Was Signalling für Unternehmer und Investoren bedeutet

Joel Kaczmarek: So, wir reden heute über Signale. Und zwar jetzt nicht irgendwie über Audiosignale, wie wir sie gerade hier irgendwie aufnehmen, sondern über Signale, die man als Unternehmen an unterschiedliche Stakeholder sendet. Also Signaling ist ja so ein bisschen das Wort der Stunde an vielen Ecken. Unternehmen und Unternehmer fangen an, sich Gedanken zu machen, welche Langzeitwirkung und welchen Eindruck vermitteln bestimmte Dinge, die ich tue.

Florian Heinemann: Also ich glaube, es gibt halt in der digitalen Welt oder in der Social Media dominierten Welt, gibt es halt mehr Möglichkeiten, Signaling irgendwie auszutauschen und dass sich da eben solche Stimmungen entwickeln. Und ich glaube deswegen, Signale gab es natürlich schon immer in dieser Hinsicht, aber ich glaube, deren Relevanz nimmt schon ein Stück weit zu in der Wahrnehmung, weil sich eben Stimmungen bilden können Anders als das vor 20 Jahren der Fall war, da gab es halt im Prinzip die Medien, die Stimmung erzeugen konnten, aber davor war es natürlich viel schwieriger, Stimmung zu erzeugen oder eben gewisse Entwicklungen oder Tendenzen gegenüber Unternehmen, Personen oder sonst irgendwas zu erzeugen. Und ich glaube, deswegen nimmt natürlich das ein Stück weit an Relevanz zu, weil es eben dezentraler und häufiger passiert. Schon mal eine Wahrnehmung, ja.

Joel Kaczmarek: Wir haben uns jetzt unterschiedliche Aspekte rausgesucht, schon mal als kleine Roadmap für alle Hörer, die wir irgendwie durchdeklinieren wollen, wo man Signaling haben kann. Das Primärste ist wahrscheinlich so rund um das ganze Thema Investorenbeteiligung. Also wir haben es mal so als Dachbegriff CapTable, also die Zusammenstellung meiner gesellschaftlichen Struktur genommen. Also das wäre so ein Aspekt. Was ist denn da dein Fokus? Also wenn man Signaling hat bei seinem CapTable, es gibt ja unterschiedliche Ausprägungen und Faktoren. Wo fängt das für dich so an?

Florian Heinemann: Ich glaube, bei der Investorenbasis muss man sicherlich einmal unterscheiden, irgendwelche Business Angels, die häufig sehr früh dabei sind, die können ein Signaling ausüben. Einfach entweder, weil sie ein sehr gutes Näschen haben oder weil sie eine gewisse Fachkompetenz haben. Das sind ja so die beiden Stränge. Wenn man sagt, wenn der investiert, der kennt sich im Thema Fintech super aus, also muss das Businessmodell fundiert sein. Das ist ja das eine. Oder das andere ist, Das ist der XYZ und der war schon bei dem dabei und dem dabei und dem dabei. Das heißt, der kennt sich vielleicht gar nicht unbedingt in dem Thema aus, aber der hat an sich quasi die Reputation, eine sehr gute Nase für Ideen früh zu haben.

Und das Gleiche vollzieht sich dann letztendlich natürlich bei Investoren aus dem VC-Bereich auch, die dann ja in der Regel danach kommen. Da ist natürlich sehr, sehr, sehr starkes Signaling. Und auch das geht natürlich wieder ein Stück weit zurück auf, entweder die kennen sich in einem bestimmten Bereich sehr gut aus, Point9, SaaS und so weiter. Oder eben, die haben an sich einfach eine sehr, sehr gute Reputation. Und das ist ein Ritterschlag, dass dieser Investor da investiert. Sequoia bei Wunderlist, Excel investiert bei BlaBlaCar oder so. Das ist macht dann natürlich das Unternehmen oder DST investiert bei Auto1. Das ist halt so ein Ritterschlag, die quasi die Firma, ohne jetzt, dass DST eine bestimmte Fachkompetenz zugeschrieben wird im Bereich Autohandel, wüsste ich jetzt zumindest nicht, aber wird denen natürlich eine absolute Kompetenz im Sinne von, wir finden extrem potenzialträchtige Firmen.

Und wenn so jemand bei dir investiert, ist das natürlich ein sehr positives Signaling. Und da kannst du, glaube ich, schon Wenn du eine gewisse Transparenz über die Investorlandschaft hast als Unternehmer, hilft dir das natürlich schon dabei auszusuchen, wer sind eigentlich für mich jetzt die adäquaten Investoren, entweder aus fachlicher Hinsicht oder aus, ich möchte Ambitionen signalisieren. Und was eigentlich mein Rat ist, sich sehr genau zu überlegen, wer ist eigentlich der Signaling-stärkste Investor, den ich maximal erreichen kann. Das ist ja so ein bisschen der gleiche Rat, würde ich auch ehrlicherweise Schülern geben, wenn sie sich Ironie aussuchen. Auch die hat ja in Deutschland nicht ganz so, weil wir sagen, hm.

Im öffentlichen Unisystem, klar, da gibt es auch die TU München, weiß man, das ist eine sehr gute technische Hochschule, aber da ist das ja deutlich weniger ausgeprägt als in den USA oder auch in England, wo die Reputationsunterschiede, auch die Uni Greifswald ist eine tolle Uni für gewisse Sachen. Und in England oder in den USA gibt es natürlich ganz krasse Hierarchien, die Ivy League-Schulen und irgendwelche andere Schulen, die sich dann versuchen zu positionieren. Und da ist, glaube ich, diese Entscheidung als Signaling-Entscheidung, Deutlich weitreichender. In Frankreich ist das ja letztendlich genauso. Und ich glaube, was ich da immer Leuten sage, ist, wenn mich Leute fragen, ist, versuche, die für dich maximal erreichbare, signalingstärkste Institution als Partner zu wählen. Und das als sehr bewusste Entscheidung zu wählen. Weil das Problem ist ja ähnlich wie bei einer Hochschule. Das kriegst du vom Lebenslauf nicht mehr weg. Das ist bei Investoren auch. Enteignung ist ja in diesem Land mittlerweile schwierig. Das heißt, man kriegt dann Leute, die man einmal in sein Cap-Table reingeholt hat, kriegt man eben, das ist eine sehr langlaufende Entscheidung.

Joel Kaczmarek: Okay, also könnte man eigentlich so ein bisschen sagen, Investoren stellen in gewisser Weise auch eine eigene Art von Marke dar, mit denen sich eine gewisse Markenerwartung verbindet, sei es jetzt durch den Fokus oder den Track Record. Also das ist ja manchmal ganz lustig, dass das irgendwann, also es dauert ja sehr lange, um sowas aufzubauen und du musst ja viele Erfolge haben, also auch so ein Andreessen Horowitz oder ein DST oder Excel, die du gerade gesagt hast, oder Index, die sprießen ja nicht so aus dem Boden, sondern es entsteht ja über Jahre. Also es ist ja lustig zu sehen, dass das eigentlich irgendwann so eine selbsterfüllende Prophezeiung wird, dass die Buden vielleicht sogar besser wahrgenommen werden, als sie sind, weil diese Player mit an Bord sind. Also da sollte man sozusagen Bewusstsein haben.

