Die 10 Gebote guter Kommunikation im Unternehmen

Joël Kaczmarek: Los geht's Hi Five Leute, Hier ist Joël und Willkommen zu einem neuen Money Monday. Und ich habe wieder den Lieben. Erik Pfannmöller zu Gast. Und Erik leitet ja eine Spezialberatung mit dem schönen Namen. Culture Code Foundation, Weil Erik ist spezialisiert darauf, coole, gute, Funktionierende Firmenkulturen zu bauen. Da berät der Unternehmen zu, und wir haben bisher ja schon viele Folgen gemacht. Wir haben zum Beispiel über Meetings gesprochen, über E-Mails, über Messenger-Kommunikation. Also vielleicht merkt ihr es, ein Stück weit eine gewisse Lastigkeit bei schriftlicher Kommunikation. Und heute zoomen wir mal so ein Stück weit raus und sprechen mal über Kommunikation. insgesamt. Also wie kommuniziere ich eigentlich positiv in einem Unternehmen? Es gibt so ein paar Classics, die kennt ihr, bestimmt alle. Wenn man zum Beispiel über WhatsApp gefeuert wird oder wenn hinter einem Rücken getratscht wird. Oder wenn einfach die Kommunikation verseucht ist, also Ich glaube, Es gibt aber Dutzende Beispiele, die uns allen einfallen. Und der Liebe Erik ist am Start, um uns sowas wie die zehn Gebote in Anführungsstrichen rund um gelungene Kommunikation zu geben. Und wir unterteilen das ein Stück weit. Wir reden über persönliche Best Practices und auch über prozedurale. Das heißt, es gibt einige, die kann ich als Mensch, als Individuum betrachten und andere eher als Unternehmen, als Organisation. So, Und da bin ich ja schon mal total neugierig. LIEBER Erik, schön, dass Du da bist. Moin Moin

Erik Pfannmöller: Hallo Lieber Joël, ist wieder schön bei Dir zu sein. Ich freue mich, über ein Thema zu sprechen, das mir sehr viel Spaß macht.

Joël Kaczmarek: Ja, Kommunikation ist ja mit dir mal positiv, Von daher sind wir ja hier on Topic sozusagen. Sehr gut. Du lass uns doch direkt rein, starten. Wenn wir das jetzt mal so gebotemäßig denken und wir fangen mal beim Individuum an, was würdest? Du sagen? Ist so eine wichtige Best Practice, die ich im Rundum Kommunikation bewahren oder beachten sollte?

Erik Pfannmöller: Das Allererste ist, sei positiv. Und das klingt jetzt einfach, Aber es gibt diese Regel 5 zu 1. Fünf positive Kommentare, ein negativer. In Deutschland sagt man oft mal so schön, oh, nicht getadelt ist gelobt genug und das ist total falsch. Wenn man als Führungskraft oder auch als Kollege einfach mal darüber nachdenkt, mal einen emotionalen Tap auf die Schulter zu bekommen. Und das kann. Und wir sprechen heute über Kommunikation. Das muss nicht immer mündlich sein. Das kann auch sagen, hey, gut gemacht, Super oder Toll oder Beifall oder jo, richtig gut. Das ist positive Kommunikation. Wenn ich eine Kritik mache, dann muss ich immer auch einen Gegenvorschlag machen, weil nur so bin ich konstruktiv. Und genauso sollte ich Wörter ersetzen, wie zum Beispiel Hey, Der BOSS hat gemacht. Es gibt negativ besetzte Wörter wie Boss oder Chef. Warum benutzt man nicht einfach den Namen oder die Rolle der Person? Wenn man die Wörter klar wählt, Zum Beispiel höre ich oft wie das Marketing Team oder die im Produkt oder Them oder they, Sozusagen diese objektifizierenden Begriffe. Die führen zu mehr Silo-Denken, zu mehr Ich-gegen-Sie-Gedanken. Und gerade, wenn man positiv kommunizieren will, ist es total wichtig, oh, Habe ich da gerade ein objektifizierendes Wort benutzt und kann ich das nicht ersetzen. Gegen das, was ich wirklich meine?

Joël Kaczmarek: Jetzt habe ich ja ein paar Fragen dazu. Auf der einen Seite verstehe ich das, dass man immer positiv sein soll. Ich finde auch Wohlwollend ist zum Beispiel auch ein schöner Gedanke dabei. Auf der anderen Seite willst du ja auch vermeiden, dass alles immer so Rosarot angestrichen wird. Also, es braucht ja in einer Firma manchmal auch mal ein hartes Wort, also inhaltlich. Wie justierst du das denn zwischen positiv sein und trotzdem konstruktiv und vorankommen?

Erik Pfannmöller: Ich sage immer, es ist, hat eine Sache freundlich im Ton. Wenn ich jetzt zum Beispiel einen Kollegen habe und einfach, um das ganz praktisch zu machen. Und der hat sein Ziel nicht abgeliefert, dann kann ich sagen, du bist schlecht, du hast dein Ziel nicht abgeliefert, oder? Du, Ich verstehe, du GibST dein Bestes. Die Qualität von dem, was du gemacht hast, ist nicht ausreichend. Die gleiche Inhalt nur mit nicht verletzenden Worten, mit nicht negativen Worten. Denn, Und das ist ein ganz großes Menschenbild, das ich habe und das auch richtig ist, Menschen machen nichts absichtlich. Die Menschen, die absichtlich Böses tun, sind Psychopathen und sitzen in Gefängnissen. Kein anderer Mensch. Und wenn man das sieht, Keiner hat die Intention, etwas falsch zu machen. Keiner macht das absichtlich, sondern wir alle sind ja. Ergebnis unserer Erziehung, unserer Erfahrung. Und wenn ein Kollege, was falsch macht und der absichtlichen Fehler begeht, dann sollte er morgen nicht mehr in der Firma sein. Und wenn man das versteht und internalisiert, dann ist es nur eine, Ich möchte dir helfen, besser zu werden. Ich weiß, du machst das nicht mit Absicht.

Joël Kaczmarek: Naja, Aber gerade je größer eine Firma wird, desto mehr Hauen und Stechen gibt es ja. Es gibt ja diesen schönen Spruch, je höher, man steigt, desto schärfer die Messer oder so ähnlich. Also, es gibt ja schon Politik in Unternehmen. Und dass dann Leute manchmal Dinge bewusst nicht machen oder bewusst, so diese Firmenpolitik vorantreiben. Siehst du das nicht? Also, weißt du, wie kann ich positiv sein, wenn es auf der anderen Seite halt so Dieses Politikgeschacher gibt?

Erik Pfannmöller: Joël, Ich bin Ja Purpose-Unternehmer. Das heißt, das, was wir tun. Mit der Culture Code Foundation, tun wir nicht für den Gewinn der Firma, nicht für meinen Gewinn. Die Firma wird nie verkauft. Und ich sage immer, wir sind wie Wikipedia und Patagonia, Wir sind nicht verkäuflich. Und warum sage ich das jetzt? Weil der nächste Satz, den ich sage, der bezieht sich darauf. Die Firmenkultur ist das schlechteste, akzeptierte Verhalten. Wenn der CEO einer Firma dieses Verhalten zulässt, in irgendeiner Art und Weise, Und zwar bei seinen direkten C-Levels, die bei ihren VPs, bei ihren Teamleads und die bei ihren Mitarbeitern, Dann wird das akzeptiert. Es gibt Firmen, die haben keine Politik. Und das ist so, weil die Firmenkultur so ist. Und der Fisch stinkt immer vom Kopf, Wenn es Politik in einer Firma gibt, dann ist sie akzeptiert. Weil ansonsten würde sie nicht akzeptiert werden und es würde Policies dagegen geben. Ich habe jetzt absichtlich ein sehr hartes Statement gemacht und es ist nicht so schwarz-weiß. Aber wenn es viel Politik gibt, dann ist Politik akzeptiert. Wenn es viel weniger Politik gibt, dann ist viel weniger akzeptiert. Man kämpft dort natürlich gegen Mühlen und jeder ist sich selbst der Nächste. Aber ich glaube fest daran, dass eine kollaborative, positive, wertorientierte Kommunikation und Zusammenarbeit signifikant bessere Ergebnisse macht. Und da würde ich jetzt gerne mein Lieblingsbuch Win from Within. Von James Heskett, einer Harvard-Professor, Der hat drei Dekaden an dem Thema geforscht und empirisch nachgewiesen, Dass Firmen mit engagierter, positiver, transparenter Firmenkultur signifikant Performanter sind als andere. Anders gesagt, Politik führt zu schlechteren Ergebnissen. Was absichtlich nicht macht. Das kann man sich vorstellen wie ein bisschen wie Krieg. So, Wenn Panzer, was zerschießen, dann gehen Häuser kaputt. Wenn ich absichtlich, was nicht mache und ein Projekt vor die Wand fahren, lasse oder was nicht. tue, obwohl ich es eigentlich besser wüsste, Dann verliert die Firma an Leistung. Und das ist die intuitive Erklärung von dem, was empirisch Professoren nachgewiesen haben.

