Wenn ich nicht streite, werde ich nicht wachsen

Judith Andresen: 70 Prozent aller Konflikte, die Ehepartner miteinander haben, sind nicht lösbar. 70 Prozent. 70 Prozent. Ich habe mich sofort gefragt, wie hoch ist der Prozentsatz in Organisationen. Ich vermute, der ist ähnlich hoch, womöglich sogar noch höher. Wenn Menschen nur ein Bauchgefühl haben, über ein Bedürfnis, einen Wunsch, ein Anliegen, dann ist es ganz oft, Dass die sagen, das kann ich nicht sagen, ich kann es nicht beweisen.

Joël Kaczmarek: Okay.

Judith Andresen: Viele Organisationen, in die wir kommen, sagen so mit stolzer geschwellter, aber wir streiten uns nicht. Und das ist in einem... Also bei mir gehen dann die Alarmsirenen los.

Intro & Outro Speaker: 5 oder mehr, Gib mir alles, was Du mir sagen kannst und sag, was hast du gelernt? Vom Fallen und Aufstehen, suchen und Versehen. Und jetzt du

Joël Kaczmarek: Hi, five Leute, hier ist Joël. Herzlich willkommen wieder zu einem Money Monday. Wir reden über Wachstum im Business. Und ich kann dir eins sagen, wenn du dich nicht streitest, wirst du auch nicht wachsen. Weil Konflikte wollen ausgetragen werden. Warum das so ist, Werden wir in der heutigen Folge lernen. Und du wirst vor allem die fünf typischen Konfliktarten kennenlernen. Und von wem lernst du das? Bisschen von mir, Ich habe mich auch schon gestritten, aber vor allem von der Lieben Judith Andresen. Judith ist nämlich Organisationsentwicklerin, und mit der BJA ist sie jetzt schon im 14. Jahr dabei, fleißig, Kunden dabei zu begleiten, wie man denn eine Organisation zum Wachsen bringt. So, und wir reden heute, wie gesagt, über fünf Konfliktarten. Das werden wir also verstehen, Wie das funktioniert. Und by the way, Ich werde auch nochmal zwischendrin. Schamlose Werbung machen. Wir packen euch auch eine schöne Masterclass hier in die Beschreibung des Podcast, falls ihr lernen wollt, Wie das gut geht. So, Amma, zu uns beiden. Erstmal schön, dass Du da bist. Hallo, Liebe Judith.

Judith Andresen: Hallo, Joël.

Joël Kaczmarek: So, Ich habe das eben so anmoderiert. Würdest du das auch unterschreiben? Wenn ich nicht streite, werde ich nicht wachsen?

Judith Andresen: Ja.

Joël Kaczmarek: Warum ist das so?

Judith Andresen: Schulz von Thun sagt, Es wird friedhöflich.

Joël Kaczmarek: Es wird friedhöflich?

Judith Andresen: Wenn wir immer höflich miteinander sind, uns nicht wehtun, also nett miteinander sind, dann wird es friedhöflich.

Joël Kaczmarek: Also, man ist höflich, da steckt Friede drin und auf den Ende des Tages auch.

Judith Andresen: Und ich finde, Der Friedhof ist schon eine deutliche Antwort auf, nein, Da findet kein Wachstum mehr statt. Und sich richtig zu streiten, ist aber was, was wir gesellschaftlich nicht gut gelernt haben. Und das führt sich so in Organisationen fort. Und viele Teams und viele Organisationen, in die wir kommen, sagen so mit stolzer geschwellter Brust, Aber wir streiten uns nicht. Also bei mir gehen dann die Alarmsirenen los. Ich denke so, nee, das ist nicht gut. Aber erstmal finden viele, Es ist eine Auszeichnung, wenn man keine Konflikte hat. Und persönlich finde ich immer, sich... Herabsetzen und abwerten, laut zu streiten und abzuwerten, sodass das eine paar Schuhe, Aber die andere Frage ist ja, welchen Konflikt habe, Also, wenn Leute unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse haben und unterschiedliche Münde, Wie kriege ich das übereinander? Und das wäre halt Konfliktbearbeitung, Die finde ich halt super wichtig.

Joël Kaczmarek: Können wir, bevor wir in diese fünf Konfliktarten gehen, das vielleicht auch nochmal ganz kurz auseinandernehmen, weil ich glaube, Der Grund ist, dass sich Leute freuen, wenn sie nicht streiten, dass Sie sich in der Sicherheit wähnen, dass man am gleichen Strang zieht, dass man an den gleichen Dingen arbeitet, Die gleichen Werte teilt, der gleichen Meinung ist. Warum ist es trotzdem schlecht?