Florian Heinemann: Und sich natürlich auch leichter tun, weil wenn du einmal eine sehr gute Reputation hast, kriegst du natürlich auch tendenziell besseren Dealflow, weil die guten Firmen zu dir wollen. Aber ich finde, Andreessen Horowitz ist eigentlich ein ganz schönes Beispiel oder ein ganz interessantes Beispiel, weil in der Tat, bei Excel speist sich das ja aus einem relativ langen Track Record, wobei man auch sagen muss, habe ich so mal gehört, dass bis zu Facebook, also da war sie ja relativ früh investiert, dass die da jetzt nicht Sequoia-artiger Fonds waren, sondern eben eher eine Ebene darunter angesiedelt waren. Und Facebook war dann eben sozusagen der Claim to Fame, die sozusagen eine Ebene höher gehoben haben.

Aber Andreessen Horowitz ist deshalb ein interessantes Beispiel. Sie sind, glaube ich, sieben Jahre alt oder sowas. Also sie sind noch gar nicht so wahnsinnig alt. Aber da hast du natürlich sozusagen die Person Marc Andreessen, die quasi die personenbezogene Reputation als toller Unternehmer, Netscape, Und dann Ning hieß, glaube ich, das andere. Das und als sehr, sehr guter Angel-Vestor diese personifizierte Reputation institutionalisiert hat. Das ist ja auch etwas, was du eben machen kannst. Das gleiche macht zum Beispiel Jim Breyer. Der war Excel-Partner und war wohl mit dem Kevin F. Rusey. auf dem Facebook-Thema und der macht jetzt, glaube ich, seit zwei Jahren oder was, macht der Briar Capital, weil er sozusagen aus dieser Facebook-Reputation und er hat auch andere tolle Sachen natürlich gemacht, aber insbesondere daraus so viel Reputation gezogen hat, dass er gesagt hat, ich löse mich von Excel. Das heißt, ich bin als Personenbrand stärker als die Excel-Brand und vereinnahme dann nochmal mehr Geld für mich letztendlich und mehr Gestaltungsspielraum. Ganz spannend zu sehen. Ja.

Joel Kaczmarek: Also ich meine, ich erinnere mich ja noch an deine Unterteilung von Operational VC, Sparkling VC und einen dritten habe ich, glaube ich, vergessen. Wir haben ja auch irgendwie Sparkling VCs hier in Deutschland. Also ich glaube, so ein Klaus Hommels mit seinem Legster ist immer so ein Thema. Aber was du gerade gesagt hast, trifft ja streng noch mal auf dich selber zu. Also du würdest das nicht sagen, weil du ein bescheidener Mensch bist, aber ich darf das, glaube ich, sagen, dass du ja eigentlich auch, also ihr seid eigentlich ein Operational VC, aber ich glaube, bei dir ist halt auch sehr, sehr viel der Fall, bei Project A, dass sehr viele halt dich irgendwie als kompetent in gewissen Bereichen, VC, Marketing etc. irgendwie schätzen. dass das sozusagen immer so ein Katalysator ist, oder?

Florian Heinemann: Klar, ich habe eine gewisse Reputation für diesen Marketingbereich. Die zahlt natürlich auch auf eine VC-Reputation ein. Das ist schon so. Bloß, dass es natürlich bei mir leider deutlich weniger ausgeträgt ist als bei Jim Breyer und bei Mark Andreessen. Also ich glaube, wir müssen uns diese Reputation als Institution, also wir als Project A, noch deutlich stärker erarbeiten als jetzt die gerade genannten Beispiele. Wo du das auch so ein Stück weit natürlich hast, ist bei einem Christoph Janz, der ja als Person eine sehr gute SaaS-Business-Angel-Reputation hatte, Zendesk und so weiter, und die natürlich auch ein Stück weit auf Point9 mit übertragen hat. Und dann musst du natürlich als Institution es schaffen, keinen Mist zu machen und das dann auch glaubwürdig dem glaubwürdig dann nachzufolgen. Und das versuchen wir ja auch. Ich glaube, Point9 ist da schon mal einen Schritt weiter, weil die einfach ein, zwei Vorgenerationen nochmal weiter sind. Aber genau, das ist eigentlich die Kunst, weil ich glaube, du kriegst als Person, schaffst du es natürlich, einen gewissen Reputationsvorsprung zu haben, aber dann ist es natürlich wichtig, dass du das schaffst, auch als Institution das zu leben.

Weil das muss man letztendlich sagen, wichtig ist natürlich am Ende, wie bei einem Sequoia auch, klar, da hast du Partner, die bekannt sind, Michael Moritz und sonst wer, Aber es ist natürlich schon wichtig, dass du eigentlich die Institution hast, die im Vordergrund steht und die Reputation aufbaut. Nur das ist ja nachhaltig. Also es ist ja wie ein McKinsey oder ein BCG oder ein SAP oder sonst irgendwas. Da hat ja dann die Firma irgendwann die Reputation oder die Institution. Und das ist natürlich viel nachhaltiger. Und ich glaube, das ist auch sozusagen der Fehler, den man nicht machen darf als bekannte Personenmarke. Du musst es halt irgendwann schaffen, dass die Institution im Vordergrund steht, weil nur dann, oder dass du institutionelle Reputation aufbaust, weil nur dann hast du natürlich letztendlich die Chance, nachhaltig zu funktionieren, weil das Einzelpersonen, wir haben ja per se spätestens durch den Tod ein jähes Ende davon und da musst du natürlich idealerweise schon rechtzeitig vorher da irgendwie vorbauen.

Joel Kaczmarek: Das stimmt. Also jetzt haben wir so ein bisschen über Marke bei VCs geredet und dass die eigentlich positive Signaling haben. Kann aber auch negativ sein, darf man nicht vergessen. Genau, da wollte ich mich gerade darauf hinaus. Man hat ja manchmal auch Signaling-Effekte, die schwierig sind, wenn sich Leute beteiligen. Bei Strategen hat man ja gerne mal das Thema. Also wenn jetzt irgendwie ein Startup was macht, was irgendwie offensichtlich darauf adressiert, dass vielleicht irgendein Player sie mal kauft und man holt sich einen Konkurrenten von denen als Investor, sind ja solche Türen zum Beispiel zugesperrt. Das ist ja so ein Klassiker von ich hole einen Strategen und der blockt dich dann irgendwie ab. Wann beobachtest du sowas? Wann können Investoren negatives Signaling bereithalten?

