Warum du deine Firmenkultur ernst nehmen solltest

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Business-Building-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das Thema Firmenkultur. Wir werden also darüber reden, wie man in einem Unternehmen eine Kultur entwickelt, die möglichst dazu führt, High-Performance hervorzurufen. Das heißt, wenn du heute zuhörst, wirst du zum einen zwei Pole kennenlernen. Ich habe mir so überlegt, wir werden mal Extrembeispiele machen. Auf der einen Seite Samba-Style, auf der anderen Seite (mein Gesprächspartner lacht schon) geht es mal hier in die Einhorn-Richtung. Und Fuck the Economy lese ich ja dauernd. Heute Morgen erst wieder bei LinkedIn.

Also vielleicht haben die auch Marketing-Qualitäten. Man nimmt quasi viele Sachen mit. Also das heißt, wir werden da viel darüber reden, was ist eigentlich die Rolle von Kultur? Was soll ich da tun? Wann soll ich das tun? Wie? Welchen Nutzen ziehe ich draus? Aber auch, welche Trade-offs habe ich? Natürlich versuchen wir hinten draus zu diskutieren, welches Modell ist eigentlich besser? Ist hier so Ringelpiets mit anfassen, alle können mitbestimmen gut? Oder ist vielleicht, was ich heute schon gelernt habe von meinem guten Kollegen hier gegenüber, Qualität kommt von Quälen. Den Satz muss ich mir merken. Ich weiß auch nicht. Welchem Universum der Satz eher zuzuordnen ist, kann man sich vorstellen. Aber damit sind wir schon voll dabei. Lieber Florian, schön, dass du wieder da bist. Hallo und herzlich willkommen.

Florian Heinemann: Moin, moin.

Joel Kaczmarek: Eigentlich dich kennt ja jeder, aber was umtreibt dich gerade? Vielleicht sagst du mal ein, zwei Sätze zu dir, was du machst und was gerade dich beschäftigt.

Florian Heinemann: Ja, Florian Heinemann. Bin hier seit relativ langer Zeit in der Berliner oder deutschen Gründerszene unterwegs. Jetzt seit acht Jahren mit Project A, also einem Frühphasen-Investor hier in Berlin. Wir nennen es Operational VC, weil wir auch versuchen, den Ventures, wo wir investieren, das sind so acht pro Jahr ungefähr, denen auch operativ weiterzuhelfen. Ja, haben gerade unseren dritten vorgeracet, den versuchen wir jetzt möglichst fleißig und idealerweise auch gut zu investieren. Und ja, ansonsten freue ich mich auf Weihnachten.

Joel Kaczmarek: Ja, herzlichen Glückwunsch. So, und jetzt hat man vielleicht eine Firma, die im Idealfall schon 5 Millionen auf dem Konto hat, eine munter, stramm eine Organisation baut und sich dann Gedanken macht, was ist eigentlich mit diesem ganzen Kulturgedöns? Also ist das irgendwie so, weiß ich nicht, bisschen esoterisch oder hat das wirklich einen Nutzen, sagt vielleicht so der eine oder andere. Und wie schon angedroht, würde ich ja gerne mal so die Welten aufmachen. Wir können ja mal mit deiner Vergangenheit anfangen. Du warst ja, wenn ich mich nicht täusche, sieben Jahre Geschäftsführer von Rockets Internet.

Florian Heinemann: Nee, sieben nicht. Viereinhalb, glaube ich.

Joel Kaczmarek: Aber du warst sonst sieben Jahre im Samwer-Universum, oder?

Florian Heinemann: Ja, genau. Also wenn man so ein bisschen die Jamba-Zeit noch mit dazu zählt, dann ist das so.

Joel Kaczmarek: Gut, sagen wir es so rum, du hast sehr intensiv die Rocket Internet Dimensionen miterlebt und vielleicht auch geprägt. Natürlich nur zum Positiven gehe ich bei dir davon aus. Wie musste ich mir das dort vorstellen? War das ein Betrieb, die einzelnen Ventures dort und auch die Mutterorganisation, wo man sich über Kultur Gedanken gemacht hat oder war das eigentlich gar nicht so?

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, es heißt ja immer so, da hätte man sich keine Gedanken zu gemacht und ich glaube, das ist falsch. Also ich glaube, es war schon ein sehr explizites Kulturmodell dort. Also erstmal muss man vielleicht Folgendes sagen, dass sicherlich der Einfluss von sozusagen der Zentralorganisation Rocket auf die einzelnen Ventures schon ein Stück weit sicherlich überschätzt wird. Also ich glaube, so ein Zalando oder sowas hatte sehr früh auch eine eigene Kultur, die dann auch mit der Rocket-Kultur eigentlich nicht so wahnsinnig viel zu tun hatte. Ich glaube, das kommt auch immer auf die Stärke sicherlich der Gründer an. Aber ich glaube, klar, die Philosophie des Hauses war schon, wenn eben Ventures beeinflusst wurden und auch bei Rocket selbst, war sicherlich schon eine sehr sachorientierte, sehr direkte, sehr performance-orientierte, auch im kurzfristigen Sinne, Kultur. Ich meine, was das, glaube ich, relativ gut beschreibt, wo es eben dann auch wie bei so einem Groupon oder sowas tägliche Calls gab, auch teilweise zu sehr ungewöhnlichen Uhrzeiten, wo einfach jeden Tag geguckt wurde, was hast du gestern gemacht und was machen wir jetzt?

Und dann wirklich auf Einzelpersonenebene das runtergebrochen wurde. Und ich glaube, das beschreibt das eigentlich sehr gut. Also schon eine High-Performance-Kultur, sehr resultatfokussiert, aber eben im sehr kurzfristigen und kleinteiligen. Und das führt eben schon dazu, muss man sagen. dass erstaunliche Dinge in sehr kurzer Zeit erreicht wurden. Und das ist schon jetzt vielleicht etwas, was andere als nicht so schöne Kultur beschreiben, aber was an sich schon eine sehr starke Kultur ist. Und deswegen glaube ich, ist immer sozusagen dieser Hinweis oder so, dass da auf Kultur nicht so geachtet wurde, das kann man glaube ich gar nicht so sagen, sondern Es ist eben schon so, dass insbesondere ein Oliver sehr stark für eben dieses sehr output-orientierte Kulturelement sozusagen steht und das auch eben sehr authentisch gelebt hat.

Und ich glaube, das ist ja sozusagen auch für mich immer eine der Kernerkenntnisse gewesen. Ich glaube, jeder Unternehmer oder jedes Unternehmer-Team muss sich fragen, was ist eigentlich sozusagen meine authentische Ausübung meines täglichen Tuns und wie fühle ich mich wohl und was ist etwas, wie ich auch selbst als Team maximale Leistung erreichen kann. Bei Oliver war das eben so gelagert und das war auch sehr explizit und das hat dann aber auch Leute tendenziell angezogen, die in so einem Umfeld eher gute Leistungen bringen oder sich dadurch angesprochen fühlen. Genauso wie das ja bei einem Goldman Sachs oder im Investmentbanking-Umfeld ja eine ganze Zeit lang auch so war. Ich weiß gar nicht, ob das heute ist. immer noch so ist, aber wo es ja auch tendenziell eine etwas testosteronigere Kultur sozusagen auch sehr explizit gemacht wird und was dann auch, glaube ich, fair ist, weil man damit dann natürlich auch eine gewisse Art von Klientel anzieht, die sich in so einem Umfeld durchaus wohl fühlt und in so einem Umfeld auch durchaus zumindest mal für einen gewissen Zeitraum happy ist.

Und das ist eben so. das eine Extrem sicherlich. Die Frage ist immer, funktioniert das mittelfristig? Funktioniert das langfristig? Bringt das auch sozusagen Organisationsstrukturen, Prozesse und Systeme hervor? die dann auch über Jahre oder noch länger eine vernünftige Leistung bringen. Und das ist, glaube ich, schon ein Problem in so einer Kultur, die sozusagen täglich guckt, was ist gestern gelaufen, was machen wir heute. Und das Gleiche hast du vielleicht auch in etwas abgeschwächter Form natürlich auch bei Startups, die auf die nächsten Finanzierungsrunde in den nächsten paar Monaten hinarbeiten, wo du häufig den Trade-off hast zwischen Dingen, die vielleicht kurzfristig funktionieren und auch schnelle Resultate bringen und Dingen, wo du halt weißt, okay, das wird sich erst in zwei, drei Jahren auszahlen, wie zum Beispiel jetzt eine sehr gute Dateninfrastruktur oder eine IT-Architektur, wo du weißt, die ist auch noch die nächsten drei, vier Jahre leistungsfähig. Das sind ja alles Dinge, die kurzfristig mehr Geld kosten, mehr Aufwand kosten, mehr Input kosten.