Judith Andresen: Ich finde dieses Wort von Friedhöflichen so schön. Da sind halt so viele ungesagte Dinge. Und am Ende zeigt da keiner mehr Kante. Und sagt, das sollten wir hier ausprobieren, das halte ich für richtig. Also, man kann sich ja auch nicht mehr zeigen. Sondern ich stecke alles in einer Konsens, Wir haben uns liebt Kultur.

Joël Kaczmarek: Eigentlich steckt mehr dahinter, dass ich mich nicht traue, die Dinge zu sagen, die mich bewegen, aus Angst, die Harmonie und den Frieden in der Organisation zu stören, quasi an irgendeinem Punkt.

Judith Andresen: Ja, entweder, die manchmal sogar noch tiefer gehen, dass man Angst hat, so, wenn ich es ausspreche, bin ich derjenige, der... Oder die sanktioniert wird, also womöglich sogar mit Ausschluss aus der Organisation, Das kannst du so nicht sagen, das tun wir nicht so. Und am Ende muss jemand gehen. So, Davor haben Menschen Angst. Menschen haben Schlichterdings Angst, sich zu zeigen. Wer bin ich, dass ich mir anmaße, es besser zu wissen als alle anderen? Die scheinen sich ja alle einig zu sein. Krasserweise, Also, wir haben das schon erlebt, also, man kann Tabu spielen als Spiel. Ich habe mal einen Fall erlebt, da war so eine Gruppe, die war auch so wahnsinnig friedhöflich. Und dann haben wir... Zettel ausgeteilt. Und auf dem Zettel stand, über. Was reden wir hier nicht. Dann musste jeder eine Zeile ausfüllen, und dann geht man den Zettel so weiter. Da wird immer noch nicht drüber geschraubt, und dann kann ich das irgendwie kommentieren oder weiterschreiben. Und kurz bevor das Ganze am Ende ist, sammelt man es aber ein und sagt, aber ihr redet ja nicht darüber. Das heißt, Und dann reden die natürlich darüber. Aber dieses Ungesagte in den Raum bringen, brauchte da an der Stelle so ein Vehikel, dass es sagbar ist.

Joël Kaczmarek: Ich finde das ganz spannend, dass man dieses Spiel auch einmal ganz kurz beschreibt. Also Tabu funktioniert eigentlich, so, Ich kriege einen Begriff, den derjenige erraten soll. Und dann stehen fünf Worte drunter, die ich nicht sagen darf, auf dem Weg dahin, Sie zu erraten. Und ihr habt das quasi in diese Logik gebracht, dass Ihr auch gesagt habt, okay, Wir schreiben jetzt mal die fünf Themen auf, die hier nicht aufs Tapet kommen dürfen. Ja. Und damit wurde es sozusagen auch mal, also, es muss ja den Denkapparat unglaublich anwerfen.

Judith Andresen: Naja, Also, es ist halt so, Am Anfang gibt es nur linierte Zeilen, Die sagen, über was redet Ihr nicht, Dann schreibt man das auf, und dann sagt man halt, geht das an dem Minken und der rechten Sitzer und Nachbar in weiter. Und die Lesen das, dürfen das nicht besprechen, und dann können Sie es kommentieren oder was Neues dazu schreiben. Und dann ist es so, Wenn du 14 Leute hast und haben alle 14 Zeilen ausgefüllt, dann ist ja die ganz große Erwartungshaltung, Ich kriege meinen Zettel zurück. Und genau an der Stelle endet aber Tabu, Man sammelt die Zettel ein und sagt, wir schicken die durch den Schredder. Also um deutlich zu sagen, nee, ihr redet da ja nicht drüber. Und dann entsteht aber Bedarf, weil es war ja schon mal im Raum, jedenfalls ein bisschen.

Joël Kaczmarek: Spannend.

Judith Andresen: Das wäre eine Taktik, wie man was Ungesagtes sagen kann. Und da stehen Konfliktthemen drauf. Man kann trainieren, sich Feedback zu geben. Also eines der Probleme ist, also neben diesem, Wir saufen HIER in... Harmonie ist, Wenn Menschen nur ein Bauchgefühl haben. Über ein Bedürfnis, einen Wunsch, ein Anliegen, dann ist es ganz oft, Dass die sagen, das kann ich nicht sagen, ich kann es nicht verweisen. Und wenn ich jetzt in einer Kultur bin, wo jemand was sagt und sagt, was ist das denn für ein Quatsch? Stimmt doch überhaupt nicht. Ich gucke dir die Zahlen an, das ist doch so und so. Also dann nehmen sich Leute zurück und sprechen den Konflikt nicht aus, den Die haben, weil sich da der Bauch und der Kopf quasi messen müssen. Und der Kopf ist immer lauter und immer deutlicher, weil der kann, was zeigen. Der Bauch kann nur sagen, fühlt sich ja komisch an. Und das ist ein Grund. Und das kann dann, und irgendwann ist es beweisbar, Aber dann ist es im Normalfall auch ein Riesen Fetter. Konflikt, weil der so lange gewachsen ist.