Florian Heinemann: Das eine ist natürlich Fehlverhalten von VCs. Es gibt ja VCs, die haben die Reputation, notorisch Unternehmer unfreundlich zu sein. Und deswegen ist das, glaube ich, auch, ich glaube, wenn du einmal, das ist immer das Schöne, ich sage auch immer, wenn Leute einmal verstanden haben, dass sozusagen das Leben eigentlich ein Beziehungsspiel ist, du triffst Leute immer wieder, gerade in einer begrenzten Szene, dann ist eigentlich, wenn Leuten das transparent ist und sie ein bisschen schlau sind, dann ist eigentlich grob im Fehlverhalten immer vorgebaut, die müssen gar nicht nett sein, sondern rein aus rationalem Verhalten, wenn du verstanden hast, okay, ich habe eine Beziehungssicht auf Dinge, dann weiß ich eigentlich, ich werde mich nicht grob fahrlässig gegenüber Leuten verhalten und nicht auf die Einzeltransaktionen, also den einzelnen Deal optimieren. Aber es gibt ja durchaus sehr, sehr schlaue Leute, die das trotzdem tun. Und die verbauen sich natürlich irgendwann ihre Reputation im Markt.

Also ich glaube, das eine Quelle für negative Signaling kann sein, notorisch unternehmerunfreundliche VCs und das verselbstständigt sich natürlich auch. Also wir versuchen das natürlich nicht. Aber klar, du hast natürlich auch immer Grenzfälle. Also man hört ja immer ganz schlimme Sachen von teilweise irgendwelchen Leuten. Und wenn du dann die Story dann da verstehst und beide Seiten mal gehört hast, dann stellt sich die Sache häufig differenzierter dar. Aber ich glaube, ein klarerer Fall von negativem Signaling potenziell sind, sagen wir mal, frühphasige Corporate Investments von Strategen in einem bestimmten Vertical. Es gibt natürlich sicherlich Sachen, was ich, Spotify hat Investoren aus der Musikindustrie, relativ klein, das haben sie zum relativ späten Zeitpunkt gemacht nach meinem Wissen und relativ kleine Beteiligung, also Universal und wer da alles beteiligt ist. mit irgendwelchen drei bis acht Prozent Beteiligung, da kannst du halt sagen, okay, da brauchst du diese strategischen Investoren, um dir Zugang zu sichern zu bestimmten Musikrechten und diesen Zugang zu stabilisieren. Und was sie natürlich auch gemacht haben, sie haben nicht nur einen Corporate, sondern sie haben dann eben auch direkt vier, fünf, sechs Strategen oder sowas und auch diverse Künstler noch.

Das heißt, du kannst sicherlich den negativen Signal-Effekt eines Corporate-Investments indem du es nicht in der frühen Phase machst und wenn, indem du klar erklären kannst, warum das strategisch sinnvoll ist und indem du idealerweise nicht nur einen Corporate dazu nimmst, sondern mehrere. Aber ich glaube sozusagen, wenn du frühzeitig nur einen Corporate als dominanten Shareholder mit dazu nimmst, du willst irgendwas für Verlage machen und dann nimmst du direkt einen großen Verlag mit dazu als 40% Shareholder, dann ist es natürlich tendenziell schwieriger, andere Verlage als Kunden zu gewinnen. Weil die natürlich immer denken, da fließen Informationen und so weiter. Und der Exit-Kanal ist natürlich auch nicht mehr so flexibel. Weil wenn potenziell Verlage dein Käufer sein sollen und dann hast du schon einen großen Verlag drin, ist natürlich die Wahrscheinlichkeit relativ groß, dass du an denen verkaufst. Das heißt, dann hast du ein aktiv wertminderndes Das Element in deinem Cap-Table, das ist dann nicht unbedingt negativ im Sinne von, das ist eine schlechte Firma, sondern das ist dann eher negativ im Sinne von, das Upside ist hier begrenzt.

Und das ist natürlich für Drittinvestoren, die da rein wollen, eine eher unattraktive Konstellation. Es mag immer Ausnahmen geben, irgendwie ein Hersteller, der der Einzige ist, der irgendwas herstellen kann. Den willst du dann als Shareholder haben. Aber sag mal, als Grundregel wäre ich in der frühen Phase, solange du noch in einem sehr positiven Modus bist, was deine Zukunft als Firma angeht, wäre ich als Gründer immer eher vorsichtig, frühphasig Strategen als größere Shareholder mit reinzunehmen. Es mag immer Ausnahmen geben, haben wir gerade ja eine beschrieben. Spotify, warum das doch Sinn macht. Auch im industrienahen Bereich gibt es auch gewisse Argumentationen, warum das Sinn machen könnte. Du brauchst halt unbedingt einen großen Kunden, die machen das aber nur, wenn die da auch eine Beteiligung haben. Also es gibt immer Gründe, warum man davon abweicht. Aber ich finde es immer gut zu sagen, man hat eigentlich einen First-Best-Case. Es mag gute Gründe geben, davon abzuweichen, aber der Standardmodus, der Standardbetrachtungsweise ist eigentlich, Strategen in der frühen Phase ist wahrscheinlich nicht die wertsteigerndste Investorenschaft, die du haben solltest.

Joel Kaczmarek: Okay, das ist ja schon mal ein gutes Take-away. Das andere, was wir hatten, ist, dass man ein Bewusstsein dafür entwickelt, wie man irgendwie strategisch vorgeht, was du gesagt hast, immer auf denjenigen Zielen, die höchste Reputation, die dich auch kriegen kann. Jetzt gibt es ja noch einen anderen Faktor bei Beteiligung, das ist die ganze Struktur. Also lassen wir mal außer Acht, was für eine Person, was für eine Entität da mit drin ist. Ich habe kürzlich mit dem Kollegen Müller-Gundrum, Mowinga-Geschäftsführer, zusammengesessen und zum Beispiel ihn mal zu seinem Cap-Table befragt und gesagt, naja, Ihr hattet irgendwie bumpy Times hinter euch, euer Cap Table ist jetzt irgendwie so gebaut, dass das Gründerteam und das mittlere Management 15% noch hat.

Und wenn ich dann nochmal irgendwie appliziere, was für Liquidation Preferences du davor hast, dann ist das für mich ein Cap Table, wo ich zum Beispiel sagen würde, das hat negative Signalwirkung, wie siehst du das? Der hatte da eine Antwort drauf. Ich glaube, der hat ja eine verfahrene Situation. Das ist jetzt ein Sonderfall und ich ziehe meinen Hut dafür, dass die das ja irgendwie trotzdem weiter verfolgen. Das zeigt mir die Glauben an dieses Modell. Aber das ist ja mal so ein prototypisches Beispiel, wo man sozusagen strukturbedingt eigentlich einen Singling-Effekt hat, dass man nämlich zum Beispiel sagt, Management ist nicht genug inzentiviert, Ungleichgewichte. Ist das ein Faktor, den man auf dem Schirm haben sollte?

