as-a-Service-Produkte in der Vergangenheit verkauft haben, das heißt in der gleichen Rolle waren, aber halt in einem komplett anderen Thema unterwegs waren und vorher zum Beispiel, nehmen wir mal an, HR-Tools verkauft haben. Dann brauchst du schon eine gewisse Zeit, dass die Leute dort reinkommen. Leute, die vielleicht dich als Firma vorher noch nie gesehen haben oder alles Neues sozusagen.

Joel Kaczmarek : Gut, wie läuft so ein Bootcamp jetzt ab? Also Firmenverständnis ist da, was geht dann los?

Gero Decker: Genau, also wir teilen das in fünf Teile, wobei ein Teil besonders groß ist. Also Teil Nummer eins ist Company. Wer sind wir? Was machen wir? Warum gibt es uns? Was versuchen wir zu erreichen? Was macht uns besonders als Company?

Joel Kaczmarek : Ist das ein Vortrag oder ist das eine Diskussion oder wie läuft das?

Gero Decker: Kannst du in verschiedenen Formaten machen. Also genau diese Session mache ich ja zum Beispiel immer als allererstes, wenn die Leute sozusagen an ihrem ersten Arbeitstag. Das ist halt vor allen Dingen eine Märchenstunde, also nicht Märchenstunde, Geschichten erzählen Stunde, wo du halt Anekdoten erzählst. Aber das dann hoffentlich auch interaktiv machst mit den Leuten, dass halt dann eine Diskussion zustande kommt. Warum ist denn das dann passiert und war das denn schlau, das und das zu machen und so weiter. Je interaktiver die Leute involviert sind und je mehr sie selber auch mitdenken können und müssen, desto besser bleibt das natürlich dann auch hängen. Punkt zwei, also Punkt eins ist Company, Punkt zwei ist Produkt, also welche Produkte haben wir überhaupt, was ist der typische Benefit, wer ist die Zielgruppe, wie funktioniert das, wie sieht das Ding überhaupt aus? Das ist sozusagen auch ein wichtiger Punkt, natürlich dort ein Verständnis für zu haben. Dann der dritte Teil und das ist der mit Abstand größte Teil, das ist quasi das Thema Messaging entlang des Vertriebszyklus. Also wenn ich den Vertriebszyklus von Start bis Ende einmal durchgehe, was muss ich denn eigentlich erzählen, was kann ich denn erzählen beim Kunden, um das voranzutreiben. Spezifisch auf uns gemünzt, als Company, auf uns als Produkt. Dann der vierte Teil ist so ein bisschen Sales-Techniken im Allgemeinen, also von wie führe ich eigentlich so ein Vertriebsgespräch über wie baue ich einen Closing-Plan, über wie stelle ich richtige Fragen, um eine Opportunity zu qualifizieren und so weiter und so fort. Das ist, wenn du dort einen erfahrenen Menschen vor dir sitzen hast, ist das womöglich Super offensichtlich und nichts Neues für die Person. Also es ist hoffentlich nichts Neues, aber es ist immer schön, nochmal alle Leute abzuholen, dass du sagen kannst, okay, das ist sozusagen die Foundation, das erwarten wir auch von euch, dass du das kannst. Oder auch vielleicht haben wir dort eine gewisse, vielleicht hat sich bei uns eine bestimmte Technik als besonders wertvoll erwiesen, also zum Beispiel The Challenger Sale habe ich, glaube ich, schon mal in einem vorherigen Podcast empfohlen, so als Gesprächsführungstechnik für Vertriebsgespräche. und das heißt, wenn du nicht selbst schon deine eigene Methodik, deine Technik mitbringst, guck mal, hier ist was, was gut funktioniert hat. Hier sind die Basics, hier sind die fünf Dinge, die du wissen musst. Hier ist vielleicht noch ein Buch, wenn du mehr wissen willst. Und das erwarten wir einfach, dass du so eine oder eine ähnliche Technik einfach umsetzen kannst beim Kunden. So, und dann ist der fünfte Punkt und der letzte Punkt Prozesse und Tools. Prozesse, wie arbeiten wir als Vertriebsorganisation? Welche Rollen haben wir bei uns hier intern? Welche Übergabepunkte gibt es? Was erwarten wir voneinander? Wie machen wir Opportunity Forecasting zum Beispiel? Also wann kommt es in welche Stage rein? Wann taucht es wo auf? Ab wann erwarte ich von dir, dass das Ding nicht mehr durch die Lappen geht? Solche Themen. Oder auch, wann kannst du Solution Consultant Ressourcen mit reinziehen? Und so weiter und so fort. Also da sozusagen durchzusprechen, wie arbeiten wir, was ist auch die Erwartungshaltung, wie lange etwas dauern soll oder worauf man sich sozusagen mit wie viel Prozent der Zeit darauf konzentriert und so weiter. Und dann Tools, welche Software-Systeme sind im Einsatz. Also vorhin war ja das Beispiel Stift, Blatt, Papier und Telefon als die wichtigsten Tools, alles was man braucht. Heutzutage hat man da ja zum Glück noch ein paar mehr Tools zur Verfügung, gibt es den Leuten dann eine Einweisung, wie das CRM-System funktioniert, wo sie irgendwelche Knowledge herziehen können, die sie vielleicht im Vertriebsprozess brauchen, wie LinkedIn Sales Navigator funktioniert und so weiter und so fort, damit die mit den Tools, die halt zur Verfügung stehen, sich auch vernünftig umgehen und man natürlich auch eine Erwartungshaltung kreiert, wie wir erwarten, dass die Tools benutzt werden. Also ein CRM-System zum Beispiel, was vom Vertriebler nicht gepflegt wird, macht dann keinen Sinn. CRM macht nur Sinn, wenn du möglichst viel dort an Wissen auch reinpumpst. Und dann musst du natürlich auch den Vertrieblern zeigen, was du dort erwartest, wie du das System konfiguriert hast, damit die vernünftig damit arbeiten können.