Joël Kaczmarek: Und wenn wir jetzt aber mal davon ausgehen, dass wir es jetzt mit jemandem zu tun haben, der hier zuhört oder die... Die im Gefüge ist und das nicht steuern kann. Also, wir setzen jetzt mal voraus, Es ist eine von Politik geprägte Organisation. Und ich kann jetzt gerade mal nichts daran ändern. Ob das jetzt gut oder schlecht ist, lassen wir mal außen vor. Hat es dann einen Nachteil, positiv zu kommunizieren? Oder würdest du sagen, Auch in so einem Kontext ist das immer der bessere Pfad?

Erik Pfannmöller: Ich höre das in fast jedem Führungskräftetraining, wenn wir über das Thema, Verletzlichkeit und Kommunikation sprechen. Und dann beantworte ich immer mit dem Zitat von Mahatma Gandhi, sei die Veränderung, die du in anderen sehen willst. Wenn du selbst positiv bist, du kannst ja nichts machen, als dein eigenes Verhalten verändern und es dir Nachteile gibt, dann kündige bitte morgen. Und natürlich ist das jetzt wieder schwarz-weiß gedacht, Aber man kann nichts weiter tun, als sich in eine aktive Rolle zu begeben, Weil. Ansonsten ist man in der Opferrolle gefangen und die Opferrolle hilft keinem. Ja, in meiner Firma ist das so, ich kann ja gar nichts machen. Natürlich, Du veränderst dein Verhalten und du sprichst mit deinen direkten Kollegen. Und wenn du da nicht weiterkommst, dann sollten alle Mitarbeiter, die gut sind, positiv sind, DIE besten... Mitarbeiter verlassen immer das senkende Schiff. Und auch das sage ich Geschäftsführern, wenn ich mit Ihnen spreche. Die besten Leute verlassen toxische Firmenkulturen, weil sie nicht wertschätzend behandelt werden.

Joël Kaczmarek: Und vielleicht letzte Frage zum Thema Positivität. Du hast eben diese 5 zu 1. Ratio irgendwie kommuniziert. Also fünf positive Kommentare auf einen kritischen. Wie schaffst du denn? Es gibt ja mittlerweile gerne schon mal, so dieses, dass Menschen auf Hab 8 sind, wenn jemand zwei positive Sachen, sagt, um was Negatives anzuberaumen, dass Sie sich eher manipuliert fühlen. Also, dass Sie den Eindruck haben... Die positiven Dinge werden jetzt nur gesagt, um das negative Sozusagen besser verdaulich zu machen.

Erik Pfannmöller: Der Feedback-Bürger an sich hat gute und negative Seiten. Alles, was dem Zugrunde liegt, ist aber die Ehrlichkeit. Nämlich, ich meine das ehrlich. Und wenn ich dir ein unehrliches Feedback gebe, dann spürt das die Person. Und alles ist diese Ehrlichkeit, die mitschwingt, dieses Vertrauen. Ich vertraue dir, dass du mir nichts schlechtes willst, dass du mich nur lobst, um mich danach zu kritisieren. Das ist eine Art Lüge, weil ich das Lob nicht gut meine. Und jetzt kommt es auch auf Timing an. Wenn ich jemanden kritisieren will, dann soll der einfach sagen, du, das lief nicht gut. Und dann brauche ich ihm nicht vorher ein gestätztes Kompliment machen.

Joël Kaczmarek: Also soviel zum ersten Gebot in Anführungsstrichen, zur ersten Best Practice. Lass uns weitermachen. Was wäre so dein zweites Thema?

Erik Pfannmöller: Mein zweites Thema ist kurz und knapp. Das ist sehr schwierig, Dinge kurz und knapp zu formulieren. Deswegen mache ich es mal absichtlich bei diesem Best Practice. Verstehen die Menschen, worüber du sprichst? Benutzt Du Abkürzungen, die Sie nicht verstehen? GIB Keine unnotwendigen Hintergrundinformationen. Wiederhole dich nicht und stell Dir die Frage, wenn ich diese Nachricht oder diesen Satz bekomme, hätte ich es verstanden. Halt es kurz und halt es prägnant. Einer der größten Fehler ist es einfach doppelt so viele Wörter zu benutzen. Heutzutage gerade in schriftlicher Kommunikation, Das ist ein kleiner Profitipp, Wenn du eine Nachricht schreibst, Gib Sie in ein KI-Tool deiner Wahl und sag ihm, Kürze mir die Nachricht, um die Hälfte, ohne den Inhalt zu verändern. Das ist mindblowing, in welcher Qualität die KI das heutzutage kann, weil das ist, deren Kernkompetenz. Wird dazu formulieren.

Joël Kaczmarek: Ich glaube gerade auch, was du gesagt, hast mit der Fachsprache, dass wir oft kommunizieren, um uns so ein Stück weit vielleicht auch abzuheben. Dass man so einen Status reinbringt, indem man Fachwörter benutzt oder zeigt, was man schon alles weiß, was aber oft schwierig ist. Und ich beobachte zum Beispiel auch, wenn man Vorträge hält, Wie wenig eigentlich bei den Leuten hängen, bleibt. Also Du sagst irgendwie zehn Dinge und zwei oder drei. Merken Sie sich vielleicht und stellen dann Fragen zu Elementen, wo du sagst, das habe ich ja, erzählt. Von daher... Finde ich das total einleuchtend zu sagen, man muss da irgendwie kurz und knapp bleiben, damit es einfach auch noch verdaulich ist.

Erik Pfannmöller: Und dann kommen wir auch schon genau zum nächsten Thema, nämlich die richtige Form der Kommunikation zu wählen. Kommunikation ist ja mannigfaltig. Wenn man jetzt überlegt, Ich kann in einem Büro an die Tür klopfen und rübergehen. Zu einer Einzelperson. Ich kann sagen, das will ich im nächsten Meeting besprechen. Ich kann sagen, das muss in das Firmenweite Townhall-Meeting. Ich kann jemanden anrufen, das wäre Synchrone Kommunikation. Ich kann aber auch Asynchron kommunizieren, schriftlich. Ich kann eine Nachricht schicken. Und ich muss mir überlegen, was ist das Thema wichtig? Ist das dringend? Wer muss davon hören? Müssen alle zur gleichen Zeit davon hören? Und ist schriftlich oder mündlich besser? Das waren jetzt fünf verschiedene Dimensionen. Das macht es auch so kompliziert, dass ich nicht sagen kann, das machst du so, das machst du so. Da gibt es keine Regeln. Sollte man mündlich machen, weil man dann auf die Reaktion des anderen im echten Leben antworten kann. In Echtzeit. Und die andere Person, das nicht negativ aufnimmt und sich Gedanken macht, weil sie, was falsch verstanden hat. Wenn man Updates an viele Menschen gibt, dann macht es Sinn, Deswegen wurde auch der Buchdruck erfunden, diese schriftlich zu machen. Oder, Das hatten wir beim Thema Meetings, Notizen zu teilen. Vorher als Briefing oder auch nachher. Weil wenn ich es nur mündlich mache, dann kann jemand sagen, oh, das hast du aber nicht gesagt. Oder jemand war im Urlaub und nicht da. Kurz und knapp zusammenfasse, dann hilft das. Ich persönlich mag, diktierte Nachrichten. Also Ich diktiere sie, sodass Sie in Textform ankommen, aber nicht sozusagen als Audio-File, weil ich mir das durchlesen kann und statistisch gesehen lesen. Doppelt so schnell wie hören ist, selbst auf doppelter Geschwindigkeit. Deswegen ist eines unserer Best Practices im Businessgebrauch auf Arbeit, Bitte Sprachnachrichten vermeiden, Auch wenn man die mittlerweile schicken kann.