Und ich glaube, das ist genau so ein Thema, wo man als Gründerteam, das ist mittlerweile meine feste Überzeugung, sich überlegen muss und idealerweise einen Konsens im Gründerteam erreichen muss, wie will ich mich bei so einem Trade-Off aufstellen? Bin ich eine mittel- bis langfristig orientiertere Kultur oder bin ich eine sehr kurzfristig, sehr Output, sehr Resultat getrieben, sehr pragmatisch, sehr schnell agierende Art von Organisation. Ich glaube, beides ist in sich völlig okay. Man muss nur einen gewissen Konsens, glaube ich, im Gründerteam darüber erreichen, was möchte ich und was ist auch für die Art von Problem, die wir lösen wollen, die richtige Kultur. Also ich glaube sozusagen für sowas wie so ein Groupon-Modell kann das durchaus eine okay Kultur sein, so zu agieren. Und ich finde es auch dann fair, wenn man sozusagen sehr explizit macht, dass die Kultur eben so ist und dass das auch eben die Werte in der Organisation sind. Problematisch ist es ja eigentlich immer nur dann, wenn man das eben eher versucht, sozusagen was anderes nach außen darzustellen.

Da kommen die Leute rein und dann finden sie so eine Kultur vor. Das führt natürlich immer zu enormen Friktionen, aber ich glaube, solange man, und deswegen bin ich mittlerweile eigentlich so, habe ich die Einstellung, Gründer oder Gründerteams sollten sich sehr schnell überlegen, was ist eigentlich das, wofür wir authentisch stehen können, was ist das an Kultur und Werten, was auch für unsere Problemstellung, die wir ja verfolgen, die wahrscheinlich erfolgversprechend ist und das auch sehr explizit machen. In Werten, hat sicherlich auch eine Visions- und Missionskomponente, hat sicherlich auch, worauf achtet man im Recruiting, dass man relativ stark darauf achtet, dass das in sich konsistent ist. Und dann ist das aus meiner Sicht auch gegenüber den Mitarbeitern und so weiter fair und führt auch dazu, dass man, glaube ich, in dem eine relativ stimmige und dann auch leistungsfähige Organisation hat. Und die Frage ist ja sozusagen, kann das auch von den Mitarbeitern selbst kommen in einer Art Bottom-up-Prozess? Und ja, das geht sicherlich.

Also wir haben bei Project A das auch so gemacht, dass wir dann irgendwann erst sowas formuliert haben. Also ich glaube, wir hatten eine gewisse gelebte Kultur einfach durch die Personen, die bei uns eben so die Kulturträger waren. Und das haben wir dann irgendwann mal im weiteren Verlauf explizit gemacht in einer Art Bottom-up-Prozess. Und das hat auch vernünftig funktioniert, weil wir, glaube ich, durch die Personen, die halt bei uns involviert waren, sowieso eine in sich relativ konsistente Kultur produziert haben, weil wir eben auch passende Leute dazu eingestellt haben. Aber ich glaube, es hätte uns auch geholfen im Nachhinein, wenn wir das noch stärker und noch früher explizit gemacht hätten. Und ich glaube mittlerweile fast, das muss eigentlich bei einem Startup vom Gründerteam ausgehen. Es muss eigentlich von oben kommen, weil es dann auch dazu führen wird, dass man gewisse Arten von Personen eben auch anzieht.

Was dann wiederum eine ganz spannende Frage ist in dem Zusammenhang. Man sagt ja immer, Diversity ist wichtig. Und da geht es ja nicht nur um Geschlechterdiversity, sondern auch um andersartige Gedanken, die dann vielleicht nicht ganz so in die Kultur reinpassen. Und ich glaube, das ist dann wieder einer der Trade-offs, von denen du gerade gesprochen hast, wo man sich dann eben überlegen muss, klar, Homogenität, auch kulturell, hat natürlich gewisse Vorteile, weil man natürlich schneller ist und so weiter. Aber wie viel Andersartigkeit lässt man denn eigentlich zu? Und ich glaube, auch hier sollte man sehr bewusst eine Entscheidung treffen. an welchen Stellen man dann auch explizit anders andere Kulturen oder andere Kulturelemente, die ja dann häufig an Personen hängen, in die Organisation mit reinbringt, um eben sozusagen die Vorteile der Diversity auch zu nutzen. Und ich glaube, das muss eigentlich vom Gründerteam kommen.

Das heißt, man braucht im Prinzip auch mindestens mal eine Person in so einem Team, die für so etwas auch einen Blick hat, was jetzt gewisse Personen und gewisse Einstellungen an welchen Stellen in so einer Organisation für Auswirkungen haben werden, also Widerstand. Weil letztendlich ist das ja wie so eine Art Orchester, was man da versucht zusammenzubauen. Und ich glaube, das ist eine ganz wichtige Aufgabe, da von Anfang an sehr klare Vorstellungen zu formulieren und auch explizit zu machen. Und ich glaube, je früher man das macht, desto besser ist es. Und einer muss im Prinzip in so einem Gründerteam oder eine Person da eigentlich so ein bisschen den Hut aufhaben und den Überblick behalten.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt waren ja ganz viele Punkte da drin und wir können uns ja mal Stück für Stück der Vertiefung widmen. Also das Erste, was wir ja schon mal gelernt haben, ist, es geht um Authentizität dabei. Also so eine Kultur muss irgendwie authentisch sein, wenn du sagst, wir sind hier irgendwie, jeder hat Mitbestimmung und wir haben uns alle lieb und hier wird nicht geschrien und ja, wir planen langfristig und dann hast du so eine High-Velocity-Bude, die eigentlich so Heia und Feier macht, dann passt das nicht, alles klar. Zweitens, was ich gelernt habe, war, es steckt an und drittens, es zieht auch an. Also eine Kultur steckt die Leute an vor Ort, idealerweise, oder muss sie ja, dafür ist sie ja da und sie zieht auch Leute an.

Jetzt würde mich in diesem Samver-Kontext interessieren, ich habe dem jetzt so vermeintlich Kultur abgesprochen, der hat sehr, sehr viel Kultur, was ich mich eher gefragt habe, wahrscheinlich ist Kultur Dokumentation, also wie hat der das denn zum Beispiel gemacht oder das ganze Team dort? Dass man diesen Kulturgedanken, den man hat, wir sind hier irgendwie eine Organisation, die kurzfristig ist, die resultatorientiert ist, die viel testet und lernt und dann iteriert. Wie hat er das denn in die Organisation kommuniziert? Das heißt, wie war dort die Kulturdokumentation?

Florian Heinemann: Nein, also es ist, wie du dir vielleicht denken konntest, gab es jetzt nicht irgendwelche Dokumente, in denen jetzt dokumentiert worden wäre, sondern einfach durch Handel. Also durch Handeln und die Art der Kommunikation und natürlich auch durch Recruiting-Entscheidungen. Das ist sozusagen, also indem halt gewisse Personen eingestellt und auch empowert werden, die dann wiederum gewisse Handlungsweisen verkörpern. Also insofern glaube ich, es hilft aus meiner Sicht, diese Dinge auch explizit zu machen und auch aufzuschreiben und auch im Rahmen dieses Prozesses des Explizitmachens weiterzugeben. Sich nochmal klarzumachen, ist das eigentlich das, was ich wirklich will? Also ich glaube, das hilft schon, aber ich glaube, Rocket oder sozusagen jetzt diese Management-Philosophie, da merkt man eigentlich auch, so zu handeln und so zu kommunizieren reicht eigentlich aus, wenn man es entsprechend kommuniziert. klar macht und entsprechend häufig, um so eine Kultur letztendlich auch für die Mitarbeiter relativ klar zu dokumentieren.

Und das hat man schon gesehen, dass das gewisse Personen angezogen hat und was man auch gesehen hat, dass gewisse Personen dann auch diese Verhaltensweisen für sich adaptiert haben. Mehr oder weniger authentisch. Und das hat man dann aber auch sofort gemerkt. Also ich glaube, wenn man ein gewisses Gespür dafür hat, hat man sehr schnell gemerkt, sind jetzt Personen eigentlich authentisch auch so oder wollen die eigentlich nur genauso sein wie ein Oliver? Davon gab es auch eine Reihe von Personen und haben dann im Prinzip nur diesen Stil. und dieses Kulturelement, nennen wir es jetzt mal so, quasi kopiert, aber du hast eigentlich gemerkt, das waren die eigentlich gar nicht. Und das wird Leuten, glaube ich, sehr schnell klar.

Deswegen, glaube ich, ist auch dieser Ansatz zu sagen, eine gute Kultur ist so und so und deswegen verhalte ich mich so und so als Gründer. Das geht, glaube ich, nur in gewissen Grenzen, sondern man muss eben wirklich sagen, was bin ich eigentlich für eine Person oder was sind meine Gründer für Personen und welche Kultur können wir eigentlich authentisch verfolgen. Und ich glaube, das ist für mich so die Kernerkenntnis. Genauso wie es jetzt nicht den guten oder schlechten Unternehmer gibt, wenn er die und die Eigenschaften hat. Also wenn ich Unternehmer sage, meine ich natürlich auch immer die Unternehmerin. Das ist also ganz klar. Ich mache es jetzt nur eben ein bisschen einfach für mich.

Joel Kaczmarek: Ich sehe in deiner Firmenkultur ist Gender gleichbehandlung wichtig.