Florian Heinemann: Ja, absolut. Also wir versuchen, das gelingt natürlich nicht immer, aber wir versuchen von Anfang an, mittlerweile muss man auch fair sagen, haben wir auch gelernt, sozusagen schon früh die Awareness dafür zu haben, dass das ein relevanter Faktor ist. Das ist mir immer, immer bewusster geworden. Das heißt, was wir jetzt versuchen eigentlich, ist, dass wir in der frühen Phase schon darauf achten, maximal 20 bis 30 Prozent Verwässerung des Gründerteams. Das ist ja so, wenn du darüber hinaus gehst, hast du eigentlich nach hinten raus immer ein Problem. Das versuchen wir von Anfang an zu berücksichtigen. Und das andere, was wir natürlich machen, ist, Moving ist eigentlich ein schönes Beispiel. Es gibt ja diverse Beispiele, wo du sagst, du hast sehr viel Geld verbrannt, weil du in irgendeine Richtung gelaufen bist, die halt einfach nicht gut war. Und jetzt drehst du das, der viel beschriebene Pivot.

Und was machst du jetzt? Und da gibt es ja viele Beispiele dafür, dass man eigentlich ein Stück weit auch nochmal den Reset-Knopf drückt, was ein typisches Beispiel ist und das durchlaufen wir auch immer wieder. Dass man sagt, okay, jetzt sind ja irgendwie 30 Millionen reingeflossen, aber eigentlich stehen wir nicht am Tag 1, wie Jeff Bezos sagen würde, sondern wir stehen am Tag, also eigentlich, in Jeff Bezos Definition stehen wir auf jeden Fall auch am Tag 1, aber sagen wir mal für die Firma an sich, die müssten eigentlich, eigentlich ist es ein Series A oder sogar noch ein Frühphaseninvestment, obwohl da so viel Geld drin ist. Und dann drücken wir häufig auch sozusagen auf den Reset-Knopf und die Investoren, die dann nochmal bereit sind, Geld zu investieren, bestehen auch drauf, dass die alten Liquidationspräferenzen zum Beispiel, dass die hinfällig sind und dass es sozusagen nochmal eine extra Inzentivierung gibt des Managements, die zum Teil so dann auch vor den Liquidationspräferenzen liegen.

Das heißt, aber trotzdem, also die Wahrscheinlichkeit, dass du in so einer Situation bist, dann nochmal die absoluten Top-VCs reinbekommst. Das geht, also wenn du jetzt ein super Business hast, aber die machen natürlich um solche Konstellationen eher einen Bogen. Was renditemäßig vielleicht sogar gar nicht so schlau ist, weil ich glaube, gerade in solchen Konstellationen, wenn du dann derjenige bist, der sagt, ich mach das jetzt, dann kannst du ja sogar noch ein sehr, sehr gutes Investment daraus erzielen, solange das Kernasset, also das Kerngeschäftsmodell, was da ist, das ist eigentlich ein gutes. Aber trotzdem würde ich jetzt sagen, die Wahrscheinlichkeit, in so eine Konstellation ein Sequoia reinzubekommen, Ist nicht so besonders hoch. Also du merkst schon, dass da mal so das, was wir gerade die Sparkle VCs genannt haben, die sagen eigentlich, nee, also wir wollen eigentlich auf Firmen setzen, wo ziemlich viel Picture Perfect ist. Und wenn wir dann einmal drin sind, ja, dann sind wir vielleicht supportive. Aber die als Neuinvestoren in so eine Konstellation zu gewinnen, nicht so besonders wahrscheinlich.

Joel Kaczmarek: Kann man sich irgendwie dagegen schützen, dass man irgendwie so verwohnte Cap-Table baut als Gründer? Hast du da irgendwie so eine

Florian Heinemann: Wie kommt es zu solchen Konstellationen? Es kommt ja eigentlich zu solchen Konstellationen in der Regel dann, wenn du ein Modell, was so ganz gut funktioniert, vielleicht sogar nur auf der Topline-Seite oder auf der oberflächlichen Traction-Seite, wenn du sagst, das skaliere ich jetzt mal, volles Brot, habe eine 1,52 Millionen Burn Rate im Monat und hoffe, dass ich die strukturelle Funktionsfähigkeit dessen, was ich da Topline-mäßig wachsen lasse, dass ich das so en passant mitbaue. Also dass meine Margen steigen, meine Marketingkostenquote sinken, meine Prozesse alle funktionieren. Das heißt, ich parallelisiere brutales Topline-Wachstum mit sozusagen strukturellem Aufräumen.

Und das ist natürlich eine riskante Strategie. Und man muss sich natürlich schon immer ehrlich fragen, Wo ist diese riskante Strategie eigentlich erforderlich? Oder bin ich nicht in einem Geschäft, wo ich solide meine Strukturen aufbaue? Vielleicht erstmal, was ich 100.000 bis 250.000 Burn habe im Monat. So lange, bis ich im Prinzip in der Lage bin ein halbwegs strukturell funktionsfähiges Business dastehen zu haben und erst dann skaliere ich. Was meine ich mit strukturell funktionsfähig? Dass du das, wenn du es auf Pro-Kunden-Ebene betrachtest, dass du sagst, okay, ich gebe pro Kunde, muss ich so und so viel Geld ausgeben und ganz grob verdiene ich pro Kunde so und so viel. Das heißt, wenn jetzt auch das passiert und das passiert, dann rechnet sich das sehr wahrscheinlich. Aber ich bin eigentlich schon ziemlich nah dran, dass ich eigentlich weiß, mein Business an sich funktioniert. Und das ist aus meiner Sicht eigentlich der Kern dazu, dass du sagst, Ich habe keinen premature growth in meiner Firma. Das heißt, ich versuche nicht zu wachsen, also brutal zu wachsen, bevor ich nicht weiß, das Ding funktioniert eigentlich im Kern. Weil wenn du so vorgehst, dann vermeidest du natürlich eigentlich diese Konstellation ein Stück weit. Aber das hat natürlich das Risiko, muss man auch fairerweise sagen.