Joël Kaczmarek: Und jetzt bin ich aber neugierig, wir gehen mal einen Schritt weiter, Wir haben jetzt schon drei Gebote durch, Was ist so das vierte?

Erik Pfannmöller: Die Kraft des Warum. Auf Englisch sagt man The Power of because, Das hört sich für mich viel besser an. Das heißt, wenn ich jemandem etwas bitte, dann sage ich ihm immer mit dazu, warum ich das brauche. Man bittet sozusagen, die Leute mitzudenken und man kommt zu besseren Lösungen, wenn man sagt, warum. Und das gilt überall und den Hintergrund zu erklären. Es gibt außerdem Studien, die beweisen, Wenn Menschen den Grund sagen, dann führt das zu höherer Kooperationen.

Joël Kaczmarek: Ich glaube, das hat man ja gerne mal, wenn man am Bahnhof steht, will sich noch ein Brötchen für die lange Zugfahrt holen. Und da ist eine riesige Schlange. Und man guckt auf die Uhr und denkt so, Oh shit, Sieben Minuten fährt mein Zug. Dann denkst du Dir so, wie komme ich jetzt möglichst schnell an dieser Schlange vorbei? Und am ehesten ist es, glaube ich, wenn du ehrlich bist und den Leuten sagst, entschuldigen Sie, mein Zug fährt gleich, könnten Sie mich kurz vorlassen? Also das finde ich total plausibel und gefällt mir total. Und es ist ja sogar noch mehr drin, also nicht nur, dass die Kooperationsbereitschaft steigt, Die Leute können ja mitdenken und finden vielleicht noch einen besseren Weg. Also, wenn du sagst zum Beispiel... Kannst Du mir bitte einen AI-Agent irgendwie programmieren, der hier dies und das macht? Und dann sagt er, okay, aber was willst du eigentlich damit machen? Und dann sagst du ja das und das. Dann sagt er, brauchst du gar nicht. Guck mal, Ich habe hier irgendwie das und das Tool, Das macht es doppelt so schnell. Oder ich habe noch einen besseren Weg. Dann hast du ja doppelt gewonnen. Also entweder kriegst du die Kooperation oder sogar noch eine bessere Lösung.

Erik Pfannmöller: Mein typisches Beispiel dafür ist im Produktmanagement. Also wenn du Software baust, stellst Du immer die Frage, was hast du vor und nicht, Was ist dein Ziel? Und wir haben mal, Ein Kunde hat gesagt, er braucht einen PowerPoint-Export des Dashboards. Er braucht Graphen. Faktisch kamen wir darauf, dass er für seinen Boss eine Präsentation machen wollte. Er wollte, dass wir ihm deswegen einen PowerPoint-PDF-Export machen. Aber die eigentliche Lösung war, Er wollte die Daten haben. Und er hat nur gesagt, er möchte einen PowerPoint-Export, weil er dachte, das impliziert, Er braucht die Daten. Und zum Schluss haben wir einen CSV-Excel-Export gemacht, der 50 mal weniger zu programmieren, war, Aber sein Problem gelöst hat, weil er gesagt hat, was er vorhat. Und dieses... Ich möchte die Zahlen analysieren, im Vergleich zu, Ich würde gerne ein PDF haben. Sondern ich würde gerne ein PDF haben, um die Zahl zu analysieren. Dann kommst du drauf an, wenn Du die Zahl analysieren, brauchst, brauchst du kein PDF, kein schickes. Kann ich Dir auch einen Excel-Export schicken? Und so kommt man mit der Kraft des Warum zu besseren Lösungen und zu mehr Kollaboration.

Joël Kaczmarek: Vier haben wir schon, fünftes.

Erik Pfannmöller: Mehr zuhören als selbst sprechen. Eines der großen Themen ist, dass Menschen zu wenig Raum geben, anderen zuzuhören. Insbesondere weiß man ja, dass faktisch die Hälfte der Menschen introvertiert sind und die Hälfte extrovertiert. Extrovertierte Reden gerne und introvertierte Reden nicht so gerne, gerade in größeren Gruppen, wenn andere sprechen. Dann macht es total Sinn, sie nicht zu unterbrechen. Das ist ja ohnehin eine klare Kommunikationsregel. Aber zum Beispiel, sich eine Notiz zu machen als Führungskraft, aber auch als andere, Wenn ich sage, erzähl mir mehr. Gerade wenn man weiß, Die andere Person ist möglicherweise introvertiert. Introvertierte sprechen nicht von alleine. Die müssen in gewisser Art und Weise positiv unterstützt werden. Der typische Fehler ist, dass Menschen zu wenig zuhören und zu wenig Rückfragen stellen. Und deswegen ist es klar formuliert an die extrovertierten Menschen, die lieber ein bisschen ADHS-mäßig reinspringen, hört bitte bis zu Ende zu, lasst die Leute ausreden. Im Zweifelsfall stellt lieber eine Frage mehr und haltet euch zurück.

Joël Kaczmarek: Ja, es ist auch so ein schönes Führungswerkzeug, was ich irgendwann entdeckt habe. Ich glaube, das ist so unter Coaches und vielleicht unter Top-Manager ganz gängig, Leute hinterher nochmal zu fragen, was Sie eigentlich verstanden haben. Weil ich finde, das gehört auch dazu. Wenn ich jetzt mehr zuhören soll, als sprechen, dass ich aber auch mal verifiziere, dass was gesprochen wurde, Ist das eigentlich richtig angekommen? Weil es ist ja manchmal faszinierend. Du erzählst, was und sagst so, gib mir doch mal wieder, was du jetzt verstanden hast. Und dann merkst du, okay, ach nee, der hat hier nicht verstanden, Da soll eine CSV rauskommen. Der hat immer noch gedacht, wir exportieren die PDF. Also, das ist so ein Werkzeug, was ich echt zu schätzen gelernt habe. Gut, dann lass uns weitergehen. Also, ich habe schon ein bisschen geschmult. Ich kriege ja Vorbereitung von dir, was dein sechstes Gebot ist. Und es ist ein ganz spannendes, Nämlich so das Thema, Wie redet man über andere? Magst du mal ein bisschen, was dazu sagen?

Erik Pfannmöller: Eine Grundregel der Kommunikation ist, dass du mit Dritten so über die nicht anwesende Person redest, als wenn Sie anwesend wäre. Jetzt können wir das mal ganz beispielhaft machen. Wenn du eine ehrliche, transparente Beziehung hast, würdest du über deine Partnerin mit einem Freund reden. Anders über deine Frau reden, als du es machen würdest, wenn Sie im Raum wäre. Wenn ich mich über einen Kollegen beschwere, bei einem anderen Kollegen, dann hilft das ja nicht, die Situation zu lösen. Es schürt ausschließlich negative Gefühle. Und das hilft mir nur, meine eigenen Gefühle vielleicht zu verarbeiten. Aber sollte ich nicht eigentlich lieber proaktiv die Person, die ich kritisieren will oder die mich stört, Ihr Was sagen? Das ist aber nicht der Weg des geringsten Widerstandes. Der Weg des geringsten Widerstandes ist, mich einfach aufzuregen. Und die Person, die das mitkriegt, sollte, sagen, du, Ich habe kein Interesse an diesem Gespräch. Bitte geh doch zu der Person direkt und sag es ihr. Was ich dir gerne anbiete, ist, dass ich als Mediator in einem Dreiergespräch agiere.