Florian Heinemann: Absolut. Diversity ist ein großes Thema bei uns. Also Gender Diversity versuchen das irgendwie ernst zu nehmen und auch umzusetzen. Aber ich glaube, auch da ist wieder das Gleiche. Es gibt nicht gut oder schlecht, sondern es gibt zu einem selbst passend. Und dann aber natürlich auch zu einer Problemstellung passend, die man eben unternehmerisch lösen möchte. Und diese Rockkult-Kultur, das merkt man zum Beispiel auch, passt jetzt schlechter zu so einem B2B-Kontext häufig. Oder zu einem technologischen, sehr produktbasierten Kontext, wo du eben häufig viel mittel- bis langfristiger darüber nachdenken musst, wie baue ich jetzt eigentlich eine Technologie so, dass sie auch ein gewisses Maß an Eleganz hat und langfristiger Überlegenheit.

Das passt da halt nicht zu. Oder Das ist jetzt eben auch keine Forscherkultur, sage ich jetzt mal, wie du die wahrscheinlich so am Anfang bei so einem Google hattest. Solche Modelle kannst du mit diesem sozusagen sehr kurzfristig performanceorientierten eben nicht erreichen. Und ich glaube, das ist auch nochmal ein ganz relevanter Punkt, wenn man als Unternehmer versucht, die für sich überhaupt sinnvollen unternehmerischen Herausforderungen zu identifizieren. sollte man sich, glaube ich, auch immer überlegen, was denkt man eigentlich, welche Art von Kultur zielführend ist und erfolgsversprechender ist für welche Art von unternehmerischen Herausforderungen. Da bin ich mittlerweile fest von überzeugt, dass ein hoher Match dort, also das für so ein Groupon-Modell, also kurzfristig sozusagen so sehr Execution-lastige, technologisch nicht besonders anspruchsvolle Modelle, dass dort diese kurzfristige Execution-Kultur sehr, sehr gut passt.

Aber dass das jetzt im Enterprise-Software-Bereich, was ja schon so forscherische Züge hat zum Teil, eben nicht so gut passt. Und ich glaube, das ist auch nochmal ganz relevant. Deswegen glaube ich auch, kommen auch bei diesen Erfolgsstudien sozusagen, welche unternehmerische Eigenschaft führt eigentlich zu Erfolg? Nicht so wahnsinnig viel war raus in der Regel, weil eben genau das das Problem ist, dass halt gewisse Unternehmertypen, die wiederum für gewisse Kulturen stehen, auch für gewisse unternehmerische Herausforderungen passen und für andere eben nicht. Und ich glaube, da für sich als Team einen sehr ehrlichen Blick auf die eigenen Stärken und Schwächen zu haben, das ist auch wieder sozusagen für mich jetzt, ich bin der starke Verfechter des stärkenorientierten Ansatzes. Lieber Stärken stärken und nicht da irgendwie versuchen, irgendwas zu sein, was man eben nicht ist. Man muss halt irgendwas können oder irgendeine Stärke haben. Und ein Element davon ist eben auch dieses Kulturelle.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, das ist total lustig, weil wir hatten das auch hier bei uns. Wir haben so einen Handwerker, der bei uns alles macht. Ömer, unser Handwerker-Gott. Ja, und dann haben wir uns über Führung unterhalten, weil wie das so zwischen Selbstständigen ist. Und er meinte, ja, ist ja toll, dein Team, irgendwie das respektiert dich total und interessant, wie du das so machst. Du bist ja, du schreist ja auch gar nicht und so. Ich sag so, ja, ich glaube halt an Führung nicht aus Angst, sondern aus Liebe. Ja, und die kriegen ja schon voll eine drauf, wenn mal was nicht so ist. Also nicht aggressiv, ja, aber sie merken, es ist Anspruch da, aber Freiheit. Und das war dann ganz lustig, weil dann habe ich so ein Telefonat mal mitgehört.

Wir haben vorne so zwei Türeingänge und da ist Beton. Und da wollten wir Schuhabtreter dahin haben. Da hat er einen Subunternehmer gehabt, der hat sozusagen gesagt, ja hier kannst du mal kommen messen, dass wir da so Bürsten und sowas hin machen. So und dann fragt er mich so, und wie sieht es aus? Passt dir der Preis für die Dinger? Und ich sage, welcher Preis? Ich habe die doch noch gar nicht bekommen. Ich habe gar keinen Angebot bekommen, gar nichts. Wie, hat der dir nicht gemacht? Ich sage so, nee, ich habe dich dreimal daran erinnert, kam noch nichts. Okay, warte mal. Dann ist er in die Küche gegangen, hat telefoniert und ich höre nur so dieses Telefonat. Ey, sag mal, du kannst doch hier nicht irgendwas bestellen und der Kunde hat es nicht freigezeichnet. Was ist denn das für ein Scheiß? Schweigen, schweigen, schweigen. Ja, und wenn er das jetzt nicht will, zahl ich das, oder was?

Florian Heinemann: Wie?

Joel Kaczmarek: Das ist schon okay so. Hast du Drogen genommen, oder was? Du gehst jetzt mal schön vor die Tür, machst mal einen Spaziergang und dann rufst du mich nochmal an und denkst mal drüber nach, was du gerade gesagt hast. Und ich saß so da und dachte so, meine Fresse. Handwerker-Welt halt, ne? Und dann habe ich wirklich so brutal gelernt, also es ist jetzt ein überzogenes, plakatives, witziges Beispiel, um den Entertainment-Faktor bei Digital Compact hochzuhalten, aber das ist ja genau wie du sagst, in einer Organisation, wo du High Velocity hast, wo du vielleicht in dem Handwerker-Bereich musst du den Leuten halt alles hinterherkehren, wo die dich nicht mitdenken, da musst du halt ganz anders agieren als bei uns, wo irgendwie Intellektuelle sind, wo Leute sind, die haben ja eigentlich alle Menschen eine gute Absicht, ja? Aber das fand ich interessant.

So, und jetzt möchte ich von dir aber noch mal wissen, der macht offensichtlich keine Kulturdokumentation. Und bei mir ist es zum Beispiel so, ich mache extrem viel Meta-Talk mit den Leuten. Ich erzähle ihnen, was meine Erwartungen sind, was ich mir wünsche, wofür wir stehen und so weiter und so fort. Und ich habe immer das Gefühl, es ist zu wenig, weil du hast ja dann irgendwann die Situation, das ist ja für einen Gründer immer schwer, Sachen aus der Hand zu geben, weil man immer vermeintlich der Hybris aufsitzt, man kann es selbst am besten und so weiter. Und dann machen die es anders, als du willst. Wie hat es denn so ein Oliver Samba geschafft, dass er eigentlich keine Erwartungen, Kultur und so kommuniziert, sondern eigentlich nur vorlebt? Der muss doch aber auch dauernd eigentlich am Nachsteuern sein, kommunikativ, oder?

Florian Heinemann: Ja. Also ich glaube, es ist einfach so klar, welches Verhalten sozusagen und welche Art von Vorgehensweise und Kommunikationsweise eben Belohnung findet in diesem System. Die Klarheit ist ja sehr, sehr hoch, weil er einfach so nah an den Themen dran ist und so kleinteilig da mitsteuert, wenn es jeden Tag zum Beispiel diese Calls gibt. Da ist völlig klar, welches Verhalten eigentlich gewünscht ist und welches belohnt wird und welches bestraft wird. Und ich glaube, das ist durch sehr klare Benennungen von das finde ich jetzt gut und das finde ich jetzt schlecht. Und ich glaube, da brauchst du auch keine zusätzliche Kulturdokumentation, weil jedem, der das eine Woche lang sich anschaut, zu 95 Prozent klar ist, was eigentlich gewünscht ist und was nicht. Und ich glaube, das ist ein Vorteil in dieser in dieser Art der Kultur. Und ich glaube, das Problem bei diesen sehr, wir haben uns alle lieb und so weiter, wo ich ja auch ein großer Verfechter von bin, das lässt natürlich sehr viele Freiräume und damit natürlich auch Interpretationsspielräume.

Und ich glaube, was ganz wichtig ist, wir sind ja auch eher so eine Art von Unternehmen, also sicherlich jetzt nicht ganz auf Einhorn-Niveau, Aber sicherlich auch eher in Richtung dieses Panels oder dieses Ende des Kontinuums. Und unsere Erfahrung ist eigentlich die, dass man dort aus Unternehmersicht wahrscheinlich eher überkommunizieren muss. Also ich nenne das immer überkommunizieren, wenn man das Gefühl hat, ich kommuniziere jetzt eigentlich mehr, dokumentiere mehr, ich mache mehr explizit. Als ich eigentlich so intuitiv Gefühl für richtig halte, weil ich ja immer so denke, das geht den Leuten jetzt bestimmt auf den Keks, weil das haben wir ja schon zum 57. Mal gesagt. Und da ist eigentlich schon die Erfahrung, wenn du da mal Leute fragst, was nimmst du jetzt eigentlich hier so wirklich mit und was glaubst du, was ist unser Ziel, unser Purpose?