Joel Kaczmarek : Ich staune, dass ihr Prozesse und Tools so als letzten, fünften Punkt abhandelt. Ich hätte ja gedacht, dass du das den ganzen Prozess über, also die ganzen anderen Schritte hinweg, immer mal wieder aufgreifst. Dass du sagst, okay, guck mal, Messaging funktioniert bei uns so, Sales-Technik so. Übrigens, das ist das Tool, das wir dafür benutzen. Hier solltest du immer das und das beachten, wenn du irgendwie den und den Prozess hast. Kann man das wirklich so separieren?

Gero Decker: Es ist jetzt nicht so hundertprozentig hart getrennt. Du guckst dir vielleicht zum Beispiel die Möglichkeiten von LinkedIn an, wenn du über die Prospecting-Phase redest zum Beispiel. Und dann redest du sowohl über welches Messaging, welche Sätze, welche Worte kannst du eigentlich oder willst du eigentlich verwenden, guckst dir dann gleich an, wie machst du eigentlich Social Prospecting und wie spürst du das auf. Hier ist ein Tool, um, keine Ahnung, spannende Forum-Diskussionen zu finden, wo du dich zum Beispiel mit einschalten kannst, einklicken kannst und irgendwie was Spannendes beitragen kannst. Das kannst du natürlich idealerweise so in einem Rutsch machen. Das ist für uns nur, also diese fünf Themen ist quasi so eine Checkliste, dass du auch alles besprochen hast. Nicht, dass die Leute aus so einem Bootcamp zum Beispiel rausgehen und immer noch nicht wissen, wie sie das CRM-System richtig bedienen.

Joel Kaczmarek : Gut. Company und Product sind, glaube ich, schnell verstanden. Und du hast ja auch schon erzählt, worum es im Wesentlichen geht. Dann lass uns doch den dritten Punkt, dieses Messaging entlang des Vertriebszykluses, mal ein bisschen weiter auseinandernehmen. Was genau gehört dazu? Wie fängt das an?