Joël Kaczmarek: Was ist denn mit dem Thema? Ventilieren? Also manchmal kommst du ja mit jemandem im Konflikt und hast dann das Bedürfnis, mit jemandem, der mit der Materie vertraut, ist, darüber zu reden. Also eine Haltung zu einem Thema, manchmal vielleicht auch in einer Art und Weise, also, sich ein Feedback einzuholen. Und was würdest du sagen, ist denn aber ein verdaulicher Weg dazu? Weil normalerweise müsste jetzt deine Antwort sein, naja, Das macht man entweder in so einer Teamsupervision oder mit einem Coach und nicht mit dem Kollegen, den du gerade auf den Gang triffst, nachdem du aus dem Meetingraum stürmst. Trotzdem ist es ja so ein menschliches Bedürfnis. Was ist denn da so ein guter Pfad?

Erik Pfannmöller: Das Thema von der Person trennen. Das ist emotional, total wichtig. Ich habe ein Problem mit dem Thema, und man merkt ja manchmal, dass der Puls steigt. Dass man sagt, oh, das regt mich richtig auf. Aber regt einen die Person auf oder das Thema? Über Emotionen zu reden, hilft, die Emotion zu verarbeiten. Aber die Frage ist, wie rede ich darüber? Rede ich darüber mit meinem Kollegen, du, ich bin gerade aufgeregt. Das nimmt mich total mit. Ich weiß nicht, was ich machen soll. Ich fühle mich ganz komisch. Oder will ich sagen, die andere Person ist schuld und will eigentlich Fehler auf andere abladen? Und jetzt sind wir bei positiv sein. Wenn ich nur ventilieren will und über andere, ich sag mal, Hate, Speech, mache, Dann ist das ja in einem Arbeitskontext überhaupt nicht hilfreich. Das bringt überhaupt keinem was. Wenn ich meine eigenen Gefühle mit einem anderen Kollegen bespreche, Dann spreche ich ja nicht über die dritte Person, sondern über, wie ich mich fühle in der Situation. Das ist eine Sichtweisenfrage. Man kann ja nur sein eigenes Verhalten verändern. Und wenn ich das Verhalten von Dritten verändern will, dann muss ich Feedback geben. Und wenn ich Feedback gebe, dann gibt es auch verschiedene Regeln und Best Practices. Darüber sprechen wir noch.

Joël Kaczmarek: Ja, finde ich gut. Koi, dann machen wir mal ein kleines Zwischenfazit. Also, Wir haben jetzt quasi schon sechs Best Practices oder Gebote gehört. Erstens, sei positiv. Zweitens, halte dich kurz und knapp. Drittens, Die richtige Form der Kommunikation für den richtigen Anlass. Viertens, Die Kraft des Warum, Mein Favorite. Dann Nummer 5, Mehr zuhören als selbst sprechen. Und eben hatten wir jetzt Nummer 6, Nichts hinter dem Rücken über eine Person sprechen. So, so viel mal. Die ersten Sechs haben wir die Leute nochmal ein bisschen abgeholt. Lass uns weitermachen.

Erik Pfannmöller: Was ist so dein Siebtes Thema? Es ist wichtig, das zu verstehen und auf den anderen zu achten. Wie sieht das Gesicht aus des anderen? Wirklich konkret hinzuschauen. Jeder Mensch kann Traurigkeit, kann Wut, kann Ärger. Wenn Leute die Nasenflügel so aufstellen, das ist ein Zeichen von Wut. Und man sieht es bei Kindern nicht. Beobachte das. Das sind so Mikroexpressionen. Das kann man nicht so einfach in einem Podcast in einer Minute zusammenfassen, sondern ich würde die Überschrift geben, im Zweifelsfall Ein ruhiger, langsamer Ton. Nicht laut werden. Den Nicken. In Meetings. In Meetings sich nicht zurücklehnen und die Arme verschränken, sondern nach vorne lehnen und zugewandt sein. Anderen Menschen in die Augen schauen. Das sind einfach so Dinge, Die sind total offensichtlich, Aber die zu tun und darauf zu achten, wie fühlt sich das an, Es ist nur wichtig, zu verstehen. Die gleiche Message kann anders Delivered komplett anderen Impact haben.

Joël Kaczmarek: Ja, wobei ich es manchmal auch echt schwer finde. Ich weiß, ich habe zum Beispiel mich dabei ertappt, dass ich in Podcast am Anfang auf die Schultern hochnehme. Ich ziehe die so zu den Ohren. Dann habe ich immer gedacht, wofür hast du denn hier? Angst? Wovor schützt du dich denn? Dann sagte mir jemand, nee, nee, das ist nicht Angst, haben, sondern es ist sich bereit machen zum Sprung. Du sammelst sozusagen deine Energie, um dann quasi anzugreifen. Also Du bist eigentlich in Konzentration. Genauso wäre dieses Arme verschränken auf der einen Seite. Da sitzt der eine in der Ecke, der die Arme verschränkt hat, Der sagt die ganze Zeit nichts, da weißt du alles klar. Kann aber genauso auch ein Zeichen von Konzentration sein. Und vielleicht hast du ja aber, ohne dass wir jetzt das Mal so wirklich aufbohren, weil da können. Wir glaube ich, drei Folgen zu machen, nur dazu oder auch zehn, Vielleicht noch so ein, Zwei Tipps, was du so an Best Practices für dich entwickelt. hast, Wenn es um nonverbale Kommunikation geht, vielleicht auch ein Live-Meeting versus Video-Meeting.

Erik Pfannmöller: Nach vorne lehnen, nicht, die Arme verschränken. Auch die Hände nicht falten, sondern die Hände anders halten. In Videocalls bin ich ein großer Verfechter von keine virtuellen Hintergründen. Das macht es irgendwie unnatürlich. Und der echte Hintergrund ist der neue virtuelle Hintergrund. Mit Corona fing das ja an, mit meiner Zuhause gearbeitet, Alle wollten ihren Hintergrund bluren, also, der ist dann so verschwommen. Mittlerweile haben viele Firmen, mit denen wir arbeiten, so virtuelle Hintergründe. Und ich sage, wir machen das nicht. Zeig mir, wo du bist, zeig mich dir ehrlich. Wenn du in einem Büro bist, ist es super, und es ist auch nicht schlimm, wenn wir ein Meeting haben, Aber wenn du Angst vor deinem Hintergrund hast, dann gestalte Deinen Hintergrund besser. Und das Zweite, gerade in Videotelefonaten, Wir haben ja so ein Affengehirn in uns und wenn wir die Hände eines Menschen nicht sehen, Haben wir zum Beispiel Angst, dass der uns vielleicht erstechen könnte oder uns wehtun könnte oder eine Waffe zieht. Es ist in uns drin, wenn Menschen in einem Videotelefonat, wo man nur die sozusagen Schultern. Aufwärts sieht, dass man ab und zu seine Hände zeigt und zu sagen, so wie Hände hoch, Ich habe nichts, mit dem ich dir wehtun kann, ich bin da. Das heißt, gestikulieren mit Händen oberhalb Der Schulter ist ganz wichtig im Videotelefonat.

Joël Kaczmarek: Wenn ich mal drauf achte, hast du total recht, dass man da irgendwie so das Messer hinterm Rücken vermutet. Spannend, spannend. Okay, cool. Also, Meistere die Nonverbale Kommunikation. Lassen wir mal dabei und reiten weiter. Jetzt kommt mein Favorit, Joël. Okay, dann bin ich ja gespannt.

Erik Pfannmöller: Mein Favorit ist, Ich habe einen Fehler gemacht und wir sind erfolgreich. Das klingt jetzt einfach und richtig, Aber typischerweise machen es die Leute andersrum. Die sagen, wir haben einen Fehler gemacht und ich war erfolgreich. Weil die meisten Menschen sich gern in den Mittelpunkt stellen und für Erfolg die Lorbeeren ernten. Aber genau andersrum ist es viel besser. Und es ist so schwer zu sagen, diesen Satz, Ich habe, also diesen ehrlichen, aufrichtigen Satz, Ich habe einen Fehler gemacht. Wenn ich keine Angst davor habe, dass jemand mir was Böses tut, dann kann ich das sagen. Wenn ich aber eher einer angstgetriebenen Firmenkultur bin, dann kann ich nicht sagen, Ich habe einen Fehler gemacht, weil ich Angst vor und ich sage, immer irrationalen Konsequenzen habe. Niemand sollte Angst vor rationalen Konsequenzen haben. Wenn ich das Projekt verbocke, dann kriege ich vielleicht das nächste Mal nicht. Das Projekt. Wenn ich den Deal nicht close, dann ist die Konsequenz, dass ich weniger Bonus kriege. Im Vertrieb. Wenn Leute Fehler nicht zugeben, hat das die einzigen Grund, dass sie Angst vor irrationalen Konsequenzen haben. Nämlich, da könnte ich doch meinen Job verlieren. Und wenn man einen Fehler macht, wo man rational seinen Job verlieren sollte, zum fünften Mal in Folge, Dann sollte man dem einfach ins Auge schauen und sagen, du, ich habe einen Fehler gemacht. Ansonsten ist man bei Lügen. Und Lügen ist noch viel schlimmer, weil das kommt eh raus. Das heißt dieses, Ich habe einen Fehler gemacht und wir sind erfolgreich. Das zeigt die Verletzlichkeit und animiert auch andere, das selbst zu machen, Vorbildwirkung. Und stärkt gleichzeitig das Teamgefühl, weil wir gemeinsam was geschafft haben.