Also da ist eigentlich schon eher die Erfahrung, da kann man eigentlich gar nicht genug kommunizieren. Also da muss man eigentlich eher überprüfbar sein. kommunizieren, um wirklich diese Punkte rüberzubringen. Plus, und das darf man natürlich in so einem Berliner Startup-Kontext oder nicht nur Berlin, dass natürlich auch der Churn, also sozusagen der Verlust an Mitarbeitern, selbst bei Organisationen, die quasi eigentlich eine gute Mitarbeiterzufriedenheit haben und so weiter, weil es eben nicht mehr so ist wie früher, wo sozusagen der Vater war für 50 Jahre bei der Allianz und dann hat er dann, oder was weiß ich, für 35 und dann war es dann irgendwann vorbei. Das ist ja heute nicht mehr so. Selbst bei sehr guten Unternehmen, die das kommunizieren, gut machen und die richtigen Leute rekrutieren und gute Retention-Maßnahmen, sind ja 25, 30 Prozent Schörn, also sozusagen Verlust von Mitarbeitern pro Jahr, ja überhaupt nichts Ungewöhnliches. Und alleine schon aus diesem Grund ist quasi natürlich auch dieses Klarmachen, gerade in etwas vermeintlich lockeren und sehr freiheitsgewährenden Kontexten und Kulturen, ist glaube ich dieses Überkommunizieren von dem, was einem da eigentlich wichtig ist, ist da glaube ich umso wichtiger.

Joel Kaczmarek: Geht mir nämlich genauso, überkommunizieren. Ich habe immer das Gefühl, man langweilt die Leute schon zu Tode und man merkt trotzdem, es war noch nicht genug.

Florian Heinemann: Ich finde, du musst einfach mal überlegen, das ist ein sehr interessantes Experiment. Da rate ich wirklich jedem nur, das mal zu machen. Man hat so ein Meeting von einer Stunde mit fünf, sechs Leuten und dann schreibt man jedem ein Protokoll, was du so glaubst, was jetzt die wichtigsten Sachen waren, die wir in der letzten Stunde besprochen haben. Und wir reden hier wirklich immer von schlauen Leuten, die alle auch in ihrer Muttersprache kommunizieren und so und so weiter. Und alleine, wie unterschiedlich die Wahrnehmung von Leuten von einer Stunde Gespräch in Sachverhalten, die alle kennen, also wo es jetzt keine sozusagen fachlichen Verständnisgrenzen oder sowas gibt. Es ist Wahnsinn. wie unterschiedlich Wahrnehmungen von Leuten sind. Und deswegen ist es einfach wichtig, eher zu viel zu kommunizieren und immer wieder und explizit und so weiter. Also ich bin da oder habe das vermeintlich gelernt, da kann man eigentlich kaum zu viel kommunizieren.

Joel Kaczmarek: dieses Schulz von Tun, vier Seiten einer Nachricht. Man sendet was, aber es kommt bei den Leuten ganz anders an, weil es ist nicht sachlich, sondern emotional hören und so. Ich finde ja eigentlich auch faszinierend, die Führungskräfte, die sich anpassen können. Also das ist für mich eigentlich gute Führung. Wenn ich zum Beispiel unseren Handwerker denke, wenn der merkt, er hat jemanden, der bei uns hier die falschen Sachen bestellt, was nicht richtig gemacht hat, wird der laut und aggressiv. Wenn er merkt, er hat jemanden, der empfindsam ist, dann ist er sanft und freundlich zu dem, ob er bestimmt. Wenn er einen Kunden hat, ist er auch ganz anders. Also das merkt man ja schon. Und ich glaube, wir sollten jetzt aber mal ein bisschen das Fenster erweitern für alle Leute, die uns zuhören und mit Einhorn überhaupt nichts anfangen können. Also es ist eine Firma, die vor allem durch ihren Verkauf von Kondomen bekannt wurde, jetzt auch irgendwie Darmhygieneprodukte macht, sprich Tampons, Binden und so eine Cups.

Was ganz interessant ist, erweitert man seinen Horizont, was es alles für Darmhygieneprodukte gibt. Und die sind halt sozusagen sehr auf Social und auf Nachhalt. Ich gebe das jetzt mal in eigenen Worten wieder. Die mögen es mir verzeihen, wenn sie zuhören und ich sage, ich gebe es falsch wieder. Aber die bemühen sich sehr stark darum, bei all ihren Produkten nachzuweisen, wo es herkommt, dass es nachhaltig gesourcet ist. Es ist ein bisschen teurer, dafür aber auch irgendwie qualitativ besser. Und sie tun sich kommunikativ gerade sehr stark dadurch hervor, dass sie sagen, sie möchten eine Firmkultur schaffen. Sie nennen das immer Un-Fuck-the-Economy. Also sie sind der Meinung, die Ökonomie, in der wir gerade leben, sei defizitär. Wo sie halt sagen, wir möchten so eine Firma quasi den Mitarbeitern überantworten und das nicht so kapitalistisch machen. Was heißt das? Ich habe es heute Morgen gerade bei LinkedIn gesehen, weil ich mit Waldemar und irgendwie Philipp befreundet bin. Die sagen halt, die Firma gehört irgendwie allen Mitarbeitern. Man kann die Firma nicht mehr verkaufen. Das funktioniert ja teilweise nach so Stiftungsprinzipien auch. Man kann die Anteile auch nicht vererben. Man kann sich nicht unchristlich viel Geld auszahlen.

Also im Prinzip sagt man, man schafft eine Firma, die den Mitarbeitern gehört und wo man eigentlich gar keine Gelder raustut. Sie prosperiert und entwickelt sich weiter. Das entstammt, glaube ich, ein Stück weit diesem Vorbild auch von Ecosia, die diese Bäume pflanzen. Sie hat das ja auch ganz intensiv gemacht. Da gibt es, glaube ich, eine Stiftung in der Schweiz, die das teilweise dann managt. Also man benennt quasi eine Stiftung, die muss zu allem irgendwie ihren Segen geben. Wenn sie das nicht tut, funktioniert nichts und dadurch bremst man quasi die Möglichkeit zu verkaufen. Das mal so als mein Monolog. Ergänz gerne, wenn ich es falsch verstanden habe. Wenn du als jemand, der aus so einem ganz anderen Universum kommst, Du bist jetzt, glaube ich, an beiden Polen nicht vertreten. Du bist jetzt weder der irgendwie schreiende, jeden Tag einen Call machende Onkel, noch bist du der, der Ringelpiets mit anfassend macht. Ich sage es jetzt mal ein bisschen scherzhaft und plakativ auch. Also du bist in so einer gesunden Mitte, hast aber beide Extreme kennengelernt. Wie blickst du auf so eine Kultur?

Florian Heinemann: Ja, das Ich glaube, erst mal, um auch das aufzugreifen, was wir gerade schon gesagt haben, also wer die beiden kennenlernt, merkt ja, das ist nicht gespielt, sondern die sind so. Die waren sicherlich nicht immer so, sondern es hat sich auch nach meinem Verständnis so ein Stück weit entwickelt. Aber die beiden sind authentisch so und das passt sehr gut zu denen. Und das passt ja, glaube ich, auch zu dem, was ich gerade gesagt habe. Es würde jetzt nichts bringen, glaube ich, wenn das eine reine sozusagen Marketing und wir wollen gerne so sein und deswegen machen wir das. Und deswegen passt das, glaube ich, auch nicht zu jedem. Also mit der Ansatz an sich, so ein Extrem aufzuzeigen und zu sagen, ich kann trotzdem ein Unternehmen bauen, was einen gewissen wirtschaftlichen Erfolg, hat und weil es aber auch fairerweise sehr gut zu diesem Thema passt, muss man eben auch sagen, und weil es natürlich auch zu den handelnden Personen passt, dann ist das in sich ein, finde ich, sehr stimmiges Bild.

Ist dieser Ansatz jetzt auf alle anderen übertragbar? und wäre das wünschenswert? Wahrscheinlich nicht. Weil erstmal sind eben nicht alle so wie Waldemar und Philipp. Und ich glaube, es gibt auch gewisse Business-Probleme, die so wahrscheinlich auch nicht so gut lösbar werden oder nicht so erfolgreich lösbar werden. Und das ist auch okay so. Ich glaube, ich finde es völlig in Ordnung Über den Kapitalismus an sich nachzudenken und so weiter und die Defizite des Kapitalismus, die ja ohne Zweifel da sind, die aufzuzeigen, das ist, glaube ich, super und man muss ja Systeme weiterentwickeln und das ist sicherlich eine sehr gute Ergänzung dieses Systems. hätten wir eine ganz andere Art von Lebensstandard auf dieser Welt und eine ganz andere Art von Fortschritt. Und ja, da kommen viele Probleme mit, aber grundsätzlich, glaube ich, muss man eben schon anerkennen, dass das ein System ist, was uns sehr weit gebracht hat. Und man muss sicherlich auch anerkennen, sozusagen, dass in vielen anderen Regionen dieser Welt, China und so weiter, eben viele Leute, wenn du da jetzt sagen würdest, unfuck the economy und so weiter, die sagen halt, ja, das finde ich alles total nett.