Gero Decker: Noch mal einen Schritt zurück. Die grundsätzliche Denkweise in jedem Vertriebszyklus ist ja dieser Dreiklang. Fragen, die sich der Kunde dann stellt. Warum muss ich etwas ändern? Warum jetzt? Und warum ausgerechnet dieser Anbieter? Why change? Why now? Why this vendor? Das ist sozusagen immer der Dreiklang. Und entlang dessen Da kann man dann viel stärker ins Detail gehen, sich angucken, was kann ich dort den Vertriebler eigentlich beibringen und was kann ich auch standardisieren oder als Best Practice sozusagen an die Hand gehen. Am Anfang fängt das natürlich immer an mit diesem, ich sag mal, initialen Pitch. Also wenn ich in zwei Sätzen, in fünf Sätzen, in fünf Minuten etwas rüberbringen will. zugeschnitten auf eine bestimmte Zielgruppe, auf eine bestimmte Situation, wie mache ich das? oder was sage ich dort, gibt es dort irgendwie vorgefertigte Happen, Worte, die ich benutzen kann, die sich in der Vergangenheit als gut erwiesen haben, Stichworte, die gut verfangen. Also dieses, wie kreiere ich eigentlich diesen initialen Interest. Wenn ich dann dort tiefer reingehe, hier ist die 10 Minuten oder 15 Minuten oder 20 Minuten Präsentation, wenn ich den Leuten so eine Art Frontalpitch geben will. Also man stelle sich vor, ich habe da zehn Leute vor mir, ich weiß nicht viel über die, die sagen mir einfach mal, was ihr macht. Hier ist der vorgefertigte zehn Minuten Pitch mit Slides dazu zum Beispiel. So, dann geht es weiter. Der nächste Schritt ist ja immer zu verstehen, was treibt den Kunden eigentlich um? Also Discovery zu machen, Qualification zu machen, zu verstehen, was sind eigentlich die Herausforderungen des Kunden, was will er erreichen? Da kann ich natürlich einen Katalog an die Hand geben. Wonach bohre ich denn eigentlich? Wonach frage ich denn eigentlich? Was finde ich denn da typischerweise? Was sind denn die typischen fünf oder zehn Herausforderungen, die der Kunde hat? Ist es Working-Capital-Optimization, was ein Riesenthema ist. Oder ist es, ich will digitaler werden als Company, weiß aber gar nicht wie. Oder ich habe hier einen riesen Compliance-Issue irgendwie in einem bestimmten Bereich, was ich gelöst bekommen muss. Oder ich habe hier ein riesen Risiko, was ich irgendwie managen muss. Was auch immer. Also es gibt ja Patterns an Herausforderungen, die man bei seiner Zielgruppe findet. Dann fange ich also langsam darüber an zu reden, wie passen wir eigentlich in das Bild, dort eine Lösung für zu finden. Klar, wie mache ich dem Kunden klar, dass er auch wirklich was tun muss und wie hart die Konsequenzen sind, wenn er dort nichts tut, dieses Why now? Und dann aber der nächste Schritt schon, wie sieht eigentlich ein Solution Design aus? Also nehmen wir mal an, du hast die Aufgabe, Working Capital Optimization bei dir im Unternehmen zu machen. Und der CFO, der sitzt da allen im Nacken, um das zu machen. Wie können wir als Anbieter mit unserer speziellen Software, wie könnten wir eine Argumentation aufbauen, dir zu zeigen, guck mal, wenn du uns einsetzt oder das machst, kommst du diesem Ziel ein bisschen näher. Also diese Solution-Argumentation, wenn man so will. Dann ist der nächste Punkt natürlich Proof Points. Also wie kann ich einen Beweis, eine Glaubwürdigkeit beibringen zu sagen, das ist jetzt nicht nur heiße Luft, die ich dir gerade entgegenblase, sondern das funktioniert bewiesenermaßen. Kunden-Stories, Anekdoten, Success-Stories sind dort natürlich immer super, super wertvoll, um halt diese Glaubwürdigkeit dort zu bringen. Das heißt, du musst den Sellern Kannst dir überlegen, was sind die fünf Storys, die besonders repräsentativ sind für das, was wir tun. Und die Seller müssen dann diese Geschichte auch wiederholen können, wenn sie in einem Gespräch sind. Und müssen dort die Zahlen kennen, müssen dort den Hintergrund kennen. Müssen das auf gute Art und Weise rüberbringen können. Oder andere Proof Points, die es womöglich gibt. Weil man zum Beispiel im Gartner Magic Quadrant besonders toll gelistet ist. Was bedeutet das eigentlich? In welcher Kategorie sind wir dort drin? Was ist das eigentlich als Aussage? Was kann ich davon benutzen im Vertriebsgespräch? Das geht man dann alles durch. Bis hin zu Competitive Positioning, also wie stehen wir eigentlich gegen den Wettbewerb? Wer sind unsere typischen Wettbewerber? Was ist die typische Argumentation, die wir haben? Und den Leuten dort sozusagen eine Wissensbasis an die Hand zu geben, relativ schnell und präsentiert halt auf diese Frage reagieren zu können, ja, aber was ist denn bei euch anders als X? Oder ich habe mir das andere auch schon angeguckt, was macht euch denn besser? Genau, bis hin zum letzten Punkt und dann höre ich auf zu reden. Das ganze Thema Objection Handling, Behandlung von Einwänden, wo die Leute sagen, ja, aber, oder sozusagen kritische Rückfragen stellen. Was sind so die typischen 10, 20, 30 Einwände, die die Leute haben? Ja, aber es ist ja viel zu aufwendig einzuführen. Ja, nee, aber wir haben ja schon was anderes im Einsatz und die Leute sind damit eigentlich ganz glücklich. Aber ihr seid zu teuer. Aber das ist ja Cloud und Die Daten dürfen ja gar nicht in die Cloud gehen. Aber bla bla bla. Dieses Aber, Aber, Aber. Den Leuten halt beibringen, was sind die 10, 20, 30 typischen Abers und was ist dann die perfekte Reaktion darauf.