Joël Kaczmarek: Jetzt interessiert mich als Frage nochmal bei dir. Ich habe öfters mal die Situation, wie gehst Du damit um, wenn du Führungskraft bist, aber jemand im Team hat einen Fehler gemacht, DER ABER Dich sozusagen zurückfällt, hast du dann trotzdem dieses? I made a mistake denken, also dieses extreme Ownership? Oder was ist da, so der Pfad, den du vorsiehst?

Erik Pfannmöller: Man muss hier differenzieren, Wer ist verantwortlich. Und zwar gibt es Themen, Für die sind Mitarbeiter verantwortlich und zwar vollständig. Und dann hat der Mitarbeiter den Fehler gemacht. Die Führungskraft ist in jedem Fall aber verantwortlich für das Ergebnis der Abteilung oder des Teams. Das heißt, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, Fällt das immer zu einem gewissen Teil auf die Führungskraft zurück. Und ich hatte ein bestes Beispiel, und da bin ich im Zug gesessen, das war sehr witzig, und habe ich mitbekommen, wie ein Mitarbeiter mit seinem Chef telefoniert. Er war in einer Logistikfirma und es ging darum, dass ein Haarriss in der Frontscheibe nicht gefixt wurde. Von der Teilkaskoversicherung. Und jetzt die ganze Scheibe kaputt ist. Und das ein paar tausend Euro kostet und diese Versicherung nicht abgeschlossen hat. Und er hat seinen Mitarbeiter zur Schnecke gemacht, Der Lasterfahrer war, weil der seine Scheibe nicht hat, reparieren lassen. Ich war kurz davor, reinzuspringen und der Führungskraft zu sagen... Die Versicherung abzuschließen, ist, deine Aufgabe und einen Prozess aufzusetzen, dass deine Mitarbeiter, wenn ein Haares in einer Scheibe ist, zu dir kommen und ohne Angst vor Konsequenzen, vor irrationalen Konsequenzen Dir sagen, hey, die muss gefixt werden. Die machen das nicht, weil Sie Angst vor dir haben. So wie du deinen Mitarbeiter gerade zur Schnecke machst, geht das nicht. Habe ich aber natürlich nicht gemacht. Das war aber eine öffentliche Situation in einem Zug, und es war sehr interessant zu sehen, Wie eigentlich das Thema zurückfällt, Weil immer ist die Führungskraft zu teilen verantwortlich. Und wenn man ehrlich zu sich selbst sein ist, Ist es, die Aufgabe der Führungskraft und Ultimativ des CEOS, einer Firma, für die Firmenergebnisse verantwortlich zu sein. Und wenn etwas in der Firma nicht klappt, dann ist der CEO verantwortlich. Außer Es ist ganz klar geregelt auf sehr granularer Ebene, Das ist die Verantwortung der Person.

Joël Kaczmarek: Gut, also 8 haben wir schon. Machen wir mit dem 9. weiter.

Erik Pfannmöller: Es geht um das Thema, das höfliche Vielleicht. Vielleicht hattet ihr das schon mal. Ein Kollege kommt zu euch und hat einen Vorschlag. Und ihr sagt, Oh na, ihr denkt euch, ja, nee, Aber ihr traut euch nicht zu sagen, nein, deswegen sagt ihr vielleicht. Oder, Ah, ja, das gucke ich mir an. Oder, Ah, ja, ich melde mich bei dir zurück. Das Höfliche Vielleicht ist faktisch schlimmer, als wenn ich sage, nein, weil das Erwartungen weckt, dass es vielleicht noch klappen kann. Und wenn man in der Kommunikation oftmals ein Höfliches. Vielleicht gibt, als Kollege oder auch als Führungskraft. Und Menschen sich merken, Oh ja, der hat gesagt, er kommt vielleicht, ja, er kommt auf mich zurück. Auch solche Nebensätze, wie ich melde mich bei dir. Wenn du sagst, ich melde mich bei dir, dann meldest du dich bei dem Kollegen zurück. Und wenn du sagst vielleicht, aber vielleicht immer Nein, heißt, dann ist das eine Art Unehrlichkeit. Und es ist besser, Klarheit in der Kommunikation zu haben und zu sagen, vielen Dank, Ich finde die Idee gut, aber wir werden das nicht umsetzen. Dann weiß der Mitarbeiter, wo er ist, oder der Kollege. Und deswegen ist ein ganz klares Best Practice statt vielleicht später oder so. Verbesserungsvorschläge. Ah, wir könnten nochmal die Mülleimer verbessern oder wir könnten uns mal neue Bildschirme kaufen, sagt der Mitarbeiter und der Führungskraft, sagt. Ah ja, machen wir vielleicht mal. Nee, machen wir nicht oder wir machen es. Wenn man diese Klarheit in der Kommunikation hat, dann gibt das auch die Klarheit in der Firma. Eine der großen Treiber von Ineffizienz sind, Wenn man sagt, Ungewissheit hat, was passiert. Ich sage auf Englisch immer "In doubt, Cut A doubt". Das heißt, wenn ich mir unsicher bin, dann nein. Und das reimt sich so schön auf. Englisch: in doubt, cut a doubt. Und das ist so ein "Will Ich das machen oder bin ich mir nicht sicher? Dann mache ich es nicht." Und wenn es kein klares Ja ist, ist es Nein. Und dieses Ja oder Nein, statt Vielleicht, Das hilft Klarheit zu haben, bei dir selbst, aber auch bei deinen Kollegen.

Joël Kaczmarek: Gut, so, dann machen wir jetzt und nochmal zur Erinnerung, Wir sind jetzt immer noch bei den persönlichen Best Practices, mal die zehn Gebote quasi voll. Und dann können wir ja nochmal ein Stück weit auf die Unternehmensseite drauf schauen. Was ist so das Letzte, was du noch empfiehlst, Bernd,