Aber ehrlicherweise, solange ich hier nicht ein vernünftiges Auskommen habe, ein vernünftiges Dach immer im Kopf und so weiter finde ich solche Themen ehrlicherweise für mich eher so ein Stück weit vernachlässigbar. Also das ist sicherlich schon eine Sichtweise oder eine Art von Einstellung, die in einer westlichen Welt, die sich auf einem sehr, sehr hohen Lebensstandard befindet, eher einen Resonanzkörper findet, sage ich jetzt mal, in Personen. als in einem Emerging-Market-Kontext oder in Afrika. Aber wie gesagt, ich meine, das passt ja auch zu dem, was ich gerade versucht habe irgendwie auszudrücken. Es ist in sich stimmig, es passt zu den Personen und insofern ist das, glaube ich, für das Thema, was sie machen, ist das in Ordnung. Aber es ist sicherlich nicht das Modell, wonach jetzt zwangsläufig eine gesamte Wirtschaft funktionieren müsste.

Beziehungsweise, wenn man das so haben wollte, muss einem sicherlich klar sein, dass das halt gewisse Trade-offs nach sich zieht, was sicherlich auch eine Leistungsfähigkeit in vielen anderen, für relativ viele andere Branchen und Business-Probleme nach sich zieht. Und ich glaube, da muss man dann eben sagen, möchte man das oder nicht? Weil ich glaube, was schon zum Teil natürlich suggeriert wird, ist, dass das dann auch wirklich zu einer höheren Performance führt. führen würde, wenn man das so macht. Und da wäre ich mir ehrlicherweise unsicher, ob das wirklich in allen Business-Kontexten und für alle Problemstellungen die performance-treibendste Kultur und Lösung ist. Und auch ehrlicherweise für alle Personen, weil es gibt ja durchaus eine Reihe von Menschen und deswegen glaube ich, ist es eben so wichtig, seine Kultur explizit zu machen. Die Einhorn-Philosophie zieht eine gewisse Art von Mitarbeitern an und für die ist das super und die gehen da total auf.

Und ich glaube, für andere wäre das sicherlich etwas, die sagen, ich will gar nicht an irgendwas beteiligt sein und ich will gar nicht so involviert sein, sondern für mich ist Arbeit Das ist etwas, wo ich hingehe. Für mich ist das Broterwerb, aber für mich ist das Primäre, was ich verfolge, ist mein Privatleben. Für mich ist das Arbeitmittel zum Zweck und ich mache das acht Stunden am Tag, aber dann ist es das auch. Und das ist aus meiner Sicht eine genauso zu respektierende und ernstzunehmende Einstellung zu diesen Themen, wie das, was da jetzt verfolgt wird. Könnte man sicherlich argumentieren, diese Einstellung zur Arbeit herrscht nur deshalb vor bei den Menschen, weil die Arbeit eben so stumpf und sinnentleert gestaltet wurde in der Vergangenheit.

Und da ist sicherlich auch was dran. Ich wäre mir nur unsicher, ob das Modell jetzt unbedingt auf die gesamte Wirtschaft übertragbar ist. Aber das ist ja auch gar nicht deren Anspruch. Aber ich glaube, man lernt eben nur über extreme Pole. Und deswegen ist es, glaube ich, so eine gute Initiative, dass die beiden eben zeigen können, für den Kontext, den wir schaffen, haben wir einen gewissen wirtschaftlichen Erfolg. Das darf man auch mal nicht vergessen. Einhorn ist jetzt auch kein Zalando. Aber es scheint ein in sich tragfähiges Unternehmen zu sein. Und deswegen können da, glaube ich, eine Reihe von Unternehmen, zumindest von gewissen Elementen dessen, was verfolgen. Deren Ziel ist ja auch nicht, dass die gesamte Wirtschaft jetzt einhundertprozentig so funktioniert, aber dass man eben gewisse Elemente, die sie da verfolgen, das kann durchaus auch eine sehr gute Anregung sein für viele andere, mit Sicherheit.

Joel Kaczmarek: Also meine wichtigste Einsicht mit dir, und die ist eigentlich total banal, aber ich glaube, essentiell ist halt wirklich, dass man Kultur immer sozusagen mit so einem gewissen Fit leben muss. Also die muss passen. Und man ist irgendwie, finde ich, mal schnell dabei, so dunkle Seite der Macht und helle Seite der Macht zu sehen. Ich war gerade gestern im neuen Star Wars, vielleicht bin ich noch geprägt, aber man ist immer so, das klingt so, als wenn jetzt der Einhornweg ist so die weiße Seite und der Samvastel der schwarze. Das muss ja gar nicht so sein, ja. Was ich auch sagen muss, ich meine, bei Einhorn weiß ich jetzt fairerweise nicht, wie Entscheidungsfindung passiert. Also was wir alles gesagt haben, waren ja streng genommen Besitztümlichkeiten. keine Ahnung, wenn da eine Entscheidung ist, ob dann das Plenum zusammenkommt und alle votieren und wenn wir keine absolute Mehrheit haben, dann so und so. I don't know. Ja, das ist ja nochmal eine ganz andere Frage.

Und was man halt wirklich mitnimmt, es kann ja auch Kolorierung geben. Also ich glaube, was die beiden ja auch bei uns im Podcast gesagt haben, geht jetzt gar nicht darum, jeden zu missionieren, dass jeder jetzt seine Firma quasi zum Gemeingut macht, sondern einfach vielleicht auch mal so nachzudenken, okay, kann jetzt auch irgendwie Procter & Gamble zum Beispiel mal irgendwie dafür sensibilisiert werden, dass man vielleicht die Kette seiner Produzenten ein bisschen genauer produziert. Wie machen die das eigentlich? Was ist der Anleitungsweg bis dahin? Von daher finde ich das sehr richtig und gut, was du sagst. Jetzt müssen wir mal ein bisschen Butter bei die Fische machen. Also wir haben jetzt gesagt, ein Kollege Samwal lebt Kultur nicht durch Dokumentation, sondern durch klare Kommunikation. Was sind denn sonst bei euch, wenn ihr im Project A Portfolio Firmen quasi in der Frage begleitet? Was ist für euch Kultur und wie arbeitet ihr damit?

Florian Heinemann: Also erstmal sozusagen, es macht aus meiner Sicht sehr viel Sinn, explizit darüber erstmal nachzudenken. Was sind eigentlich die Dinge, die mir wichtig sind an Einstellungen und so weiter? Was passt eigentlich authentisch zu mir? Das heißt also, was wäre das jetzt sozusagen ganz konkret, den Gründern zu raten? Tretet mit euren Mitgründern in einen Prozess ein. wo ihr euch mal untereinander überhaupt mal klar macht, was sind eigentlich die Dinge, die euch wichtig sind. Weil ich glaube, eine Menge auch an Problemen, die in so einem Gründerteam entstehen, und das muss man ja sagen, ein ganz wesentlicher Grund, warum Gründerteams häufig dysfunktional werden, ist ja nicht, weil jetzt irgendwie die sich wegen inhaltlicher Themen streiten, sondern häufig, weil es unterschiedliche Vorstellungen von Gründern gibt. gerade solchen Themen gibt, die dann wiederum zu einem emotionalisierten Konflikt führen.

Und was wir eigentlich den Leuten raten ist, versucht möglichst schnell in einem halbwegs strukturierten Prozess zu einem gewissen Verständnis oder Konsens darüber zu kommen, was ist euch wichtig an kulturellen Werten, an Vision und Mission und das eben nicht in der Series B oder Series C zu machen, sondern wirklich zu Relativ früh, weil ich glaube, wenn man das einmal für sich klar hat, auch im Gründerteam, dann ist es auch leichter, die richtigen Leute zu rekrutieren und ist auch leichter, die dazu passenden internen Prozesse und Abläufe und Entscheidungsfindungsmechanismen zu finden. Weil ich glaube, eine Reihe von Themen, eine Reihe von Entscheidungen, die man später treffen muss, was Hiring angeht, was Entscheidungsabläufe angeht, was Hierarchien angeht und so weiter, sollten sich idealerweise, sollten zumindest mal nicht im Widerspruch zu diesen Werten stehen. Und deswegen hilft es natürlich, das explizit zu machen.

Und ich glaube, das ist auch immer wieder etwas, wo ich merke in der täglichen Entscheidungsfindung bei Project A, wenn man diese Werte für sich explizit hat, dann lassen sich eine Reihe von Entscheidungen dann auch viel leichter treffen, weil man das immer wieder spiegeln kann quasi gegen diese explizit gemachten Werte. Wir haben die zum Beispiel auch überall bei uns im Büro hängen, weil das ist auch immer noch so eine Erkenntnis. Es ist wie trainieren. Man muss immer wieder trainieren. dann auch sich zwingen, quasi darauf zurückzukehren. Und ich glaube, damit kann man auch, wenn man das dann eben so explizit macht, es schaffen, dass sich eine Gesamtorganisation zumindest mal in einer gewissen Art und Weise daran orientiert. Aber das ist es letztendlich schon. Es reicht im Prinzip wirklich dieses, also erstmal Konsens erzeugen, explizit machen und dann in einer geeigneten Art und Weise in die Entscheidungsfindung und strukturelle Entscheidung der Organisation einfließen zu lassen. Und der Rest entwickelt sich dann aus meiner Erfahrung.

Joel Kaczmarek: Hast du mal Beispiele? Also ich tue mich zum Beispiel immer ein bisschen schwer bis heute damit, Mission und Vision zu unterscheiden. Was wäre so ein klassisches Beispiel für Vision, Mission und Werte?