Joel Kaczmarek : Gut, also wenn ich jetzt nochmal zusammenfasse, der dritte Schritt bei euch, also erst Company, dann Product, dann das Messaging. Und den habt ihr im Prinzip fünf geteilt. Also als erstes mal Interesse wecken, dann Lösungen vorstellen und auf sozusagen Beweiselemente eingehen. Also wie könnt ihr belegen, was ihr über eure Lösungen erzählt. Was du mit dem Competitive meinst, meinst du wahrscheinlich sozusagen wirklich Abgrenzung und vielleicht nochmal USPs? Hatten wir, glaube ich, auch schon mal eine Folge über Switch-Outs, wie man da Leute auch abwerben kann. Und als letztes die Einwände. Was hast du denn für Materialien, mit denen du dann jeweils arbeitest? Hast du immer irgendwie eine PDF, die du für jeden Schritt an die Hand gibst oder sind das Tools oder Prozessdokumentationen? Wie machst du das?

Gero Decker: Also beim Initial Pitch, das sind typischerweise so Sätze, Wortfragmente, so eine Sammlung von Stichworten, die du hast. Wir haben solche Dinge dann typischerweise irgendwie als Powerpoints irgendwo rumliegen, dass du dir die halt dann angucken kannst. Wichtig ist immer, dass du halt nicht blind irgendwie Dinge oder Content abspulst, weil dann klingt es immer hölzern, dann klingt es nicht authentisch. Sondern es ist immer wichtig, dass jeder Einzelne für sich eine Art und Weise entwickelt, dass es sozusagen flüssig von der Zunge rollt. Dass er es vielleicht mit eigenen Geschichten, mit eigenen Erfahrungen irgendwie zusammenbringen kann. Ein Kollege hat von mir angefangen, der war vorher Sharepoint-Administrator in einem großen Konzern. Der benutzt das halt andauernd zu sagen, warum ich zu Signavio gekommen bin oder was waren die Challenges, die ich früher hatte und Roadblocks. Und dann, guck mal, mit dem Ding hier war auf einmal die Welt viel, viel besser. Das ist natürlich richtig cool, wenn die Leute dann anfangen, das mit den eigenen Erfahrungen irgendwie zu mixen. Oder sei es Herausforderungen. Nehmen wir mal an, eine typische Herausforderung ist Kosteneinsparung. Und die Leute haben womöglich eine eigene Story oder eine Story von einem Kollegen, die besonders einschneidend war. Wo auf einmal die Message über den Ticker geht, wir müssen 25 Prozent sparen und alle rennen rum wie im Hühnerstall und wissen nicht, wo hinten und vorne ist. Und dann wie man damit umgeht oder was da besonders painful war oder wie auch immer. Also das ist immer ganz wichtig, dass die Leute das absorbieren im Sinne von, sie lernen nicht Dinge auswendig, sondern sie absorbieren das und können das mit ihren eigenen Erfahrungen, mit ihrer eigenen Realität irgendwie in Einklang bringen, sodass dann was Neues, Authentisches dann hinten bei rauskommt. Aber zurück zu deiner Frage, wie bereiten wir das alles auf? Also wir haben sehr viel in Dokumenten oder in Powerpoints einfach rumliegen. Und wichtig ist immer, dass du Dinge auf den Punkt bringst. Und da haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht, das wirklich entlang des Vertriebszykluses zu organisieren, sodass du mental immer einen gewissen Kontext hast, in dem du eine Aufbereitung machst. Also zum Beispiel eine Competitive Battle Card, also eine Reaktion auf, wie seht ihr eigentlich besser oder anders als ein Competitor, sind bei uns immer eine Seite PowerPoint pro Competitor, nicht mehr. Und das