Erik Pfannmöller: bei persönlichem kommunikativem Verhalten? Da gibt es, was, und das kennen leider nur wenige Menschen, der heißt Vorschlagsmodus. In jeder professionellen Textbearbeitungssoftware, und bitte, wenn eure Software das nicht hat, das hat Word, Das hat Google Docs, Das haben Tools wie Notion, Das hat fast alles diesen Vorschlagsmodus. Das heißt, Änderungen vorschlagen und nicht einfach machen. Es ist ganz einfach darum, wenn ich jemandem bitte, weiß gegenzulesen und jemand verändert. was, Dann bin ich ja immer noch verantwortlich für das Endergebnis. Das heißt, ich muss weitergehen. Wenn irgendeine Veränderung gemacht wurde, alles wieder prüfen, damit alles noch stimmt. Wenn ich aber den Veränderungsmodus benutze, Das heißt, die Veränderungen nur vorgeschlagen sind, das kennt jeder, Das ist so der rote Text im Microsoft Word, Das geht aber mittlerweile bei fast jeder Software. Wenn ich diesen Änderungsmodus habe, dann entscheide ich als Eigentümer des Dokuments, welche Änderungen ich annehme. Und bin damit weiterhin in der Verantwortung. Ich habe schon Firmen gesehen, die mir Verträge, die ich verhandelt habe, geschickt haben, ohne die sogenannte Redline. Redline wegen dem roten Text vorzunehmen. Der Sozusagen dazwischen ist. Und ich frage mittlerweile konsequent danach, Weil wenn du zehn Seiten AGBs hast oder vertragstext, oder sowas in der Richtung oder auch nur eine Präsentation, Du musst alle zehn Seiten jedes Mal wiederlesen, nachdem es bei der Gegenseite war. Und es ist unglaublich, es ist mir sogar schon passiert, dass Leute Dinge verändert haben, die Sie mir nicht gesagt haben, Die Vertragsrelevant sind. Und deswegen mache ich das nicht mehr. Und da kleiner Profitipp am Rande, Mittlerweile kann man die KI fragen, auch PDFs miteinander zu vergleichen, Ob die technisch identisch sind. Auch wenn manchmal so Zeilen verrutscht sind. Das heißt, das geht auch, wenn man in der Vertragsverhandlung oder in Themen nicht fragen kann, kannst du mal die Redline schicken? Weil manchmal machen, die es halt nicht. Man kann mittlerweile fragen, ob es gleich ist und muss nicht alles händisch gegenlesen. Und ich bin da schon, Einmal habe ich wirklich ein großes, ökonomisches Thema aufgedeckt, wo mir jemand etwas unterschieben wollte. Ich habe daraufhin die Geschäftsbeziehung beendet, weil ich sage, das funktioniert nicht. Das können wir so nicht machen. Die ganz klare Kommunikationshinweis ist, Benutze den Vorschlagsmodus oder voran. Frage nach dem Changelog. Also was hast du verändert, ganz konkret?

Joël Kaczmarek: Ich kann das total nachempfinden, weil. Zum einen drückt es ja auch eine gewisse Wertschätzung der Person gegenüber aus, dass man sie nicht einfach überschreibt, wie so ein Tippex, was man so drüber zieht und dann einfach drüber, schreibt. Und ich fühle es auch total mit den Verträgen, was du meinst. Also wenn ich irgendwelche Governance-Sachen in unseren Firmen, da irgendwie hier und da jemandem geschickt habe. Und das ist genau, wie du sagst, wenn dann vier Leute da drauf gucken. Und dann darfst du jeden Scheiß Fucking Punkt auf den 35 Seiten nochmal durchlesen, um zu gucken, Weil am Ende des Tages haftest du dafür und bist Du verantwortlich, was Du unterschreibst. Dann ist es echt pain. Mal aus persönlichem Interesse, so Nachfrage, wenn du Sowas machst mit Change Logs bzw. Mit dem Redline-Modus, diesem Vorschlagsmodus, Fühlst du dich da bei Verträgen trotzdem sicher, oder liest du die trotzdem nochmal durch? Weil es könnte ja sein, dass dir was geändert hat, mach dann den Vorschlagsmodus an, und du kriegst es nicht mit.

Erik Pfannmöller: Das Bad Spectre dazu ist, dass man Online-Browser geteilte Dokumente mit Versionshistorie benutzt. Das heißt, wenn ich zum Beispiel Microsoft Word Online Benutze oder Google Docs online... Dann sehe ich die Versionshistorie und welcher Nutzer, welche Veränderung gemacht hat. Das heißt, ich habe eine klare Transparenz, was verändert wurde und wer was verändert, hat. Das heißt, ich kann das in einer Sekunde sehen, wenn ich die gegenüberlege. Ansonsten, Und es gibt leider immer noch Anwälte heutzutage, die dir nur ein neues PDF schicken. Ich habe letztens mit einem Anwalt etwas Privates gemacht, der mir ein PDF von einem Vertragsentwurf geschickt hat. Und ich fragte, was hast du jetzt verändert? Und es gibt immer noch Menschen, auch, die das professionell machen, die das nicht tun. Ich bin ganz klar dabei, mit KI kann man fast alles machen. Einfach fragen, sag mir die Veränderungen in den beiden Dokumenten.

Joël Kaczmarek: Gut, also sprechen wir die zweite Halbzeit nochmal durch. Unser sechstes Gebot war, nicht hinter dem Rücken über andere sprechen. Dann hatten wir Nummer sieben, Meistere die Nonverbale Kommunikation, eine eigene Übung für sich. Nummer acht, Ich habe einen Fehler gemacht und wir sind erfolgreich. Nummer neun, vermeide das höfliche vielleicht, sondern sei klar. Und Nummer zehn, nutze den Vorschlagsmodus und Teile den Change-Log. Das Mal zu persönlichen Best Practices. Also, hier ging es viel jetzt um die Individuen, um den Menschen als sich. Jetzt können wir noch ein bisschen zwei, drei Punkte mal prozedural reden. Also was ich aus Unternehmenssicht so beachten sollte. Was würdest Du da sagen? Ist das Erste, was dir einfällt, was gute Kommunikation ausmacht?

Erik Pfannmöller: Hier muss man dazu sagen, Prozessuale Sachen unterstützen gute Kommunikation. Die Sachen, über die wir sprechen, Die sind nicht allumfassend, sondern es wirklich nur ein paar Dinge, wo wir manchmal in Firmen reinkommen und sehen, das sind so Basisdinge, die man machen soll. Das hat auf keinen Fall eine Vollständigkeit, Diese Liste. Aber wir fangen mal an mit Townhall-Meetings. Es gibt Firmen, die haben keine Firmenversammlungen. Oder wo der CEO an alle spricht. Das ist nicht einfach, solche Meetings zu haben, weil die Müssen interessant sein, Die müssen eine gute Geschichte haben, Die müssen jeden Mitarbeiter abholen. Und oftmals sehen wir, dass es diese Meetings gibt, Aber die total langweilig sind und viel zu lange dauern. Townhall-Meetings oder All-Hands-Meetings oder Firmenversammlungen, wie man Sie nennen will, Ist es total wichtig, die immer zu halten. Jede Woche. Manche Startups machen das jede Woche, jeden Monat, jedes Quartal. Immer wieder die gleiche Struktur. Gleichzeitig auch Fragen zulassen der Mitarbeiter. Best Practice hier, Es gibt Echtzeitfragentools, die man benutzen kann. Und wenn man eine ehrliche, transparente, Positive Firmenkultur hat, dann kann in einer Firmenversammlung man darauf vertrauen, dass Mitarbeiter gute, Kluge Fragen stellen. Und das ist so ein bisschen so ein Lackmustest für gute Kultur, Ob die Firma zulässt, dass die Mitarbeiter anonym Fragen stellen. Weil wenn Du Angst hast, boah, Da gibt es aber Hater in der Firma. Und die wollen nur negative Sachen machen. Und alle Mitarbeiter sehen das, Dann lässt du es nicht zu. Und dann könnte eine Abstufung sein, ja, aber nur, wenn die Leute sagen, wer sie sind. Oder ich lasse gar nichts zu, oder ich lasse es zu, aber, beantworte es asynchron, damit ich mir überlegen kann, was ich noch damit tue. Townhall ist eine Kommunikation, die ist nicht einseitig, die ist auch zweiseitig. Das ist im Bereich Kommunikation total wichtig, Einen klaren, konstanten Moment zu haben und dann auch die Mitarbeiter etwas vorstellen lassen. Gewinne, Siege feiern, gerade heutzutage. KI-Wins, KI-Hits AND SHITS ist eine super Sache, um das Thema KI in Firmen reinzubringen. Du, was ist gut gelaufen, was ist schlecht gelaufen? Einfach mal darüber sprechen. Townhall-Meetings sind da für Geschichten, um nicht nur, Was sind unsere Jahresziele, Das sieht der Mitarbeiter schon, aber nicht so richtig, sondern Geschichten von Kunden. Geschichten, von was wir geschafft haben, Neue interessante Projekte, Ehrungen von Mitarbeitern zu machen. Dafür sind Town Halls da und das ist gute Kommunikation.