Also wenn du dir jetzt sozusagen die Hyper-Growth-Cases anguckst ein Stück weit, also Zalando auch oder sowas jetzt Die sind natürlich schon so vorgegangen, dass sie gesagt haben, wir machen beides. Also wir bringen die Infrastruktur in Ordnung, aber gleichzeitig wachsen wir und wir gehen einfach einen brutalen Burn. Aber ich glaube, das muss man sich überlegen. Wie stellt man sich da auf? Was traut man sich auch realistisch zu? Und ist es überhaupt erforderlich, in dem Markt, wo ich jetzt hier bin wirklich so brutal zu wachsen. Also ich finde jetzt zum Beispiel bei diesen ganzen vertikalen, integrierten Eigenmarken, um mal ein Beispiel zu nennen, da bist du sowieso immer zu spät im Markt. Also die Sachen gibt es ja alle schon seit Ewigkeiten. Und ob du da jetzt den Big Bang machst, also ob du jetzt Lilly Duo oder so, ob du da jetzt sagst, ich greife Pampers an mit der Aggressivität oder mit der, das macht eigentlich keinen strukturellen Unterschied. Das heißt, da kann ich mir eigentlich die Zeit nehmen, mein Produkt wirklich zu optimieren und meine Meine Strukturen zu bauen, ob es jetzt ein Monat früher oder später, ist aus meiner Sicht ehrlicherweise nicht so wichtig, sondern es ist eher wichtig, dass es funktioniert. Solange würde ich halt die Burn klein halten oder unter Kontrolle halten. Oder ich habe halt ein Investors, Investoren-Set, die sagen, ich gehe das halt mit. Also das ist ja nochmal die dritte Alternative. Ich hole mir sozusagen Investoren rein, die sagen, ich möchte, dass du das so machst. Ich trage aber auch das Risiko mit, wenn wir sozusagen dieses Premature Scaling haben, dann trägst du nicht die Konsequenzen, sondern ich trage die Konsequenzen, indem ich dir einfach weiteres Geld relativ günstig zur Verfügung stelle, ohne dass du so verwässerst. Das wäre so die dritte Alternative. Da gibt es natürlich allzu viele Investoren, die das dann wirklich mitmachen können und wollen.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, da hast du ja manchmal auch Strukturdefizite bei den Investoren oder Limitierungen, die das denen gar nicht erlauben. Also nehmen wir mit, solche Cap-Table-Signaling-Effekte können bei der Struktur jetzt Geschichte, also wie ist der gegliedert eigentlich passieren, wenn du entweder nicht diese Verwässerungsgeschichten beachtest, was du gesagt hast, Also zu früh zu viele Prozente weggeben oder wenn du zu viel Geld aufnimmst und dann dein Geschäftsmodell das eigentlich nicht mehr trägt. Jetzt haben wir noch einen Punkt rund um das Thema Beteiligung, den hast du sogar schon mal erwähnt in Bezug auf Signaling, nämlich in unserem Podcast zu Bewertungen. Da erinnere ich mich auch, dass wir da auch mal darüber gesprochen haben, dass eigentlich deine Argumentation war, ein Gründer will natürlich immer auf eine hohe Bewertung optimieren, läuft da aber, wenn er nicht aufpasst, auch in seine Signaling-Momente rein. Kriegst du das noch rekapituliert, was da der Gedanke war?

Florian Heinemann: Also relativ gut, weil das haben wir ziemlich häufig. Ich glaube, Gründer haben natürlich immer den Reflex, der ist ja auch total menschlich und nachvollziehbar zu sagen, meine Firma ist 750 Millionen Euro wert. Aber wo du einfach sagst, die Bewertung, die aufgerufen wird, präjudiziert letztendlich ein Wachstum. was dann gegebenenfalls hinterher nicht kommt. Und dann bist du eben auch in einer relativ schlechten Position. Und es nimmt dir halt relativ viele Optionen. Und ich glaube, das ist in der Konsequenz Gründern nicht so richtig klar. Wie ist letztlich die Abfolge? Wenn du sagst, machen wir es ruhig mal bei einer E-Commerce-Firma, weil das ist relativ einfach. Angenommen, eine E-Commerce-Firma macht 10 Millionen Umsatz und wächst 50 Prozent hier über hier. Also, vernünftige Firma. Jetzt nicht Hyper-Growth, aber echt okay. Wenn der jetzt sagt, ich raise auf einer zweimal Umsatz, also 20 pre, dann kann man wahrscheinlich sagen, okay, das kriegt man hin.

Weil in einem Jahr ist das Ding dann auf einmal Umsatz, wo du sagst, okay, also selbst wenn du jetzt ein eher konservativer Anleger bist, würdest du sagen, okay, das ist es auf jeden Fall wert. Es gibt aber ja durchaus gerade bei den vertikal integrierten Kollegen Leute, die sagen, meine Firma macht 5 Millionen Umsatz und ich will jetzt 30 Millionen Bewertung. Also sechsmal Umsatz. wo du sagst, wenn ich konservativ bin im vertikal integrierten Bereich, das sollte schon idealerweise höher margig sein im eingeschwungenen Zustand als jetzt Drittmarken-Retail, weil der Marge ja höher ist, wenn es gut läuft und die Wiederholungs-Kaufquote gut ist und meine Marketing-Kostenquote dementsprechend sinkt, also du wirklich treue Kunden hast, aber angenommen, das tritt alles ein, dann ist das vielleicht 2, 2,5 Mal Umsatz, kann man da rechtfertigen, auch bei größeren Umsätzen, wenn es noch entsprechend wächst. Aber in dem Moment, wenn du eine 6 Mal Umsatzbewertung aufrufst, Und dann kommt das Wachstum nicht. Dann bist du natürlich in der nächsten Runde, die ja dann unweigerlich 12 bis 18 Monate später kommt, das ist ja so der typische Zyklus, bist du dann in der Lage, dass du eigentlich Leuten versprochen hast, ich wachse brutal schnell.

Ich entwickle mich eigentlich von einer 5-Millionen-Run-Rate eher so auf eine 15-Millionen-Run-Rate, weil dann bin ich so grob wieder bei zweimal Umsatz. Wenn du dann aber bei sieben Umsatz bist, also das Wachstum verfehlt, häufig die Marketingkostquote, dann bist du halt in einer schwierigen Situation, weil dann du es wahrscheinlich nicht schaffen wirst, sogar deine alte Bewertung zu rechtfertigen. Deine 30 Millionen Bewertung, die du in der Runde davor hattest. Und Leute freuen sich total über ihre 30 Millionen, aber das ist halt letztendlich eine Bürde in deinem Cap-Table. Wenn die nicht funktioniert, dann tun sich deine alten Investoren schwer, nochmal auf der alten Bewertung Geld reinzuholen. Neue kommen wahrscheinlich nur zu einer Down-Round rein, heißt das ja, also einer niedrigeren Bewertung. Und das ist ja das, was du eigentlich vermeiden willst. Weil in dem Moment, wenn du den Down-Round-Case hast, dann sprichst du ja von einem Distressed Asset. Weil sozusagen die Picture-Perfect, Sequoia oder sonst irgendwas Cases, wo ja immer von geredet wird, die entwickeln sich halt immer so. Das kann man jetzt leider nicht sehen, weil wir im Podcast sind. Aber du gibst eine halbwegs nach oben gehende Linie ohne großartige Unterbrechung. Und in dem Moment, wenn du natürlich ein Distressed Asset bist im Sinne einer Downround, das heißt ja noch nicht mal, dass das Business schlecht funktioniert. Das kann ja sogar sein, dass du gute Kunden hast und so weiter. Es wächst halt nur nicht ganz so schnell, weil die Kundengewinnung ein bisschen schwierig ist. Aber da signalst du, ich bin distressed. In dem Moment, wenn du einen Download machst und das ist eigentlich Mist, weil du dann eben schon eine Menge von deinem Karma als Firma und deiner Reputation verlierst.