ist bei uns strukturiert in drei Teile, diese Competitive Battle Cards. Also links oben ist what they say, also was der Wettbewerber claimt oder betont. Dann what we say, wie wir sozusagen darauf reagieren. Also zum Beispiel der Wettbewerber sagt, er hat eine besonders tolle Salesforce-Integration und deswegen ist er so toll. Wir sagen, das ist ja schön, dass ihr so eine Salesforce-Integration habt, aber was wir gesehen haben, ist, dass diese Salesforce-Systeme und alle anderen Systeme, die du anbinden willst, sind typischerweise so hochgradig konfiguriert, dass dir ein Standard-Connector gar nicht springt. sondern es eher darum geht, wie leicht kannst du das Ding anpassen. Mal so als Beispiel. Also what they say, what we say, dass du darauf reagierst. Oder der Wettbewerber hat eine besonders tolle Vision, die einen Markt auspumpt und die Leute finden die Vision vielleicht toll. Dann kannst du zum Beispiel darauf reagieren und sagen, ich finde die Vision von denen auch ganz spannend. Aber ich finde es schon erstaunlich, wenn du dir mal anguckst, wie langsam die gewachsen sind im Markt und wie schnell wir gewachsen sind in den letzten drei Jahren. Also irgendwie bringe ich das nicht in Einklang. Ich bin genau eine Meinung mit ihnen. Ich finde das total spannend. Aber irgendwie kriegen sie es nicht gewuppt. Also scheinbar gibt es da noch mehr, was die Kunden brauchen und suchen und wollen. Vielleicht bringen die die Vision nicht so richtig auf die Straße. Weiß ich nicht. So nach dem Motto. What they say, what we say. Und dann der dritte Punkt. Fokuspunkte oder Fokusthemen, auf die du die Aufmerksamkeit des Kunden legen willst. Also zum Beispiel, wir hatten zum Beispiel einen Wettbewerber, der lange Zeit wesentlich besser war als wir, wenn es darum ging, Risikomanagement umzusetzen im Unternehmen. Und die sind darauf rumgeritten, wie blöd. Unser USP ist Risikomanagement, Risikomanagement, Risikomanagement. Die Kunden kommen zu uns und sagen, Risikomanagement ist ganz wichtig für uns, was könnt ihr denn da? Und dann hättest du zu dem Zeitpunkt sagen müssen, da sind wir leider nicht so gut wie die. Ganz doof. Da sagst du, Risikomanagement ist super wichtig, aber wissen Sie was, was noch viel wichtiger ist, ist das und das. Wie bei Kindern, die schreien. Die musst du ganz schnell ablenken und neues Spielzeug oder was Neues auftun. Dann hören die ganz schnell auf zu schreien und sind wieder ganz glücklich. Das ist mit Prospects häufig auch so, dass du den Blickwinkel auf die Dinge legen willst, wo du auch dann besonders gut bist. Das sozusagen zum Thema Competitive Battle Cards. Eine Seite, sodass es auch konsumierbar ist.

Joel Kaczmarek : Aber wenn du jetzt sagst, du hast einen Wettbewerb, wo du vielleicht drei Argumente hast, what they say, what we say, wählst du immer nur eins aus? Oder packst du dann auf dieser einen Seite wirklich alles und dann links, rechts, links, rechts immer?

Gero Decker: Genau so, also typischerweise haben wir so auf der linken Seite irgendwas so drei bis sechs Dinge stehen. Und da kann alles Mögliche stehen, von Produkt, von Service, von Company-Themen. Die sagen, wir sind das erfolgreichste Unternehmen im Markt. So what we say is. Na ja, aber guck dir mal an, wie die Kundenzufriedenheit aussieht und wie lange die Leute bei denen bleiben.