Joël Kaczmarek: Ja, ich habe das auch, ich habe mit Signal Iduna mal eine Folge gemacht über Sowas. Und die haben einmal im Quartal, glaube ich, so einen speziellen Tag, so ein Demo-Day, wo die genau sowas auch machen, wo die quasi die Mitarbeitenden teilweise einfach das Mikro übergeben bekommen. Und dann haben die so die Aufgabe, das ist so wie so eine Show eigentlich. Also Du hast da eine Stunde und die besteht meinetwegen aus 15 Minutenblöcken. Oder ich glaube in der Regel zwei bis drei Stunden. Und dann gibst Du Sichtbarkeit an die Leute, du lernst halt, neue Dinge kennen, weil es ist ja ganz oft so, Du kennst vielleicht die Kollegin oder den Kollegen aus der Kantine, aber du weißt eigentlich gar nicht, Was der genau macht oder sie oder woran Sie gerade arbeitet oder was so. Fortschritte sind. Und ich fand das Klang vom Zuhören schon, so cool, weil du natürlich dann auch den Effekt hast, dass du dann hinterher wahrscheinlich Nachrichten kriegst. Von den Leuten mit... Also Lob, Anerkennung ist natürlich schön, aber auch sowas wie, hey, ich habe da noch einen Input für dich. Ich könnte dich da mit dem und dem vernetzen, oder ich habe das und das schon mal gemacht. Oder jenes Tool könnte für dich spannend sein. Also das fand ich irgendwie total einleuchtend, dass man das wie so eine Art Roadshow der Firma eigentlich viermal im Jahr macht. Was ist denn der Effekt, wenn du solche Townhalls machst? Also was ist anders, wenn ich sowas mache versus, wenn ich das weglasse?

Erik Pfannmöller: Es geht um Transparenz und Vertrauen. Das Ultimativ zu Engagement wird. Ich hatte letztens einen Mittelständler, mit dem wir arbeiten, mit dem Programm Efficiency Booster, Die Themen, die wir gerade sprechen. Die sagen, Unsere Townhalls sind langweilig, Die Mitarbeiter, Die nehmen da nicht teil. Und um ehrlich zu sein, Das interessiert die auch gar nicht so richtig. Dann habe ich die Frage gestellt, warum? Und dann sagen sie, ja, weil wir immer das und das, und das machen, Dann sagt der CEO das und der das. Und ich sage, warum macht ihr das nicht so, dass die Mitarbeiter kommen wollen? Und wenn die Mitarbeiter nicht zu diesem Meeting kommen, dann schaltet das Meeting ab und macht ein anderes. Oder nennt es anders. Und das ist das, was du gerade gesagt hast mit, Was ist der Effekt von einem guten Townhall-Meeting? Dass Mitarbeiter sagen, oh, das war spannend, das war gut, Das war eine gute Nutzung meiner Zeit.

Joël Kaczmarek: Gut, okay, PUNKT Nummer eins auf der Unternehmensseite Reguläre Townhall-Meetings. Was ist Nummer zwei?

Erik Pfannmöller: Die CEO Open Hours. Der CEO hat ja verschiedene Funktionen in der Firma. Externe Repräsentation, aber auch interne Repräsentation, Strategie. Motivation, Vision. Aber eine wichtige Sache ist, den Mitarbeitern zuzuhören und klar zu signalisieren: Ihr seid mir wichtig. Das ist wie die Bürgermeistersprechstunde. Die gibt es aus gutem Grund, weil man einfach hinkommen kann und mal seine Meinung äußern. Und das ist keine Notwendigkeit für den Bürgermeister, sondern es ist ein richtig gutes Tool, um Feedback zu kriegen. Und wenn man einfach in einem bestimmten Zeitfenster sagt: hier ist meine Zeit offen, kommt jederzeit vorbei mit allen Themen. Und dann sicherstellen, dass wirklich immer jemand verfügbar ist, und das hier auch da ist in dieser Stunde. Und dass jedes dieser Themen, das da besprochen wird, Eine klare Kommunikation und ein Follow-up gibt. Und nicht, Ja, du sagst mir was. Und das fällt irgendwo hinten. runter. Dann fördert das einen Dialog und baut Vertrauen auf. Nämlich, du, ich kann einfach mal Dinge ansprechen. Und wenn ich CEO einer Firma wäre, ich würde gerne verstehen, wie meine Menschen ticken. Und das führt mich direkt zu einem weiteren Thema mit diesen Always-On-Vorschlagskanälen. Wie schaffe ich es, dass Mitarbeiter Vorschläge machen können? Denn wir wissen ja, dass Kommunismus nicht funktioniert als Wirtschaftssystem. Und genauso kann der Chef nicht wissen, was die Firma braucht. Man braucht Feedback. Man braucht ein aufwärts sozusagen Vorschlagswesen. Und dazu muss man Kanäle einrichten. Das kann eine physische Postbox mit einem Zettel sein. Das kann ein bestimmter Kanal im Messaging-Tool sein. Das kann eine E-Mail-Adresse sein. Aber egal, was es ist, Zu jeder Position Zeit kann jeder Mitarbeiter alles vorschlagen. Das Ganze kann, aber muss nicht anonym sein. Und in jedem Fall werden 100 Prozent aller eingehenden Nachrichten innerhalb einer bestimmten Frist beantwortet. Und gesagt Ja, oder nein, und kein Maybe.

Joël Kaczmarek: Ich habe darüber nachgedacht, als du das gesagt, hast mit der Sprechstunde mich gefragt, Ob die Leute sich trauen, davon gebrauch zu machen. Weil es gibt ja jetzt verschiedene Größen von Firmen. Wenn du vielleicht ein cooles, Hippes Startup bist, dann ist die Gefühlte Hierarchie vielleicht manchmal klein. Wenn du jetzt aber irgendwie ein Automobilkonzern bist mit 40.000 Mitarbeitenden, Dann wird das mit der Open Door. Schon so ein bisschen oder der Sprechstunde schon so ein bisschen schwierig. Was ist denn so deine Erfahrung? Wie nehmen die Leute das an?

Erik Pfannmöller: Die sagen, dass sie heute Wichtigeres zu tun. Und dann frage ich, was denn Wichtigeres außer Feedback der Mitarbeiter aufzunehmen, das wirklich dringend ist. Wenn ich jetzt Chef einer Größenorganisation wäre, Auch dann ist es gerade wichtig, nahbar zu sein. Ein großes Thema ist dieses, die da oben versus, die da unten. Nahbar zu sein, ist wichtig. Und ich würde diese Tag der offenen Tür oder diese Stunde der offenen Tür für alle Führungskräfte machen, die zum Beispiel mehr als X Leute führen und die indirekte Führung haben, Die Manager-Manager sind. Und so kann man sicherstellen, dass dieser Dialog stattfindet. Nur weil eine Firma größer ist, heißt nicht, dass das Prinzip nicht funktioniert. Und um ehrlich zu sein, Das ist wieder wie in einem Townhall. Lasse ich es zu, dass Menschen zu mir kommen und trauen, die sich das auch? Ist ein Test für deine Kultur.

Joël Kaczmarek: Ich habe darüber nachgedacht, dass wenn ich in so einer Rolle wäre, dass ich sehr viele Menschen führe, würde ich wahrscheinlich so eine Art wöchentliches Mittagessen haben, wo ich immer drei oder vier, vielleicht per Zufallsgenerator ausgewählte Personen mit reinnehme. Weil es ist ja ganz lustig, Mir hat das irgendjemand mal in einer größeren Organisation gesagt, der meinte, ja, wenn ich in eine Kantine sitze, da setzt sich keiner zu mir, die trauen sich nicht. Und manche haben ja richtig so eine Kantin, die nur für die Geschäftsführung ist. Also, wie bei so einem Militär, da gibt es das, glaube ich auch. Das schneidet dich ja so maximal ab. Und ich finde, Essen ist eigentlich so ein charmanter Weg, um mit leuten Gespräche zu führen, weil es recht informell ist. Weil man halt auch irgendwie, wenn man mehrere Leute da sitzt, auch nochmal die Gesprächsvielfalt herstellen kann. Und so. Casino, So heißt das, Führungs-Casino sagt man immer beim Militär. Von daher finde ich einen guten Punkt und lass uns doch weitergehen. Also, du hattest jetzt schon gehabt, dass wir über so reguläre Townhall-Meetings gesprochen haben, CEO-Öffnungszeiten. Hast Du noch so weitere kommunikative Werkzeuge, die du für wichtig erachtest?