Viele sehr, sehr gute Leute, die du dann gegebenenfalls ansprechen willst, die wenigsten haben Lust. bei einem Distressed Asset zu arbeiten. Es gibt natürlich auch Leute, die das anzieht, aber es hat Effekte auf alles. Auf Mitarbeiter ist schlecht, seine Altinvestoren fühlen sich nicht wohl, weil die müssen das dann runterschreiben. Das ist ja dann bei uns ein Runterschreiben im Fondsreporting. Also wir schreiben dann im Fonds, ja, wir haben hier auf 30 Millionen investiert, jetzt müssen wir das Ding abschreiben auf 20. Du siehst ja jetzt bei Rocket, siehst du ja ständig, wenn die irgendwelche Downrounds kommunizieren müssen, Global Fashion Group oder sonst irgendwas. Rocket hat die Bewertung reduziert. Das ist ja genau das, was passiert. Das ist Mist. Und das ist ja genau das, was passiert, wenn neues Geld zu einer niedrigen Bewertung reinfließt. Und dann hast du einmal sozusagen nur ein Stück weit als Firma deinen Sparkle verloren. Und das kann man dann wiedergewinnen, wie der Phönix aus der Asche.

Das muss man sich dann aber schon überlegen, ob man nicht lieber gesagt hätte, ob es nicht schlau gewesen wäre, pass mal auf, ich mache eine 15 Pre, dreimal Umsatz, ich wachs stark, also in dem Fall von dem, ich habe eine 5 Millionen Runrate, lieber dreimal Umsatz, dann habe ich eine sehr, sehr gute Chance, vielleicht ein bisschen weniger Geld aufnehmen, ob das nicht letztendlich netto die bessere Strategie gewesen wäre. Und ich glaube, das ist vielen nicht so richtig klar, weil die sehen dann nur so, ich mache irgendwie die 80 Millionen Bewertungen und alle freuen sich. Das kann halt kurze Beine haben, dieses Vorgehen. Und die schlauen Investoren, die haben ja trotzdem nicht den Anreiz, sich über den Tisch zu ziehen. Also weil viele denken immer, ja, der Investor, der will mich ja möglichst niedrig handeln. Aber das stimmt ja gar nicht. Also jeder Investor, der verstanden hat, ich muss, wenn ich irgendwann mal so einen Sparkle VC überzeugen will, der Series A, Series B, dann muss das Gründerteam ja noch entsprechende Anteile haben.

Oder Ich muss sie ihm ja sowieso geben im Rahmen einer Cap-Table-Umverteilung. Das machen wir ja regelmäßig, dass dann sozusagen zu schlecht inzentivierte Gründer in der Series B oder C kriegen die einen Verbesserungsschutz oder sie kriegen noch Anteile obendrauf. Das heißt also jeder Investor, der das halbwegs verstanden hat, der sagt, pass mal auf, ich verhalte mich sowieso immer halbwegs fair, weil irgendwann kommt es sowieso auf mich zurück. Das heißt, ich versuche lieber die Story intakt zu halten. Das heißt, dieser vermeintliche Investoren wollen die Bewertung drücken, versus Unternehmer wollen die Bewertung möglichst hoch halten. Dieser Konflikt ist ja gar nicht so da, den gibt es ja so gar nicht, aber zumindest nicht in der Stärke, wie Leute ihn vermuten, weil ja beide eigentlich in dem Moment, wenn sie in diesem Asset drin sind, die Story möglichst sauber halten wollen, mit einer begrenzten Verwässerung für die Gründer, dass das immer noch alles schön aussieht, weil du willst ja potenziell immer noch sozusagen den Sparkle VC X mit einem Z dazu holen, der dann den Wert nochmal steigert.

Joel Kaczmarek: Ich glaube ja, du bist ja da ein bisschen in einem besonderen Becken drin. Also du bist ja so, wenn man mit den Top of the Pops zu tun hat, traue ich denen auch zu, dass sie diese Denke haben. Ich habe so ein bisschen das Gefühl, im Marktdurchschnitt hast du viele, die vielleicht auch jetzt gar nicht so gute wie sie sind. Das siehst du ja von außen vielleicht als Gründer auch nicht mal als erstes, wo ich bezweifeln würde, ob die das immer auf dem Schirm haben.

Florian Heinemann: Ja. Ja, und du siehst das natürlich häufig bei irgendwelchen Business Angels, die dann irgendwie für 50.000 Euro 20 Prozent einer Firma nehmen. Oder 51. Oder 51, wo du halt sagst, ja, also das ist natürlich ein Desaster. Weil aus dieser Firma, es sei denn, sie braucht kein Geld mehr, wird wahrscheinlich nichts Gutes mehr. Also da kann eine Firma daraus werden, die funktioniert. Aber sag mal, eine Firma, wo ein Business Angel, der nicht operativ ist, 50 Prozent hat oder selbst 20, die hat schon enorme Limitationen, was späteres Fundraising angeht.

Joel Kaczmarek: Jetzt war ja irgendwie Team ein Faktor, den du gesagt hast. Man kriegt nicht mehr so gute Leute angezogen, wenn man diese Bewertungsstelle hat, wenn man distressed ist. Das ist ja auch ein ganz guter Aspekt, wo wir generell mal über Signaling reden können. Also nicht nur, wie signale ich, dass ich ein gutes Team kriege, sondern wie signale ich mit meinem Team selbst. Was sind da die Faktoren, die du siehst, um da irgendwie Signaling-Effekte in Gang zu setzen?

Florian Heinemann: Du merkst es ja schon, also dass auch sozusagen durchaus für eine gewisse Schicht von Mitarbeitern schon sehr relevant ist, wer sind da Investoren? Also wenn du ein Sequoia-Investment bist, tust du dich jetzt deutlich leichter, irgendwelche Silicon Valley-Leute zu heiern. Ob das jetzt gut ist, steht jetzt mal am anderen Blatt. Aber als wenn du jetzt irgendwie einen lokalen Business Angel XYZ hast hier in Berlin. Also insofern, sehr gute Investoren helfen dir auch häufig sehr gute Mitarbeiter. oder vermeintlich sehr gute Mitarbeiter mit sehr vielen Optionen zu hiren. Das ist, glaube ich, das Erste. Und du kannst natürlich, so wie das ja VUGA war, so ein bisschen der Pionier auch, oder auch ein Research-Gate hat ja immer sehr viel gemacht. Wir tun halt extrem viel für unsere Mitarbeiter, auch in Google und Facebook. Wir tun sehr viel für unsere Mitarbeiter. Die können 20 Prozent der Zeit machen, was sie wollen.