Florian Heinemann: Ja, also wenn du erstmal sagst, was gerade ein sehr schönes Beispiel ist, ist von den Kollegen Fiesmann, creating living spaces for the generations to come.

Joel Kaczmarek: Da haben die aber gute Arbeit gemacht, dass du das so gut gemerkt hast. Ja, absolut. Ich arbeite viel mit denen, von daher weiß ich es auch.

Florian Heinemann: Und das ist ja sozusagen, finde ich, eine sehr schöne Vision. Und weil das, glaube ich, sehr schön beschreibt, Uns geht es jetzt nicht nur darum, so ein bisschen Heizung irgendwo in so ein Haus einzubauen, sondern eigentlich geht es eben darüber hinaus. Eine Heizung oder eine Quelle von Wärme kann ein Aspekt eines Living Spaces sein, aber letztendlich beinhaltet das eben eine ganze Reihe weiterer Dinge. Es geht darum, den Living Space an sich besser zu gestalten. Es geht um Generations to come. Das impliziert eine gewisse Nachhaltigkeit, Langfristigkeit. Wenn ich jetzt irgendwas optimiere, dann wird wahrscheinlich die Ölheizung sicherlich noch weitergehen. Teil von sein, aber das heißt halt auch, oh, ich brauche im Prinzip Wärmequellen oder Living Space, verbessernde Lösungen, die im Prinzip auf alternative Energiequellen abziehen.

Und all diese Themen, die kann ich dann ja im Prinzip schon direkt ableiten aus diesem einen Satz. Und da werden Sie sicherlich noch eine Reihe von weiteren Dingen zu gedacht haben, aber das ist jetzt sozusagen etwas, was ich nur gestern, weil ich irgendwie die Weihnachtsgrüße von Fiesmann auf LinkedIn mir angeguckt habe, da dachte ich dann nochmal so, ja, das ist gut. Weil es ist konkret, konkret genug und es beinhaltet eine Reihe von Themen und ich kenne jetzt die Werte nicht von Fiesmann ehrlicherweise aus dem Kopf, aber ich kann mir schon vorstellen, welche Werte dazu passen werden. Und was du eben auch da in diesen Weihnachtsgrüßen, glaube ich, sehr schön sehen konntest, die verstehen sich als Familie. Also sie sagen so, wir sind ein Familienunternehmen. So, wir verstehen uns als Familie, da ist der Vater dabei und dann ist der Sohn dabei und dann hast du noch die nächste Generation, ist dann auch noch irgendwie mit. Aber die Familie ist eben bewusst nicht nur die Familie, sondern alle sind Familie. Kann man sich jetzt sagen, ist vielleicht ein bisschen cheesy so, aber auf der anderen Seite merkt man so, nee, das ist irgendwie authentisch, das meinen die Sohnen. Wie gesagt, ich kenne jetzt die Werte nicht, aber ich bin mir relativ sicher, dass sozusagen dieses Thema Familie, wir kreieren hier auch am Standort Allendorf, kreieren wir wirklich für die Mitarbeiter ein sehr lebenswertes Umfeld. Das ist wichtig, investieren in Vereine, in Schulen und so weiter, machen da sehr viel, wie du halt mit der Familie umgehen würdest. Und ich finde, das ist jetzt zum Beispiel wieder ein sehr schöner Wert, der denen offenbar wichtig ist.

Klar, dann sagst du Langfristigkeit, die da mit reinspielt, weil du sagst, wir sind ein Familienunternehmen, die nächste Generation Ist schon ongeboardet quasi. Und wie gesagt, ich kenne jetzt die anderen Werte von denen nicht. Aber ich finde, da kann man irgendwie eine sehr schöne Kette in sich sehen. Und jetzt ist bei denen schon relativ konkret, weil die natürlich ein laufendes Business haben, wie das aussehen kann. Aber ich glaube, wenn Startups da mal ein bisschen drüber nachdenken oder Organisationen, es hilft, Aus meiner Sicht sowas früh zu haben und auch zu erkennen, was ist mir wichtig. Was man daran natürlich auch sehr schön sehen kann und ich glaube, das ist auch immer noch eine Thematik, viele Gründer, das merkst du ja immer so an diesen Vesting-Diskussionen, die diskutieren dann mit dir über vier, fünf Jahre Vesting. Das ist ja etwas, was so ein Familienunternehmer, der sagt, wie vier, fünf Jahre Vesting.

Das ist mein Leben. Und ich glaube, das ist auch nochmal ein Thema, was man sich überlegen muss, welche Fristigkeit habe ich eigentlich bei diesem ganzen Thema? Und meine These wäre, dass es vielen Startups sehr gut täte, wenn sozusagen dieses Thema, ob ich das jetzt vier oder fünf Jahre mache, gar nicht so eine große Rolle spielt, sondern sagt, ich gehe erstmal hier mit der Hypothese rein, dass ich hier vielleicht auch 20, 30 Jahre lang bin. Weil wenn sich jetzt ein Unternehmen toll entwickelt, und das merkt man ja auch bei vielen sehr erfolgreichen Gründern, die merken dann auf einmal, Zalando ist ja ein sehr gutes Beispiel, ja, du machst dann vielleicht auch mal eine Pause. Aber letztendlich sagen die, boah, jetzt ist Zalando zehn Jahre alt und ich mache das immer noch. Ich wüsste auch ehrlicherweise nicht, was ich lieber machen wollte. Das heißt, ich glaube, viele Gründer täten gut dran. Man kann sich ja dann immer noch anders entscheiden aus irgendwelchen Gründen.

Aber erst mal mit so einer Hypothese reinzugehen und zu sagen, ich will hier eigentlich ein Familienunternehmen aufbauen. Und ich glaube, das hat nochmal eine andere Konnotation. Aber das muss natürlich auch, wie gerade auch schon besprochen worden, zu den Personen passen. Und das stünde natürlich in einem gewissen Widerspruch. Zum Beispiel auch jetzt hier zu dem, was die Freunde von Einhorn da formuliert haben. Deren Ziel ist ja explizit nicht, dass es eben ein Familienunternehmen wird, sondern eben eher ein Organismus, der von allen irgendwie getragen wird. Das ist einfach eine andere Philosophie. Aber ich glaube, das ist, finde ich, auch nochmal ein ganz spannender Gedanke, dass man sich so ein bisschen überlegen muss, wie stellt man sich da auf. Und ich glaube, je früher man das tut und je expliziter man das tut, was dazu einem passt und was einem wichtig ist, desto erfolgversprechender wird das Ganze.

Joel Kaczmarek: Wann ist denn der Zeitpunkt, sich über Kultur Gedanken zu machen? Weil es ist ja ein bisschen, wie du gesagt hast, in Entwicklungsregionen, so Maslow'sche Bedürfnispyramide, macht man sich jetzt, glaube ich, über wer besitzt die Firma nicht Gedanken, sondern man arbeitet sich so nach oben und so ist es ja bei so einer Firma in der Phase auch. Also am Anfang macht man sich über Kultur, glaube ich, keine Gedanken, da will man einfach nur gucken, wie die Kohle zusammenkommt, dass man den ersten Prototypen baut etc. etc. Wann ist ein Zeitpunkt gekommen, sich über Kultur Gedanken zu machen?

Florian Heinemann: Wenn man merkt, ich bin da in der Lage, davon eine klare Vorstellung zu formulieren, das ist ja auch nochmal wichtig. Es bringt ja nichts, sich zu zwingen, wenn man so merkt, boah, scheiße, ich weiß es einfach noch nicht, ich bin 24, keine Ahnung. Aber ich glaube, wenn man dazu in der Lage wäre, das zum Start zu tun mit seinem Gründerteam, dann würde das helfen. Ich glaube, man kann es natürlich nicht erzwingen, es muss authentisch zu einem passen, man braucht dann eine gewisse Klarheit der Vorstellung. Aber ich glaube, sich regelmäßig zu fragen, bin ich eigentlich schon in der Lage, das für mich explizit zu machen? Ich glaube, je früher man das tut, desto besser ist es, weil es eben alles andere letztendlich auf alles andere einzahlt.

Da weiß man, welche Leute will ich eigentlich hiren. Weil je expliziter ich das machen kann, desto stimmiger wird ja das Gesamtbild. Das heißt, ich kann nur jedem sagen, so früh Wie möglich, Klammer auf, wenn man sich eben dazu in der Lage sieht, das mit einem gewissen Explizitheitsgrad und mit einem gewissen Grad an Sicherheit zu formulieren. Und ich glaube, so einen Prozess mal für sich zu durchlaufen, kann man sich auch super einen Coach nehmen, der einem dabei hilft, als Gründerteam mal so einen Prozess zu durchlaufen. Also ich kann jedem nur raten, da mal einen halben Tag zu investieren, weil ich glaube, nach einem halben Tag ist man relativ klar darüber, ob man dazu jetzt schon eben in der Lage ist und auch wie konsistent man da ist.