Joël Kaczmarek: Spannend. Ja, ich kann auch das andere sehr gut verstehen, was du eben gesagt, hast, dass wenn sich ja hier gefühlt, alle einig sind, kann ich ja nicht der eine sein, der jetzt hier irgendwie, Ich muss mich ja irren, weil andere sehen es ja anscheinend anders. Also, dass es so eine Hürde macht, emotional. Gut, dann lass uns doch mal reintauchen. Also fünf typische Konfliktarten gibt es, hast du gesagt. Was war die erste?

Judith Andresen: Also der Erste ist der heiße fachliche Konflikt. Wir sind uns einfach nicht einer Meinung. Ich will links rum, du willst rechts rum. Und um den auszutragen, muss ich mich aber trauen, das zu sagen. Nein, ich sehe das nicht so, wie du. Und wenn jetzt eine Organisation, das nicht gut kann, also, man darf nicht als Einzelner aufstehen, Man darf nicht dem Chef oder der Chefin widersprechen, Man DARF nicht... Das Nette beieinander stören. Also, da gibt es jetzt ja, viele Wege, waren wir ja schon. Dann wird der heiße fachliche Konflikt nicht ausgetragen, sondern jemand sagt relativ leise, das würde ich schon anders machen. Und dann kommt irgendwann die Sternstunde, nämlich irgendwas, geht schief. Und dann sagt, das habe ich schon immer gesagt. Und dann unterhalten sich die Leute darüber, ob man es gesagt hat oder nicht. Und du unterhältst dich nicht mehr. Für die fachliche Frage. Also Du verschiebst die Konfliktebene.

Joël Kaczmarek: Auch in eine Schuldfrage wahrscheinlich, ne?

Judith Andresen: Ja, genau.

Joël Kaczmarek: Warum nennst Du den heiß? Also, du hättest ja auch schreiben können, das ist nur ein fachlicher Konflikt. Hat das heiß noch eine Bewandtnis?

Judith Andresen: Ja, es gibt gleich auch noch kalte.

Joël Kaczmarek: Okay.

Judith Andresen: Und heiß ist halt ein, In dem Moment gibt es einen Konfliktgegenstand zwischen uns. Also ein Wunsch, ein Bedürfnis, ein Anliegen, Eine Emotion ist. Stark widersprüchlich zwischen uns beiden. Und das ist in diesem Moment, Das ist ein heißer Konflikt.

Joël Kaczmarek: Also bei dir, wie du es eben beschrieben hast, da klang ja, glaube ich auch das Thema Autorität gerade mit. Das ist irgendwie das Fachliche auch noch von einer... Hierarchie geprägt wird. Habe ich das richtig rausgehört?

Judith Andresen: Genau, also, das könnte auch tatsächlich ein Rollenkonflikt sein, zu dem wir noch kommen, Aber Im Prinzip gilt, dass wir an uns selbst in unserem Konfliktverhalten, uns selbst, also individuell, Erlaubnis zu erteilen, ob wir zum Beispiel jemandem Widersprechen oder nicht widersprechen. Das ist eine total individuelle Frage, ob ich in der Lage bin, meinem Chef oder meiner Chefin zu widersprechen. Also gebe ich mir die Erlaubnis oder nicht? Da gibt es viele, Wir lernen unser Führungsverhalten in unseren Herkunftsfamilien, Also, das ist die erste Stelle, wo wir lernen, mit Konflikten umzugehen. Und insbesondere in Läden, die stark interkulturell gemischt aufgestellt sind, Ist das ein Riesenthema. Wie streiten wir hier eigentlich? Und heiße Konflikte sind ganz oft tabuisiert. Also dieses deutlich zu sagen, nein, das sehe ich anders. Also das Wort nein. Also, wir üben zum Teil mit Mitarbeiterinnen und auch mit Führungskräften das Wort nein. Also, wie sage ich eigentlich? nein?

Joël Kaczmarek: Wie übst Du das? Also was ist da der Pfad hin?