Joel Kaczmarek : Wie evil.

Gero Decker: Ja, sie entscheiden. Die haben womöglich zehnmal so viele Kunden, aber die haben halt auch 20 mal so viele Kunden, die dann wieder abhanden kommen nach einem Jahr. Sie als Kunde müssen jetzt entscheiden, was sie haben wollen. Das heißt, wir haben so auf der linken Seite typischerweise so drei bis sechs Punkte und auf der rechten Seite irgendwas zwischen Vier bis acht, vier bis zehn Punkten, wo man die typischen Punkte aufzählt. Weil je nach Kunde, der gerade vor einem sitzt, greifen natürlich auch andere Argumente.

Joel Kaczmarek : Läufst du bei so einer Diskussion eigentlich Gefahr, dass du dann immer auf den Wettbewerber gefangen wirst? Also dass du eigentlich immer gegen den gebenchmarkt wirst und gar nicht so deine Stärken rauskehren kannst? Weil es ist ja gar nicht so trivial. Wenn du einmal da drin bist, ja die sagen, aber wir sagen, dann wirst du ja immer dagegen gehalten. Dann wird immer sozusagen, ja okay, die machen aber dies, die machen das. Wie ist es bei ihnen hier und da? Kriegst du das gesteuert?

Gero Decker: Also du fängst ja niemals proaktiv an, über Wettbewerber zu reden. Niemals. Eine Ausnahme hatten wir in den frühen Tagen von Signavio, wo wir proaktiv, da gab es ein IBM. IBM hat eine Firma gekauft und hatte dann auf einmal ein Competitor-Product zu uns. Und dann haben wir eine Zeit lang aktiv Prospects auf das Produkt drauf geschickt. Und haben gesagt, also wenn ihr euch für uns interessiert, wir wollen ja, dass ihr die bestmögliche Produkt für euch findet, geben wir euch den Tipp, guckt euch das doch auch mal ganz genau an. Warum haben wir das gemacht? Weil IBM vom grundsätzlichen Messaging her zu dem Zeitpunkt, was sehr ähnliches im Markt propagiert hat, quasi unsere Message validiert hat und da sehr viel Eventualisation gemacht hat in eine ähnliche Richtung. Aber wir genau wussten, dass die von der Vertriebspower, von der Pre-Sales-Power in den Märkten, wo wir unterwegs sind, völlig unter ferner liefen waren. Es war zum Teil unmöglich für den Kunden, überhaupt einen Demo-Termin von IBM zu bekommen. Und das war halt natürlich ein super Szenario, weil die von ihrem Marketing her, White Paper, alles total super toll. Und es hat quasi genau das Messaging, was wir rausgegeben haben, eins zu eins unterstrichen. Die sind in eine ganz ähnliche Richtung gelaufen. Aber die konnten halt vertriebstechnisch null darauf exekuten. Und da sind die Leute dann immer frustriert zu uns gekommen und haben gesagt, ja, also lustig, IBM sagt ja genau das gleiche, aber Also im Umgang mit denen, das geht ja gar nicht. Ich habe noch nicht mal einen Termin bei denen bekommen. Die haben mir gesagt, wir müssen zwei Monate warten, bis wir mal eine 30-Minuten-Demo schedulen können. Was ist das denn? Ja, oh, das ist ja ungünstig. Nee, das will ich, dann würde ich natürlich an ihrer Stelle. Stellen Sie sich mal vor, Sie werden dann Kunde. Wie schlimm soll es denn erst dann werden? Jetzt ist ja noch eigentlich, würde man vermuten, zeigen Sie sich von der besten Seite, um Sie als Kunde zu gewinnen. Stellen Sie sich vor, Sie sind erst Kunde. Wie soll es denn dann erst werden? Also das war so eine kleine Anekdote, wo wir diese Regel gebrochen haben. Aber zurück zu der Frage, den Wettbewerber erwähnst du typischerweise ja nicht, sondern es ist eine rein reaktive Geschichte. Der Kunde kommt auf dich zu und sagt, ja, wir gucken uns das und das und das auch noch an. Du willst natürlich immer vermeiden, dass du zu stark in diese Commodity-Ecke reinbekommst, dass es am Ende nur noch um das Abhaken von irgendwelchen Feature-Listen geht. Das ist immer ganz, ganz blöd. Oder du halt in eine Kategorie reingeworfen wirst, wo du dich selber gar nicht siehst. Sondern du musst natürlich idealerweise als Thought Leader, als Trusted Advisor sozusagen auftreten, den Kunden auch in die richtige Richtung zu bringen.