Ich glaube, man vermeidet eine Reihe von Problemen, die du bei vielen Unternehmen siehst, zum Beispiel auch inkonsistente Kulturen, die sich dann sehr unterschiedlichen Mitarbeitertypen widerspiegeln, die eben keine positive Diversity sind, sondern eher eine negative Diversity und auch im Gründerteam. Also ich glaube, je früher man das macht, desto besser ist es. Und mein Gefühl ist, gerade erfahrene Gründerteams, die das schon zum zweiten oder dritten Mal machen, Selbst wenn die es nicht so explizit machen, aber die haben sehr genaue Vorstellungen davon, wie eigentlich ihre Firma abzulaufen hat in den verschiedenen Formen und die wissen, was für sie authentisch ist. Die machen es vielleicht nicht immer so explizit, was helfen würde, Klammer auf, Klammer zu, aber die haben trotzdem sehr genaue Vorstellungen davon.

Also ich glaube, so ein Marco Borges, wenn du den jetzt mal fragen würdest, ich weiß jetzt nicht, ob die das intern bei sich so explizit gemacht haben bei Number 24, aber bei Number 4 meine ich nicht Number 24. Aber der weiß, oder Enfor ja mittlerweile, der weiß ganz genau oder hat sehr, sehr genaue Vorstellungen davon, wie die Sachen bei ihm ablaufen, was er für eine Art von Kultur haben will, was für Leute er da haben will. Ich weiß nicht, wie explizit er das gemacht hat, aber ich glaube, wenn du mit ihm sprichst, merkst du ja, dass der da ganz genaue Vorstellungen davon hat. Und das ist eigentlich meine Erfahrung mit den meisten erfahreneren Unternehmern, und die das zum zweiten oder dritten Mal machen, die könnten das zum Start.

Joel Kaczmarek: Ja, erlebe ich auch so, in der Tat. Also ich glaube, Marco ist schon ein bisschen so ein Micromanager-Kandidat, also der geht auch viel rein in Themen, aber das ist ja auch ein bisschen das

Florian Heinemann: Das ist aber auch gut, wenn du das weißt, weil du dann eben auch Leute brauchst, die damit halt klarkommen. Also das war auch sozusagen beim Rocket-Kontext für mich eine der wesentlichen Fragestellungen. Was sind eigentlich die Leute, die mit dieser Art jetzt von Oliver gut klarkommen? Es gibt ja durchaus Personen, die dann besser werden. Es gibt ja auch Leute, die bei Goldman sehr, sehr gut sind oder bei McKinsey oder so. Wobei McKinsey sicherlich eine etwas andere Kultur hat. Aber je nachdem, welchen Partner man da ist, ist man davon ehrlicherweise nicht weit entfernt.

Und auch dort ist es ja eine der wesentlichen Fähigkeiten bei so einem Staffing-Prozess von Projekten, letztendlich Associates oder Mitarbeiter zu Partnern zu staffen, die halt mit der jeweiligen Art des Partners oder des Projektleiters, der eben so ein Projekt macht, da gut klarkommen. Nicht umsonst macht ja so ein McKinsey irgendwelche Ich glaube, Myers-Briggs machen die, irgendwelche Persönlichkeitstests, um ja genau diesen Fit dann für sich auch zu etablieren. Das hat natürlich eine Persönlichkeitstyp-Komponente, ist jetzt nicht gleichzusetzen mit Kultur, aber es ist natürlich schon, gewisse Persönlichkeitstypen sind besonders affin und besonders leistungsfähig, sicherlich in gewissen Kulturen und umgekehrt. Insofern, glaube ich, siehst du da eine sehr ähnliche Thematik und bei einem Marco wird es genauso sein.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, es stimmt ja, mittlerweile gibt es ja ganz viele so Persönlichkeitseinordnungsmechanismen, also ich glaube hier, Lea-Sophie Kramm hat neulich mal erzählt, hier Delfine, Löwen und was weiß ich, da gab es irgendwie vier Typen, andere machen es in Farben, andere machen es irgendwie in, weiß ich nicht.

Florian Heinemann: Es basiert letztendlich alles auf einer ähnlichen sozusagen Methodik, das sind halt diese Jungschen-Persönlichkeitsdimensionen, die in verschiedensten Varianten da wie durchgenudelt werden, aber die Erfassung von Persönlichkeitstypen ist ja eine relativ etablierte Geschichte, die es schon sehr lange gibt und die Psychologie ja methodisch sehr sauber entwickelt hat. und darauf basiert Dating, Matching, Algorithmen und solche Persönlichkeitstests und so weiter, das ist alles letztendlich basiert auf der gleichen Forschung.

Joel Kaczmarek: Und ich sage mal so, du hast ja eingangs auch mal gesagt und das ist aus dem, was du gerade gesagt hast, auch deutlich geworden, du wärst dafür, Kultur top-down zu bauen und nicht bottom-up.

Florian Heinemann: Ja, weil ich glaube, das ist zumindest für mich so die Kernerkenntnis aus dieser ganzen Erfolgsfaktoren-Forschung und so weiter, Thematik, es gibt halt nicht den erfolgreichen Unternehmer, sondern es gibt halt nur sozusagen das passende Unternehmer-Team und das zum Unternehmerteam passende Organisations- und Kulturmodell und das muss dann wiederum passen zur unternehmerischen Herausforderung. Also für mich ist es immer in jeder Dimension eigentlich eine Fit-Frage und weniger eine. das und das führt zu Erfolg oder das und das ist gut, sondern ich kann glaube ich immer nur sagen, das und das ist passend und damit steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit. Vor dem Hintergrund würde ich eben genauso argumentieren.

Joel Kaczmarek: So, jetzt sollten wir vielleicht abschließend nochmal zwei Dinge uns betrachten. Den Nutzen und die Trade-offs, die man durch Kultur hat. Also ich glaube, Nutzen ist eigentlich schon sehr klar geworden. Es ist ein Recruiting-Thema. Es ist sicherlich auch ein Retention-Thema und Performance. Also ich kriege gute Mitarbeiter oder bestimmte Mitarbeiter, die zu mir passen dadurch. Ich behalte sie, das wäre Retention. Und ich bringe sie auf ein Level, auf dem ich sie haben möchte.

Florian Heinemann: Ich sorge dafür, dass sie gut performen können. Weil man muss auch immer wieder mal aus der Komfortzone rausgehen. Das hilft sicherlich. Aber tendenziell hilft es natürlich schon, in einem kulturellen Kontext sich zu bewegen als Mitarbeiter, wo man eben seine Leistungsfähigkeit entwickeln kann oder sein Potenzial auf die Straße bringen kann. Und das wird wahrscheinlich eher in einem Kontext passieren, der halt kulturell zu einem passt.

Joel Kaczmarek: Was ist mit dem Thema Trade-Offs? Also vielleicht sagen wir mal über die Schattenseiten von der Kultur was.

Florian Heinemann: Ja, was heißt die Schattenseiten? Also es ist natürlich etwas, was man sich halt immer überlegen muss. Und ich glaube, das fand ich auch, es gibt bei Facebook, ich habe jetzt den Namen vergessen, aber es gibt eine so eine, letztendlich eine Kulturbeauftragte, die ich sehr, sehr gut fand. Insofern Maxine irgendwas. Waters? Ich bin mir jetzt nicht ganz sicher. Auf jeden Fall, das können wir vielleicht dann nochmal schreiben in den Notes unten drunter schreiben, weil die hatten einen sehr interessanten Vortrag über Kultur gehalten, den ich mir angeschaut habe. Und was Facebook eben sehr gut, glaube ich, für sich versucht hat zu verstehen ist, sie sagen erstmal Diversity, sozusagen was Mitarbeiter angeht, ist nicht nur eine Geschlechtsfrage, sondern ist auch eine Racial-Frage natürlich gerade in den USA.

Und ist auch eine sozioökonomische Frage. Das heißt, sie verstehen auch Diversity als socio-economic diversity, was eben für Facebook, fand ich, nochmal ein sehr interessanter Aspekt war. Weil die natürlich sagen, wir brauchen Produkte, die für die ganze Welt funktionieren und eben für alle sozialen Schichten, nicht nur irgendwelche Amerikaner, sondern auch Leute in Indonesien und so weiter. Den Punkt, auf den ich eigentlich hinaus wollte, die sagte, Diversity per se führt natürlich erstmal dazu, dass Entscheidungsfindung komplexer wird, weil natürlich eine Homogenität zu effizienterer Entscheidungen führt. weil die Leute einfacher miteinander kommunizieren können, missverständnisfreier und schneller miteinander kommunizieren können. Trotzdem haben sie aber für sich ein hohes Maß an Diversity angelegt, nicht nur, weil es sozusagen opportun ist im Sinne der Außendarstellung, sondern weil sie gesagt haben, wir sind fest davon überzeugt, dass es zu besseren Resultaten, besseren Produkten führt, weil wir eben für die komplette Welt Produkte bauen wollen, da brauchen wir Diversity, aber ich muss den Mitarbeitern ein Toolset an die Hand geben, wie ich mit Diversity konstruktiv umgehe.