Judith Andresen: Was hilft, sind an der Stelle zum Beispiel Rollenspiele. Ausprobieren in einem Raum, die in Begleitung, also moderiert. Nein, sagen, also. Ich nehme mir vor, Nein zu sagen, und ich nehme jemanden mit, der das Gespräch moderiert. Und dafür sorgt, dass es nicht zu einem Streit wird, sondern dass es auf der Ebene bleibt, Die Annehmbar ist. Das kann man über Feedback-Trainings machen und dann tatsächlich gezielte Feedback-Runden zu bestimmten Themen einzuziehen. Also, es geht um Üben, es geht immer um Üben, Es geht um eine neue Erfahrung machen und da gibt es viele Wege hin, das zu tun. Aber am Ende geht es darum, da nicht theoretisch drüber zu reden, sondern es zu machen. Und eine neue Erfahrung zu machen, Nämlich, dass Nein sagen, okay ist und dass es weiterbringt. Und manchmal steckt das auch in Rollen drin, dass man Nein sagen muss. Also zum Beispiel über Produktmanagerinnen sagen wir, Agile Product Management, It's all about saying, no. Das ist ein Riesenthema, dass Leute einen Backlog haben, In DEM 30.000 SAchen sind, die total widersprüchlich sind. Und dann zu sagen, ja, Stakeholder, ich habe dich gehört. Aber wenn ich auf den Kundinnen-Nutzen gucke, dann sage ich, Es geht hier drum und es geht nicht darum und darum und darum. Es geht nicht um den Unterkiss des Unterkisses. Und das heißt, ich muss nein sagen. Das steckt schon in der Rolle drin.

Joël Kaczmarek: Verstehe. So, also, wir haben heiße fachliche Konflikte. Jetzt bin ich ja mal gespannt wie ein Flitzebogen, was dann kalte. Fachliche Konflikte sind.

Judith Andresen: Genau. Kalte Konflikte sind, die sind nicht gelöst. Also in der heißen Phase haben Leute das nicht gelöst. Und dann kann sich so ein Konflikt in der Organisation abselementieren und findet sich zum Beispiel in Regeln wieder. Also, Zwei Leute waren sich nicht einig. dann, und irgendwas ist passiert und das hat total viel Geld gekostet. Und dann sagen die beim nächsten Mal, Bevor wir diesen Prozess Schritt gehen, Brauchen wir eine Freigabe von unserem Chef oder unserer Chefin, Weil beim letzten Mal haben wir total Ärger dafür gekriegt, dass wir es falsch gemacht haben. Also, dann entsteht da so Absicherung und dann wird ein Prozessschritt eingebaut. Ich war mal in einem Laden, wo es bevor ein Projekt startete, 17 Vorstudien geben musste.

Joël Kaczmarek: 17?

Judith Andresen: 17. Der Laden war gar nicht so groß. Aber die hatten halt die Fehlerquellen auswendig gemacht und statt zu sagen, wir haben da einen Fehler gemacht, die, Wie reagieren wir beim nächsten Mal? Schlau drauf, haben die gesagt, um zu vermeiden, dass das wieder passiert, also, dass wir in diesen Konflikt gehen, zwischen unseren Projektzielen und der Arbeitsumgebung hier. Machen wir immer eine Vorstudie. Das heißt, bevor, da irgendein Handschlag gemacht worden ist, sind erst mal 17 Papiere in sehr viel Ausführlichkeit ausgefüllt worden. Das ist ein kalter Konflikt, weil der Konflikt, den die Organisation da geht, ist, Da gibt es eine Truppe, die sagt, Wir wollen gerne voran und die andere sagt, wir würden das gerne hier fehlerfrei durchkriegen. Eigentlich muss man das durchdiskutieren. Und ich bin mir sehr sicher, dass da ganz am Anfang, sehe. Ich mal, Zwei Leute darüber gestritten haben, wie der richtige Weg ist. Und einer hatte recht oder nicht recht. Und dann konnte er sagen Oder sie. Beim nächsten Mal, so Ich hatte ja recht, dann machst du eine Vorstudie und dann weißt du es gleich.

Joël Kaczmarek: Also heißt das ein Stück weit, Es gilt, einen kalten Konflikt, wieder aufzuwärmen und zu einem Heißen zu machen. Und dann zu lösen. Und damit aus der Welt zu schaffen.

Judith Andresen: Das wäre ein Weg, ja.

Joël Kaczmarek: Gibt es noch andere?

Judith Andresen: Ein Weg ist einfach das, was einem kalten, also die Sedimente wegräumen.

Joël Kaczmarek: Das Erbe, was man sozusagen gebaut hat, um, mhm, mhm, verstehe. NA gut, okay, Heiße und kalte fachliche Konflikte. Was ist die dritte Konfliktart?

Judith Andresen: Rollenkonflikte.

Joël Kaczmarek: Also, da springen dich Ad hoc schon ein paar Vermutungen an, Aber verrat mir mal, was sich dahinter verbirgt.

Judith Andresen: Also Meine Erwartung ist schon, dass du als Chef oder Chefin Folgendes machst. In meiner Welt machst du dies oder das. Wir verlieren leider aus dem, also wir waren ja eigentlich, Wie kann ich wachsen? So und dann kann ich halt total schön über Rollen und Erwartungen reden, aber keiner macht die Arbeit.

Joël Kaczmarek: Ist dieser Klassiker, dass irgendwie Sales und Marketing sich die Köpfe einschlagen, Auch ein Rollenkonflikt?