Erik Pfannmöller: Ich würde als Allerletztes gerade im physischen Büro das Thema Open-Door-Policy sehen. Das heißt, Türen sind grundsätzlich geöffnet. In eine geschlossene Tür reinzugehen, ist eine signifikant größere Barriere zur Kommunikation als in einer geöffneten Tür. Es gibt ganz wenig vertrauliche Themen, die hinter geschlossenen Türen gemacht werden müssen. Aber es gibt Büros, die sind geschlossen, Die haben Türen, und dann kennt man sich auch nicht. Wir haben schon mal mit jemandem gesprochen... Die hatten Türen und sagten, ja, das geht nicht, weil die Leute laufen da vorbei. Sag ich, dann mach Glastüren rein. Und es war total spannend zu sehen, die haben wirklich diese Holztüren gegen Glastüren ersetzt. Und es macht einen Riesen Unterschied, dass Mitarbeiter sich sehen können und selbst, wenn die Tür geschlossen ist, hat das, was Persönlicheres. Das ist eine Art von Kommunikation. Du sagst implizit, die Tür ist zu, Stell Dir vor den Finanzamtsgang. Ich stelle mir so ein 70er, 80er Jahre Büro vor, Ganz lang Gang, rechts und links jeweils Einzelbüros. Das ist Closed-Door-Policy. Stell Dir vor, Da wären Glastüren drinne. Und dann kannst du im Vorbeigehen Mal gucken, was die Person macht. Ist die da? Spielt die gerade auf dem Handy oder spielt die gerade dart oder hat die sich da ein Bällebad eingebaut? Das klingt jetzt blöd als Beispiel, aber das sind ja die Gedanken, die man hat, wenn du an verschlossenen Türen vorbeigehst und wenn du sie nicht öffnen kannst oder ausbauen kannst, dann mach Glastüren rein. Bis zu 36 Prozent steigern. Deswegen ist das wichtig.

Joël Kaczmarek: Das klingt ja schon mal gut. Also wir fassen nochmal zusammen, was wir jetzt auf der Firmenseite haben, also prozessural. Erstens reguläre Townhall-Meetings. Zweitens die CEO-Öffnungszeiten. Drittens die Politik der öffnen Tür. Und viertens die immer offenen Vorschlagskanäle. Jetzt habe ich noch eine abschließende Frage an dich. Und zwar kam mir der Gedanke, als du den Punkt mit den Townhall-Meetings erwähnt. hast, Weil da kam mir gleich eine Erzählung in den Kopf. Und lustigerweise hast du es dann auch gesagt mit dem All-Hands-Meeting. Ich habe einen Bekannten, der in einer großen Firma arbeitet, der gesagt hat, wir machen keine All-Hands-Meetings mehr. Die heißen jetzt anders bei uns. Jetzt heißen die complete Employee, weiß ich nicht was. So ein ganz sperriger Name. Und ich sage so, okay, warum habt ihr die umbenannt? Dann meinte er, ja, Das hat Diversitätsgründe. Nicht jeder Mensch hat zwei Hände. Und wenn wir dann wieder ein All-Hands-Meeting nehmen, dann fühlen sich die Menschen, die keine Hände haben, Halt diskriminiert. Dann saß ich so da und fand das in der ersten Sekunde sehr kleinlich, weil ich so dachte, okay, wie viele Menschen in seiner Organisation... Sind denn, wo eine Hand fehlt oder vielleicht sogar zwei. Also was würdest du empfehlen, wie man Sowas angeht? Ich habe so ein bisschen den Verdacht, dass es bei dir glaube, ich nicht drin war, weil Du es vielleicht voraussetzt als irgendwie guten Ton, dass man niemanden diskriminiert und alle Leute wertschätzend behandelt. Und doch ist es ja was in unserer gegenwärtigen Zeit, wo viele Leute einen Schmerz haben, dass Sie sagen, mir wird Sprache verboten, mir wird zu viel weggenommen, das habe ich immer so gesagt, das betrifft doch gar nicht so viele. Also, da gibt es, glaube ich ein ganzes... Eck an Themen. Und das ist ja so ein Kommunikationsthema. Par excellence. Was ist denn da, so deine Haltung zu?

Erik Pfannmöller: Das steht da nicht drin, weil ich das als wirklich Basale Grundvoraussetzung sehe. Das ist keine Diskriminierung. Wegen Körperform, wegen Religion, wegen Technologie, Ob ich Mac- oder Windows-User bin. Egal, was ich tue, ich als Mensch zähle und das, was ich sage und meine Handlungen zählen. Egal, welche Kleidung ich trage oder welche Frisur ich vielleicht habe, Momentan setze ich das voraus. Ich kann aber sagen, dass ich unglaublich viel gelernt habe. Ich habe zum Beispiel Mal gesagt, nebenbei in einem Satz, Und es gibt ja im Deutschen so was, ja, das ist russisch gemacht, dann meint man, das ist einfach, aber dauerhaft gemacht. So was wie ein Lader, der geht einfach nicht kaputt. Das hast du aber russisch gemacht. Und ich habe das gemacht und es waren Mitbürger aus Russland drin, Es war ein paar Jahre her, und die haben mich angeguckt, was meinst du jetzt damit? Und es gibt Wörter, die sind diskriminierend und Kommunikation. Grundsätzlich muss man aufpassen. Das war so eine kleine Anekdote. Mich total entschuldigt dafür und habe gemerkt, oh, Wir sind eine Firma mit 20 verschiedenen Nationalitäten. Ich darf auch ganz andere Witze nicht machen. Oder ich darf auch ganz andere Wörter nicht benutzen. Inklusion ist unglaublich wichtig. Bei jeder Art von Kommunikation sollte man sich überlegen, kann ich den anderen damit verletzen? Und wenn ja, dann mache ich es nicht. Ich als weißer Sitzmann habe, sehr wenig mit Vorurteilen zu kämpfen. Vor allem müssen weiße Männer Macht abgeben und verstehen, dass es Menschen gibt, die nicht so privilegiert sind und einfach dankbar sein, dafür, dass es so ist. Andere Menschen, wertschätzend als menschliche Individuen, sehen. Das ist nicht Schmusekurs, sondern es ist einfach nur, Menschen sind Menschen.

Joël Kaczmarek: Schön, du, das freut mich doch, dass wir selbst Sowas heute noch mitgenommen haben. Also, Ich mache nochmal einen ganz kurzen Wrap-up mit allem, was wir heute hatten. Wir haben einmal über persönliche Faktoren geredet, die gute Kommunikation ausmachen und unternehmerische. Bei den Persönlichen hatten wir sogar echt die zehn Gebote, hat gepasst. Erstens, sei positiv. Zweitens, Kurz und knapp. Drittens, Die richtige Form der Kommunikation zum richtigen Anlass. Viertens, Die Kraft des Warum, Mein Favorite. Fünftens, mehr zuhören als selbst sprechen. Sechstens, Nichts hinter dem Rücken sprechen über eine Person. Siebtens, Meistere die Nonverbale Kommunikation. Dann kommt Eriks Favorit Nummer 8. Ich habe einen Fehler gemacht, Wir sind erfolgreich. Nummer 9, vermeide das Höfliche Vielleicht. Und Nummer 10, nutze den Vorschlagsmodus und Teile sonst Change-Logs. Und dann haben wir bei Unternehmen ja drüber geredet, dass es Smart ist, Erstens, reguläre Townhall-Meetings zu haben. Zweitens, dass es CEO-Öffnungszeiten geben sollte. Drittens... Die Politik der offenen Tür zu haben und viertens immer offene Vorschlagskanäle. Sehr schön. Und wenn wir nach hinten raus auch noch was über Diversity mitgenommen haben, ist das doch wunderbar. Und jetzt hast du mich schon ein bisschen heiß gemacht, wenn wir da mal über diese ganzen Wertschätzungsaspekte reden, die du schon angerissen hast. Von daher, Lieber Erik, vielen, vielen Dank. Freue ich mich aufs nächste Mal und bei auch positive Kommunikation mit dir.

Erik Pfannmöller: Danke, Lieber Joël.

Intro & Outro Speaker: Danke fürs Zuhören beim digital kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast. Und hey, je größer. Wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.