Joel Kaczmarek : Eine Nachfrage mal noch zu dem, was du vorhin gesagt hast. Du willst verhindern, wenn du Leuten Messaging beibringst, dass die hinterher wie Roboter rüberkommen. Ich habe ein Stück weit die gleiche Beobachtung gemacht, dass mein Head of Sales irgendwie mit mir durchgesprochen hat, wie eigentlich seine Sales-Pitches so liefen. Wir haben dann so Tandems gemacht, wie ich ja von dir auch gelernt habe. Das heißt, ich habe teilweise so, er hat Calls gemacht und ich habe mitten in der Leitung gesessen. Er hat quasi erst mich angerufen, es war ein Conference-Call, derjenige hat es aber gar nicht gemerkt, ich habe zugehört und so. Dann habe ich ihm so Tipps gegeben, so hey, guck mal, ich hätte jetzt an folgender Ecke, der hat folgendes Problem gehabt, das hast du aber nicht gehört, du hättest in die Richtung abgehen müssen und nicht in die, so. Das heißt, wenn du das lange machst, hast du ein Gefühl für Strukturen, wie Gespräche laufen, welche Infos du geben musst für die Einwände und so weiter und so fort. Und mein Effekt war aber, als man dann angefangen hat, so Objection-Handling-mäßig Listen zu machen, wenn der dies sagt, sagst du das, wenn der dies sagt, sagst du das, dass die Leute halt sich versteifen und irgendwie nicht mehr so gesprächsfähig sind. Die wirken dann nicht mehr natürlich. Er hat dann immer zum Beispiel so die ganze Zeit ähm und mhm und war irritiert. Wie handelt man sowas? Wie gehst du sowas an?

Gero Decker: Der Content muss natürlich in Fleisch und Blut erstmal übergehen bei den Leuten. Und dann musst du es einfach, du musst es häufig genug üben und den Leuten auch aufzeigen, dass sie jetzt nur noch was wiederholen. Oder du stellst denen dann eine schwierige Nachfrage und dann merken sie auf einmal, dass sie dann nur was abgespult haben, was sie selber gar nicht so richtig verstanden haben. Und erst wenn sie es tief selber verstanden haben, was bedeutet das denn eigentlich? Und es am besten in Geschichtenform darreichen können. Dann hast du sozusagen das Ziel erreicht. Aber dieses Thema in Geschichtenform darreichen, ich erzähle gerne Geschichten und Geschichten sind eine sehr mächtige Art, halt Messages rüberzubringen. Aber ich habe auch gemerkt, dass die meisten Menschen halt nicht so die Geschichtenerzähler sind. Und dann haben wir Trainings organisiert und Gedöns gemacht und so weiter und so fort. Also insofern, da habe ich so ein bisschen meine Hoffnung auf, dass man jeden zu einem Geschichtenerzähler erziehen kann.

Speaker 2: So, liebe Hörer, für heute sind wir schon wieder am Ende unseres Podcasts angelangt. Wenn euch das Thema aber noch weiter interessiert, habt ihr die Möglichkeit, euch auf Patreon extra lange Podcasts von uns zu besorgen. Also quasi jeweils einen Directors Cut, der noch einmal 10-20% länger ist und dementsprechend mehr Inhalt bietet. Patreon schreibt sich wie der Patron, nur mit E dazwischen, also Patreon. Und unter patreon.com slash dekompakt könnt ihr euch für monatlich ein paar Taler besagte extra lange Podcasts klicken. Dort ist dann übrigens auch keine Werbung enthalten, sondern diese wird ans Ende geschnitten und auch sonst kommt ihr in den Genuss unterschiedlicher Extra-Inhalte wie unser Recherchematerial, die Teilnahme an all unseren Gewinnspielen und und und. Uns freut es natürlich sehr, wenn wir euch für diese Bonus-Inhalte begeistern können. Ansonsten vielen Dank fürs Zuhören und auf bald!