Judith Andresen: Ja, wenn das Sales und Marketing als sozusagen eine Struktur ist, dann würde man da eher sagen. Systemkonflikt. Also, es gibt halt so systemimmanente Konflikte, aber im Prinzip ja. In bestimmten Rollen sind halt bestimmte Aufgaben und die sind ganz oft widersprüchlich.

Joël Kaczmarek: Die versteht man sozusagen auch unterschiedlich, je von wo aus man drauf guckt.

Judith Andresen: Ja, genau. Und versteht auch gar nicht die Welt. So, eine der schönsten Spiele, wenn Organisationen in Rollenkonflikten sind, ist zu sagen, also, wir nehmen jetzt mal ein zentrales Ding, nämlich also Also... Ich sehe mich gerade in so einer Produktorganisation, wo es wahnsinnige Rollenkonflikte gab. Und da habe ich die schlichte Frage gestellt, was ist eigentlich euer Produkt?

Intro & Outro Speaker: Ja,

Joël Kaczmarek: kann ich mir schon vorstellen, dass es dann knallt.

Judith Andresen: Und dann war da erstmal Party. Und was man schaffen muss, ist eine Bereitschaft dafür, ach, das gehört für dich dazu. Ah, du denkst es viel weiter als ich. Also, da kann man sich dann nähern. Aber in der Rolle ist erstmal angelegt, Das Produkt aus meiner Rolle heraus funktioniert, so.

Joël Kaczmarek: Also ich meine, Da steckt ja auch so ein Stück weit. Subjektivierung drin, dass jeder Mensch Sachen halt auch anders liest. Ich merke das manchmal bei Begriffen, dass bei manchen Menschen Begriffe aufgeladen sind. Mit einer Bedeutung, die ich gar nicht habe. Und dann rebellieren Sie gegen sowas. Und das ist ja bei Rollenbezeichnungen riesig, dann wahrscheinlich.

Judith Andresen: Riesig. Also genau. Immer dann, wenn wir nur in, also eine Taktik dafür ist übrigens, Also, wenn wir in Konstrukten denken, also nur an Nomen, dann ist deine Vorstellung von dem Konstrukt und meine, Die haben im Wesentlichen nichts miteinander zu tun. Das trifft bei jedem Rollentitel. Also die Frage, was ich unter einem CMO verstehe, also frag 20 Leute und hast 30 Antworten. Und was gehört auch dazu oder nicht? dazu. Das kabbelt sich dann ja sozusagen mit der nächsten Rolle und den passenden Erwartungen, die da drin stecken. Und die kriegt man aufgelöst, indem man danach fragt, was tust du wirklich? Also wir machen ganz oft in Vorstellungsrunden nicht, sag mir deinen Titel, sondern sag mir, was du tust. Was ist deine? Hauptbeschäftigung? Für was sorgst du hier eigentlich? Also was ist deine Aufgabe? Also nicht, Was ist deine Rolle, sondern...

Joël Kaczmarek: Der Inhalt der Rolle.

Judith Andresen: Genau, also Was ist dein Wertschöpfender Anteil?

Joël Kaczmarek: Puh, also das Kopfschmerzniveau, merke ich, kann schon mal steigen. Heiße fachliche Konflikte, Kalte, fachliche Konflikte, Rollenkonflikte. Ich erinnere euch da draußen an dieser Stelle nochmal an unsere schöne Masterclass, wie man nämlich Konflikte konstruktiv und wirksam löst. Vielleicht komme ich da auch mal zu dir rein, weil ich merke schon, es wird kompliziert. Und was ist denn so die vierte Konflikte?

Judith Andresen: Ja, warte, du hast gerade gesagt, wie man konflikte löst. Das ist nicht der Trick. Der Trick ist, sie zu bearbeiten. Also zum Beispiel Rollenformkonflikte oder die Systemkonflikte, zu denen wir noch kommen, die sind gar nicht lösbar. Also in den meisten Teilen sind die gar nicht lösbar, sondern...

Joël Kaczmarek: Ich schreibe mich gleich in eine Masterclass.

Judith Andresen: Also, das ist auch eine der Gründe, weil wir ganz oft nicht an Konflikte rangehen. Da denken wir, es ist unlösbar. Die Nachricht ist, ja, stimmt. Also für Ehepartner ist es zum Beispiel so, dass, habe ich gerade in der Studie gelesen, Dass 70 Prozent aller Konflikte, die Ehepartner miteinander haben, sind nicht lösbar.

Joël Kaczmarek: 70 Prozent?