Hier gibt es Essen und Massagen und sonst irgendwas. Das ist natürlich das Nächste, wie du signalisierst. Mitarbeiter sind mir wichtig und ich habe Interesse daran, dass es diesen Leuten möglichst gut geht. Aber man muss natürlich schon fairerweise sagen, bei all diesen Benefits, die sind alle total nett und ich glaube auch für viele Mitarbeiter ist das gut. Aber wenn du natürlich sagst, ich will jetzt irgendwelche Top-Leute halten, dann geht es ja immer über irgendwelche Shares oder Options oder so. und dann zählt natürlich letztendlich immer, dass du da ein attraktives Programm hast mit einer attraktiven finanziellen Performance dahinter und da zählt natürlich auch, dass der Gesamtwert der Firma sich verbessert und da musst du natürlich auch gucken, dass deine Firma kein Distressed Asset ist, sondern dass du eben sagen kannst, pass mal auf, wir haben euch die Shares gegeben in der Series A, also die Optionen und jetzt Series B war die und die Bewertung, das heißt deine Shares, wenn du es dir durchrechnest, sind jetzt das wert und in der Series C haben wir die Bewertung und Auch da musst du ja gucken, dass du das intakt hältst.

Also insofern strahlen diese ganzen anderen Themen, die wir gerade hatten. Investoren, wie gestaltest du dein Cap-Table, wie ist deine Bewertungsentwicklung, ist die konstant oder hat die Bumps? Wie kriegst du das in den Griff? Und das ist auch so ein bisschen das Gefährliche. Das hast du ja ganz extrem gemerkt bei irgendwelchen E-Bays oder so, die dann immer noch irgendwelche Aktienoptionen ausgeben. Das geht ja auch bei, insbesondere bei börsennotierten Gesellschaften, daher kommt das ja, dass es irgendwelche Aktienoptionen gibt. Und wenn dein Kurs nicht mehr steigt, dann dreht sich ja der Effekt von diesen Dingern um. Das heißt, dann hast du eigentlich keinen Incentive-Effekt mehr, sondern hast du eigentlich einen Desentive. Wie auch immer man das nennen würde. Ein Desentive, ein Abschreckungs-, ein Demotivationseffekt.

Joel Kaczmarek: Das ist ganz interessant. Ich meine, ich habe die Frage ganz anders gemeint, aber es ist ein relevanter Punkt, dass du natürlich, also interessant zu sagen, wie Signaling oft das Mitarbeiterrecruiting abfärbt. Ich hätte jetzt eigentlich auch mal aus der Richtung gedacht, kann ich mit meinen Mitarbeitern signalen an extern, an dem ich zum Beispiel sage Ich habe mir den und den irgendwie geheiratet, das ist irgendwie eine super Rakete. Also Marissa Meyer bei Yahoo. Da hast du ja gedacht, jetzt kommt die Auferstehung und dann legt die da los. und das war es jetzt irgendwie nicht. Aber inwieweit ist das denn für dich auf deinem Radar ein Aspekt und wie kann ich das nutzbar machen, dass ich mit Mitarbeitern signale?

Florian Heinemann: Absolut. Ich meine, du siehst ja auch, was ich, Zalando holt diesen Jim, wie heißt er? Jim Clark, glaube ich. Also irgendein Tech-Superstar von Amazon. Klar, das wird sicherlich auch ein super Typ sein. Oder den Eric Bowman, der kam ja, glaube ich, auch von Boxer, Dropbox oder sowas. Und damit signalisierst du natürlich, hey, wir sind jetzt hier irgendwie nicht mehr so eine deutsche E-Commerce-Klitsche, sondern wir spielen hier im Konzert der ganz, ganz Großen. Und holen uns solche Leute. Und ich glaube schon, dass du damit sowohl Investoren signalisieren kannst, wir meinen das hier ernst, aber natürlich auch Mitarbeiter, wo du sagst, pass mal auf, ich gebe das Geld aus und hole hier so eine Person für den Marketingbereich, für den WBA-Bereich. Der war schon bei Delivery Hero und hat da Ganz tolle Sachen gemacht. Damit signalisierst du natürlich auch, und den hire ich jetzt hier, damit er euch quasi zeigt, wie toll er das da gemacht hat. Und damit signalisierst du natürlich auch intern bei den Mitarbeitern, hier ist ein attraktives Feld, hier entwickelst du dich weiter. Wir holen dir tolle Chefs. Also das ist schon etwas, sehr gute Leute zu holen mit einem erwiesenen Track Record für Kernpositionen. Das kann sehr, sehr viel Sinn machen. Absolut.

Joel Kaczmarek: Was ist denn die Strategie, mit der man da vorgehen sollte? Ist das so ein Thema, wo ich sowas eher wie so einen Frontlader mache, dass ich mir solche Leute hole und dann irgendwie appliziere, dass es Wachstum gibt und annehme, dass ich das hinkriege? Oder sollte man das eher so on the fly machen, dass ich sage, wenn ich groß werde, hole ich solche Leute?

Florian Heinemann: Beides kann richtig sein. Also ich glaube so, wenn du jetzt die Philosophie von so einem Criteo anguckst oder sowas oder auch einem Zalando, da war es natürlich schon so, die haben nach meiner Wahrnehmung immer eher frontloaded geheiert. Das heißt, die haben eigentlich Leute geholt, die wahrscheinlich für das jeweilige Stadion damals eigentlich Zu gut waren kann man gar nicht sagen, aber die eigentlich zu teuer waren und zu groß waren in Anführungsstrichen. Aber mit der Erwartung, dass wenn du solche Leute holst, die Wahrscheinlichkeit natürlich auch steigt, dass du die nächste Ebene erreichst. Das ist ja letztendlich die Denke dahinter. Das geht aber so ein bisschen zurück zu der gleichen Diskussion, die wir vorhin hatten.

Joel Kaczmarek: Kann mein Wachstum das tragen?

Florian Heinemann: Genau. Das macht natürlich nur dann Sinn, wenn dann auch das Wachstum kommt. Weil wenn du frontloaded gute Leute hirest, oder sehr gute Leute heiratest und dann wächst du nicht, dann hast du natürlich auch kein Spielfeld für diese Leute. Dann treten die sich auf den Füßen rum, dann werden da irgendwelche Countrymanager geheiratet und das Land ist irgendwie klein und kriegt nicht den Support und dann sind die Leute natürlich auch wieder weg. Das heißt, da muss man sich halt überlegen, wie sicher bin ich denn, dass das Wachstum dann auch wirklich kommt, wenn ich diese Leute hole. Also können die dann auch wirklich dieses Wachstum erzeugen, weil sonst hast du natürlich das doppelte Problem. Ich habe jetzt diese frustrierten Leute, Die gehen wahrscheinlich dann wieder weg. Und ich habe sozusagen den höheren Burn. Das heißt, mir geht auch noch schneller die Kohle wieder aus. Das ist ja sozusagen die Konsequenz dessen. Das heißt, diese teureren Leute sind natürlich auch ein Stück weit ein Bestandteil dann von dem, was wir gerade beschrieben haben, deiner eigentlich strukturell zu hohen Burnrate.