Und das fand ich nochmal einen sehr interessanten Hinweis. Das heißt also, dass man sagt, kulturelle Homogenität oder auch Homogenität in vielen Aspekten führt erstmal zu mehr Effizienz, aber tendenziell dann wahrscheinlich zu einer sehr eingeschränkten und sehr in sich vielleicht nicht ganz so ausdifferenzierten Sichtweise auf Themen. Ist ja auch logisch. Das heißt, ich muss an gewissen Stellen wahrscheinlich schon Diversity zulassen, vielleicht auch kulturelle Diversity, aber Ich muss im Prinzip die Leute dann auch oder die Organisationen dann auch enablen, damit konstruktiv umzugehen. Das fand ich nochmal einen ganz interessanten Punkt. Das kann sein, dass man irgendwelche Onboardings dann eben gemeinsam macht, dass man überhaupt erstmal gemeinsame Sprachebenen erzeugt, damit Leute eben sinnvoll miteinander erstmal sprechen können. Und das hat nicht nur eine Sprachkomponente im Sinne von, welche Sprache sprechen die?

Aus welchem sozioökonomischen Background kommen die? Wie sind die sozialisiert? Und da musst du relativ viel Zeit investieren, damit Menschen erstmal eine missverständnisfreie Kommunikationsebene finden. Und wenn du das nicht tust Dann führt eben die Diversity zu schlechteren Resultaten, sondern nur dann, wenn du die Leute auch enablest, damit konstruktiv umzugehen. Und das fand ich nochmal einen ganz interessanten Punkt. und den Trade-Off hast du kulturell natürlich genauso, wo du sagst, es würde wahrscheinlich in gewissen Elementen auch helfen, da immer mal wieder andersartige Impulse reinzubringen, aber man muss dann eben auch klar machen in der Organisation, wie gehe ich jetzt damit um und das ist gewünscht aus den Gründen und den Leuten ein Instrumentarium an die Hand geben, damit umzugehen.

Joel Kaczmarek: Ja, aber ich finde das total augenöffnend, weil du hast recht, es ist wirklich so, diese Vielfalt und der Background der Leute und jeder schleppt ja seinen Rucksack mit, der macht ganz andere Szenarien auf. Ich habe da mal einen ganzen Podcast bei uns zugemacht, weil wir eine Überwachungskamera installiert haben und ich habe gedacht, ja okay, teste ich eh nur kurz, kommt wahrscheinlich eh wieder weg. Und jemand, der mehr so aus dem Behördenumfeld kam, hat ja total empfindlich darauf reagiert. Also Behördenumfeld ist jetzt auch zu viel gesagt, aber ich sage mal, sehr strukturiert, mit Betriebsrat und all solche Geschichten. Ich meine, der hätte jetzt eigentlich einen Betriebsrat fragen müssen, ob du das darfst. Wir sagen ja, wir sind eine Fünf-Mann-Firma, was ist mit dir. Ja, das war ganz interessant. Dann tun sich halt so Reibungsfenster auf, die man gar nicht kennt. Von daher kann ich verstehen, was du meinst, dass man da Instrumentarium braucht. Spannend. Wie viel deiner Zeit machen Kulturfragen aus, würdest du so sagen? Du hast ja mit viel Portfolio bei dir zu tun.

Florian Heinemann: Es ist selten jetzt so ein explizites Thema, aber es spielt natürlich immer wieder, immer, immer, immer wieder indirekt. sehr stark schwingt das mit. Und du merkst es gerade bei so Recruiting und Retention-Fragen. Da merkst du kulturelle Inkonsistenz. Du hast sehr häufig die Aussage, finde ich, von Gründern, der war nicht gut oder die war nicht gut und dann mussten wir uns wieder trennen. Wo du häufig, wenn du dir den Sachverhalter mal so ein bisschen genauer anguckst, so einfach merkst, doch, die ist eigentlich gut oder der ist eigentlich gut, aber das war unpassend. Falsche Rolle, falsche Personen in der falschen Organisation. Es ist ganz lustig oder sehr spannend zu sehen, wie wenig Leute diese Differenzierung hinkriegen. Gewisse Personen können ihre Stärken halt in gewissen Kontexten ausspielen und sozusagen so diese eindimensionale Differenzierung.

Jemand ist gut oder schlecht, davon bin ich mittlerweile relativ stark weg, sondern ich glaube sozusagen, jemand ist passend oder unpassend mit seinen Fähigkeiten und Einstellungen und kulturellen Vorprägungen oder eben nicht so passend. Das ist für mich ehrlicherweise die deutlich sinnvollere und auch respektvollere Formulierung. Gegenüber Personen und ob jetzt jemand performt hat oder nicht. Das hat eben häufig keine Reihen Es gibt natürlich auch Leute, die ein Qualitätsthema haben, was ihre kognitiven Fähigkeiten angeht. Aber sehr, sehr häufig ist eben sozusagen, wenn etwas nicht funktioniert, hat das nur zum Teil eine sozusagen Fähigkeiten basierte Komponente und sehr, sehr häufig eine kulturelle Komponente. Und das ist fast der häufigste Fall. Und dann spielt es sicherlich schon häufig in Dialogen mit den Gründern eine Rolle, wann man eben diese Themen angeht und wann man das auch explizit macht. Und das ist schon sehr spannend, dass, wie du schon sagst, die meisten Leute das Thema relativ weit aufschieben.

Um das auf ihre Agenda nach oben zu heben, weil es halt schon ein Thema ist, was sehr als mittelfristig und langfristig verortet wird. Und wenn du natürlich alle sechs, zwölf Monate wieder ein neues Fundraising machen musst, dann hast du andere Prioritäten. Und auch da wieder ist es eigentlich so, dass die erfahreneren Gründer, die das zum zweiten oder dritten Mal machen Viel früher auf dieses Thema gehen und das expliziter machen und wissen, wie wichtig das ist, als die Leute, die das zum ersten Mal machen. Und das ist spannend zu sehen. Aber wie gesagt, ich habe mittlerweile auch aufgegeben, man kann da Leute nicht zu zwingen. Also es ist so, man kann darauf hinweisen und sagen, das ist ein Thema, ich würde mich an deiner Stelle beschäftigen und entweder Leute lächeln milde und sagen, ja, ja, hier der hat leicht reden da, der Investor. Ich bin hier in der täglichen sozusagen Frontline und muss mich hier um den Kram kümmern und ja, ist auch wichtig, aber da kümmere ich mich in zwei Jahren drum, wenn ich hier den Product Market Fit etabliert habe und deswegen glaube ich mittlerweile, ich kann nur Leute darauf hinweisen, Genau wie zum Thema Data Warehouse, da kann ich auch Leute darauf hinweisen, es macht Sinn, das so früh wie es möglich zu etablieren, weil man dann eben anders datengetriebener arbeitet, mal irgendwann, auch wenn du es jetzt gerade noch gar nicht brauchst.

Und es gibt dann Leute, die glauben mir das und machen das dann eben auch. Und es gibt dann andere, die sagen, nee, also ich sehe das eben anders. Und ich glaube, das ist aber auch wieder etwas, was man eben respektieren muss, deren Firma. Und ich verlange ja von den Leuten nicht, dass sie das tun, was ich ihnen sage, sondern ich habe eigentlich nur den Anspruch, dass mir zugehört wird und dass die dann aber natürlich ihre eigenen Schatten treffen. Und solange ich das Gefühl habe, mir wurde einmal ernsthaft zugehört, mehr kann ich dann auch nicht tun. Das respektiere ich dann, muss ich ja respektieren auch. Ich glaube, das ist letztendlich, muss jeder Unternehmer da seinen eigenen Weg finden. Aber genau wie beim Überkommunizieren, glaube ich, wird einem dann irgendwann klar, da hilft es eher früher, eher mehr darüber nachzudenken als später.

Joel Kaczmarek: Ich kann es aber nur bestätigen, ich erinnere mich, bei meiner vorherigen Firma oder vorvorherigen war das auch so, dass wir das dann irgendwie nach drei Jahren nachgezogen haben und es ist einfach fünfmal so aufwendig. Ich glaube, ich habe irgendwelche 50 Seiten lang Dokumente hinterher produzieren müssen, weil man so viel dokumentiert, also schleifen sich auch Sachen ein. Man kann die gar nicht mehr hinterfragen, wenn man eigentlich keinen Code hat, auf den man die zurückführen kann, deswegen

Florian Heinemann: Das ist alles, wie es immer ist. Da frühzeitig dran zu denken, ist schmerzfreier und besser und man hat deutlich weniger Friktionen. Manche Leute merken dann, ich bin falsch hier, wenn das so ist. Und ich glaube, das kannst du alles vermeiden, wenn man das möglichst früh explizit macht.

Joel Kaczmarek: Wie das schöne Modell von Simon Sinek, start with why. Also das ist ja so genau diese Stoßrichtung. Gut, das ist doch ein schönes Schlusswort. Ich glaube, wir haben gelernt, die Frage, die wir anfangs formuliert haben, welches Modell ist erfolgreicher, es ist, wie der Anwalt immer sagt, das kommt darauf an. Also es gibt kein gutes, es gibt kein schlechtes, es gibt nur passend und nicht passend, egal ob bei Modellen, also Kulturmodellen oder Mitarbeiter. Von daher, vielen Dank, dass du da deinen Erfahrungsschatz mal aufgemacht hast. Vielen Dank dir.

Florian Heinemann: Ciao, ciao.