Judith Andresen: 70 Prozent. Ich habe mich sofort gefragt, wie hoch ist der... Prozentsatz in Organisationen, Ich vermute, der ist ähnlich hoch, womöglich sogar noch höher. Und die Frage ist also nicht, wie löse ich den? Also, ich werde in den wenigsten Fällen, so eine Win-Win-Situation haben, wo beide Seiten sagen, das haben wir jetzt vom Tisch darüber, müssen wir uns nie wieder streiten, wir sind uns total einig. Wenn in meiner Rolle drin, steckt, dass ich Folgendes möchte, Wenn ich als Organisationsteil etwas Bestimmtes als Teil C erreichen möchte, dann bleibt das im Konflikt. Ich werde, Vertrieb und Produktentwicklung streiten sich im Normalfall, Weil die einen Wollen abverkaufen und die anderen wollen qualitätsvolles Produkt bauen. Und das ist jeweils der Anspruch der jeweiligen Disziplin, Das ist okay. Die Frage ist aber, wie gehe ich damit um? Also schweige ich das tot, versuche ich, das durch einen haufen Regeln in kalten Konflikten zu erschlagen? Oder sage ich, ja, wir sind uns einig, dass wir nicht einer Meinung sind. Und in diesem Fall machen wir das jetzt so und in diesem Fall gehen wir so damit um. Und das nicht zu einer Regel zu machen, sondern bearbeitbar.

Joël Kaczmarek: Und individualisiert, also nicht jedes Mal gleich, sondern fallabhängig.

Judith Andresen: Genau. Und wenn ich das schaffe, dann habe ich Leben im System, Dann ist Wachstum möglich, weil dann können sich Leute bewegen, Weil eine weitere harte Konflikt… Form in Organisationen sind vererbte Konflikte. Also Ich gebe zwei Mitarbeitenden irgendwo im Gewühl, eine Aufgabe. Und dann wissen die, Mein Chef-Chef und meine Chefin-Chefin, die mögen sich nicht und ich muss das aber richtig machen für meine Linie. Und dann versuche ich. Es meinem Chef und meiner Chefin möglichst gut zu machen, die sind sich auf der Ebene nicht einig, Dann werde ich keine Lösung, keine Lösung auf meiner Ebene finden. Und das ist total krass. Also, ich habe mal zu tun gehabt mit einem Team von Agile Coaches. Und die kamen an einer Stelle, die kamen nicht weiter. Und ich habe dann irgendwann. Und also haben wir immer und immer wieder gefragt, was ist denn jetzt eigentlich das Problem? Und irgendwann hatten die so eine Kernfrage, die die lösen mussten und haben, gesagt, ja, okay, Aber dann geht doch jetzt einfach zum Vorstand und fragt ihn. Und dann haben die gesagt, ja, wenn wir a fragen, also? Und ich muss übrigens A fragen, weil das ist mein Vorgesetzter, der wird Linksrum sagen. Und dann sagt der nächste Und wenn ich nach da hingehe, mein Chef ist B. Und der wird rechts, sagen. Und das ist ein vererbter Konflikt, also, das wirst du ja auf dieser Ebene nicht lösen.

Joël Kaczmarek: Hm, ich habe erst gedacht, mit vererbter Konflikt, meinst du, Das hat dein Vorgänger irgendwie sozusagen schon verballhörnt, und du darfst es jetzt auslöffeln.

Judith Andresen: Ja, da würde ich eher denken, das ist ein kalter Konflikt.

Joël Kaczmarek: Okay.

Judith Andresen: Und die können, also, das ist ein bisschen hart, also Dinge, die so Sedimente aus kalten Konflikten überleben, Manchmal die Menschen, die sind gar nicht mehr in der Organisation. Also die, die den heißen Konflikt mal hatten, gibt es manchmal gar nicht mehr, aber die Sedimente sind noch da.

Joël Kaczmarek: Kann man sich ja vorstellen, wie in so einem See, Wenn du so Schichten von Sand hast und dann ganz unten, lauert das. Okay, krass. Also im Prinzip so ein Stück weit die Vielschichtigkeit der Organisation, die mir dann dazwischen kommt. Und dass dann wieder unterschiedliche Leute unterschiedliche Vorstellungen haben. Wie bearbeite ich dann so einen Konflikt?

Judith Andresen: Also den Konflikt, der da auf der Judith Andresen ist, den kann ich da ja nicht lösen, weil, Also, wenn die eine Lösung finden und dann melden die das jeweils an A und B, Dann kracht es da oben ja. Dann stehen die mit einmal im Konflikt mit dem Vorstand, Also jetzt in diesem konkreten Beispiel, weil der sagt dann, aber du weißt doch, was ich will. Das heißt, da unten wird es erstmal keine Lösung geben. Was man dann braucht, ist ein Gespräch zwischen den beiden. Die Stellvertreter, Also das sagt man auch, Dass ein Stellvertreterkrieg, sagt man manchmal, dann sagt man, Die beiden gehen zu den anderen beiden, Vielleicht moderiert. Und sagen, wir haben folgendes Ding, und wir wünschen uns von euch, dass ihr eine Konfliktbearbeitung macht, weil wir können hier nur tun. Was hier kommt. Also, ich muss zurück zur Quelle.

Joël Kaczmarek: Ja, ich muss es da lösen, wo es sozusagen, entsteht.

Judith Andresen: Genau. Und dieses Gespräch, das es dann braucht, das kann man, also. Dann kommen wieder ganz viele Coaching-Methoden, Das kann ich vorher trainieren, das kann ich im Rollenspiel machen, das kann ich moderiert machen. Wir haben auch Konfliktmediatorinnen bei uns im Team, die wirklich auf eine ganz bestimmte Taktik Sachen in die Sprachfähigkeit bringen. Und dann... Ich muss zurück zur Quelle, Da muss es bearbeitet werden.

Joël Kaczmarek: Aber da muss man ja auch irgendwie entteitelt sein. Also Die Organisation muss es ja hergeben, dass du sozusagen dieses Gespräch führst. Also kulturell eigentlich fast eher, oder?

Judith Andresen: Ja, alle Konflikte ist ja immer eine Frage, wie verhalten wir das. Das ist ja immer Teil der Kultur. Und ich glaube, ich persönlich glaube, dass du das immer darfst.

Joël Kaczmarek: So, wir fassen zusammen. Wir haben heiße fachliche Konflikte, kalte, fachliche Konflikte. Wir haben Rollenkonflikte, wir haben vererbte Konflikte und eine Art fehlt noch.

Judith Andresen: Genau, also, wir haben die systemimmanenten Konflikte. Organisationsteile haben halt unterschiedliche Teilziele. Und hier haben Sie zurecht.

Joël Kaczmarek: Mein KPI passt mit deinem KPI eigentlich zusammen, so in die Richtung.

Judith Andresen: Richtig. Ich würde hier gerne Verträge so aufsetzen, Das könnten zum Beispiel die Juristinnen sagen, mit denen wir niemals, niemals irgendwie Ärger kriegen. Und die Vertriebsleute sagen, Aber ich hätte gerne so einen gut erfassbaren, zweiseitigen Wisch. Also, weil, wenn ich... Meinen Kundinnen eine 20-Seiten-Liste gebe, was ich nicht tue, dann kriege ich den Auftrag nicht. Das ist ein Systemkonflikt.

Joël Kaczmarek: Man möchte ja auf den ersten Blick meinen, Sowas kann gar nicht entstehen, weil du das sozusagen von oben halt ja steuerst, weil du dir sozusagen in eine andere Richtung gehst. Aber das geht wahrscheinlich super schnell. Also wahrscheinlich auch häufig.

Judith Andresen: Und musst es auch. Du würdest deinen Job als Juristin oder Jurist fahrlässig machen, wenn du nicht über Risiken nachdenkst. Hm.

Joël Kaczmarek: Das klingt ja untagbar. Wie bearbeite ich sowas, wenn? Lustigerweise hätte ich gedacht, Da steckt auch Rolle mit drin? Ist das so?

Judith Andresen: Kann.

Joël Kaczmarek: Aber wie gehe ich das denn an, wenn das quasi immanent ist?

Judith Andresen: Also, du kannst, also. Erstmal ist dieses Anerkennen total wichtig. Zu sagen, ich verstehe, dass Du das willst, ich will das. Und dann braucht man irgendwie ein Ordnungssystem. Oder man braucht ein Verfahren, wie Leute zur Entscheidung vor Ort kommen, um zu sagen, In diesem Fall machen wir das so, In dem Fall machen wir das so.

Joël Kaczmarek: Was ist denn so generell deine Erfahrung? Bei all diesen Konfliktarten, über die wir reden, schafft man das, sowas alles im Team zu lösen. Oder braucht es da die dritte Person von außen, Also Mediator, Coach, Whatever, das ist?

Judith Andresen: Es hängt total von der Konfliktstufe ab. Also Meinungsverschiedenheiten kriegen wir immer, also, wenn wir uns nicht einer Meinung selbst sehen, Vorstufe zum Konflikt. Wir haben eine unterschiedliche Meinungsverschiedenheit. Die kriegen wir alleine gelöst. Dann gibt es die nächste Konfliktstufe. Das ist so Win-Win. Also am Ende kriegen wir eine Lösung raus, wo beide sagen, ja, kann ich ganz gut mitleben. Die kriegen wir auch alleine gelöst. Dann gibt es Konflikte. Das sind die, wo Leute sich ein Stück weit die Fachlichkeit verlassen haben. Also, wenn wir nicht mehr nur über den Konflikt sprechen. Gegenstand reden, Also, ich will links rum, du willst rechts rum, sondern auch noch verhandeln. Und immer willst du rechts rum, und außerdem kann das doch nicht sein, dass, also, wenn mit einmal der Streit als solches mit in den Konflikt gerät, dann brauchen wir Mediation, weil dann brauchst du, also, dann kann ich nicht mehr dich sehen, als mein Konfliktpartner, sondern der Streit steht zwischen uns. Und da braucht man Mediation, die unterstützt dabei, den Streit als solches zur Seite zu schieben, dass die Menschen wieder darüber sprechen können, was Sie eigentlich wollen. Und dann kannst du halt sagen, also ich in meiner Rolle möchte das erreichen. Dann sagt der Nächste, Ich in meiner Rolle. Und dann kann man sich halt angucken und sagen, das ist ja blöd. Und dann hat man wieder ein gemeinsames Adresse und hat eine Chance, das zu bearbeiten.

Joël Kaczmarek: Und ist für dich ein Streit eigentlich was anderes als ein Konflikt?

Judith Andresen: Streit ist... In meiner Welt, und damit bin ich jetzt nicht, Also Es gibt Leute, die setzen Streit und können vergleichen. In meiner Welt ist Streit etwas, was laut und abwertend ist.

Joël Kaczmarek: Verstehe. Und jetzt haben wir ja noch gar nicht drüber gesprochen. All diesen fünf Typen, also heiße fachliche Konflikte, Kalte, fachliche Konflikte, Rollenkonflikte, vererbte Konflikte und systemimmanente Konflikte, kann ja auch noch so eine persönliche Ebene drunter liegen. Also, man mag denjenigen vielleicht einfach nicht, oder man hat irgendeine Gefühlswallung, weil in der Vergangenheit mal irgendwas passiert ist, was einen immer noch ärgert. Denkst Du Sowas auch mit, wenn Du in Konflikte gehst? Quasi mit Teams?

Judith Andresen: Ja, genau. Also, es kann ja sein, dass du, also wir... Kann ja aus der Bindung rausgehen, weil jemand zum Beispiel einen heißen Konflikt auf eine Art ausgetragen hat, die mich persönlich verletzt hat. So, das kann man auch schön zu einem kalten Konflikt ausbauen. Also mit dem reden wir nicht oder mit dem, also? Da mache ich nur was, wenn das schriftlich ist und so. Also das ganz oft steckt da ja ein sehr persönliches Anliegen, drunter. So und solange man das auf der Ebene von den heißen fachlichen Konflikten hat, hat man eine gute Chance, das zu lösen. Aber auch da gibt es manchmal, also. Ich habe vorhin gesagt, es gibt Moderation, also, es gibt Meinungsverschiedenheiten, Moderation, Mediation. Das letzte ist Machteingriff. Also manchmal ist die Situation so verfahren, da kann man nur sagen, irgendeiner sagt jetzt an, wie es lang geht. Und im Zweifelsfall heißt es halt, wenn zwei Leute, warum auch immer, nicht mehr ins Gespräch kommen können, Dann muss man halt sagen, dann sprechen die auch einfach nicht mehr miteinander. Dann ist die Frage, ob ich einen aus der Organisation entlasse oder... Ob ich die so weit auseinander packe, dass die nie wieder miteinander zu tun haben. Aber dann braucht es einen Eingriff.

Joël Kaczmarek: Ja, super. Also fünf Stück. Wir haben Sie alle durchdekliniert. Ich glaube, ich bin jetzt ein bisschen wachstumsbereiter, weil ich schon mal weiß, was es für Arten gibt. Ich staune ja dann doch, was es irgendwie für unterschiedliche Arten gibt. Man denkt eigentlich, man hat einen Konflikt. linksrum, rechtsrum, Wie viele Abstufungen es da eigentlich gibt? Und Quellen. Ist ja durchaus spannend. Also, Liebe Judith, Herzlichen Dank.

Judith Andresen: Danke.

Joël Kaczmarek: Lagt dir doch aus der Verzögerung, habe ich noch was vergessen?

Judith Andresen: Naja, Ich wollte sagen, Tatsächlich ist die Bearbeitungsform, Da hilft es schon echt zu wissen, wo man da gerade unterwegs ist. Also, insofern, da einen Blick zu haben,

Joël Kaczmarek: ist ganz wirksam. Kann man ja von dir auch gut lernen. Cool, danke dir.

Intro & Outro Speaker: Wow, das war ein inspirierendes Gespräch, oder? Denk dran, Abonnier den Podcast unbedingt, damit du keine Episode verpasst. Und teile ihn auch total gerne mit deinen Freunden oder Kollegen. Bis zum nächsten Mal.

Joël Kaczmarek: Bleib inspiriert und neugierig. Dein Joël.

Intro & Outro Speaker: Gib mir fünf oder mehr, Gib mir alles, was du mir sagst. Du gelernt, verstehen, suchen und versehen. Und jetzt du.