Das ist letztendlich die gleiche Abwägung. Wobei aber mein Gefühl ist, ich glaube, wenn ich eine hohe Burnrate erzeuge Dann ist es besser, die durch sehr, sehr gute Leute zu erzeugen, als jetzt beispielsweise einen sehr, sehr hohen Marketing-Spend. Das hast du ja häufig bei irgendwelchen Media-for-Equity-Deals, wo Leute auf ein unfertiges Produkt wahnsinnige Media-Spends erzeugen. Und die verpuffen dann natürlich. Wenn du sehr, sehr gute Leute holst, dann hätte ich dabei tendenziell ein besseres Gefühl, weil das, wenn das wirklich gute Leute sind, und da muss man natürlich sich immer fragen, sind Leute nur, weil sie mal gut waren in einem Setting XYZ, sind das dann auch wirklich Top-Performer in meinem Setting? Das ist ja immer nochmal so ein bisschen die Schwierigkeit. Und ich glaube, das hast du gerade bei Leuten, die halt von größeren Organisationen kommen. Also wenn du sozusagen jetzt jemanden holst, nur weil der jetzt in der Position XYZ war bei eBay, heißt das noch lange nicht, dass der wirklich genau weiß, wie ein Marketplace aussieht. funktioniert in der Phase, wo ich jetzt gerade bin.

Weil einen funktionierenden Marketplace zu managen, ist was ganz anderes, als einen in der frühen Phase befindlichen Marketplace zum Funktionieren zu bringen. Also da muss man immer aufpassen. Nur weil Leute eine gewisse Reputation haben, weil sie da und da waren, und mit sehr vielen Ressourcen irgendwas erreicht haben, oder gegebenenfalls auch noch nicht mal erreicht haben, sondern nur verwaltet haben, heißt das noch lange nicht, dass sie den Insight haben, um das zu replizieren. Aber wenn, würde ich sagen, gute Leute heiern, ist etwas, was ich eher empfehlen würde, darüber die Burnrate zu erhöhen und die Chance größer zu werden, als jetzt in Marketing zu investieren. Aber das sind zwei unterschiedliche Philosophien. Das andere ist eher so diese Bootstrapping-angelehnte Philosophie, Ich versuche, die Leute zu skalieren mit meinem Wachstum. Aber das ist natürlich auch nicht super. Wenn du es dir leisten kannst durch Venture Capital, eher vorab zu heiern, dann ist das, glaube ich, eine sehr smarte Verwendung von Venture Capital, weil natürlich schon die Erfahrung zeigt, Wenn du zu gute Leute holst, die dann die Entwicklung mitgehen und sich dann auch nochmal ein Stück weit weiterentwickeln, die Chance, dass die über mehrere Jahre in deiner Firma sind und dann auch ihren Bereich vorantreiben, Know-how aufbauen, die ist schon relativ hoch.

Wenn du sagst, ich hole eigentlich immer so gute Leute, wie ich gerade brauche, ist die Wahrscheinlichkeit, dass du wirklich einen relevanten Know-how-Schatz und Asset aufbaust, ist natürlich nicht ganz so hoch. Und das ist genau die Schwierigkeit. Ich glaube, das machen sich manche Leute nicht so richtig klar. Du findest nicht immer die richtigen Leute und dann müssen sie sich wieder einarbeiten und so weiter. Deswegen ist, glaube ich, diese Denke, ich bin total sparsam und ich hole immer nur so gute Leute, wie ich brauche, die ist in der Realität nicht so einfach umzusetzen. Und ich weiß nicht, ob es da nicht teilweise besser gewesen wäre, lieber 15.000 Euro mehr auszugeben und direkt die bessere Person zu holen. Deswegen, ich finde, gerade in Venture-Capital-finanzierten Firmen ist eigentlich aus meiner Sicht so dieses Front-Loaded-Hiring ist eigentlich eine der Kernzwecke von Venture-Capital, muss man sagen.

Joel Kaczmarek: Ja, man sagt ja auch immer so ein bisschen, A-People hire A-People und B-People hire C-People.

Florian Heinemann: Ja, das ist es. Und ich glaube, das Nächste, was du eben siehst, und ich glaube, das wäre nochmal das Nächste, Du brauchst ja in der Regel gar nicht so wahnsinnig viele Leute, die sehr, sehr gut sind. Also ich möchte jetzt mal behaupten, wenn du fünf, sechs gute Leute in so einer Firma hast, bei einer 100-Mann-Firma, dann reichen die aus, um den ganzen Rest der Firma mit nach oben zu ziehen. Also die sollten nicht in einem Bereich sein, sondern es müssen fünf, sechs Leute in unterschiedlichen Bereichen sein. Aber ich glaube, was du ja willst, ist, du willst ja Leute, die es schaffen, ihren Fachbereich oder ihre Disziplin oder ihre Zuständigkeit zu Und durch ihre Fähigkeit, insgesamt nach oben zu ziehen.

Das sind ja die Mitarbeiter, die du brauchst. Und da brauchst du gar nicht so viele von, würde ich jetzt mal nach meiner Beobachtung sehen. Das heißt also, das Investment, was du gehen musst, ist gar nicht so hoch. Und ich glaube, wenn diese Leute es dann schaffen, aus den anderen Mitarbeitern einfach nur zu erreichen, die Obergrenze ihres Potenzials abzurufen, dann hat sich das Investment ja auf jeden Fall schon mal gelohnt. Also insofern, ich glaube, wenn du einmal so eine Kultur der Mittelmäßigkeit etabliert hast, das ist natürlich auch nicht unbedingt die DNA, die du willst. Weil da kannst du ja immer noch drauf einschwenken, wenn du merkst, der ganze Kram hier, der wird halt einfach nicht so groß, wie ich mal gedacht habe. Aber solange du noch denkst, ich verändere hier die Welt und es wird hier alles ganz groß und ein Unicorn wartet nur drauf, aus der Garage zu springen, dann macht sicherlich diese erste Philosophie mehr Sinn.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir noch einen letzten Punkt, wo ich auch mal gerne mit dir über Signaling reden würde, der gefühlt in Deutschland total zu kurz kommt, wo viele gar nicht irgendwie, also wenn man mal guckt, nimm mal deutsche Firmen und frag dich, wer sitzt in dem Beirat von denen? Wer sitzt im Board? Das ist bei vielen überhaupt nicht public. Ganz viele richtig bekannte Internetunternehmen muss ich teilweise fragen, wer sitzt mal wahrscheinlich im Board? Kann man über Beiräte, über Boards, und vielleicht sollten wir da mal irgendwie unterscheiden, wie das in den USA und in Deutschland aussieht, ehe wir das vertiefen, kann man darüber gut Signaling und wenn ja, wie sollte man das tun?

Florian Heinemann: Ja. Also ich glaube, man muss ja erstmal unterscheiden, hat das Board eine gesellschaftsrechtliche Funktion? In den USA ist das Board ja quasi eine Mischung aus Vorstand und Aufsichtsrat. Dann gibt es das Executive Board und dann das Supervisory und das ist ja häufig ein Gremium. In Deutschland gibt es ja bei den GmbHs, das ist ja der Regelfall bei den Startups, hast du ja in der Regel eine Gesellschaftsversammlung, das ist das entscheidende Gremium. Und gegebenenfalls hast du auch einen Beirat, an den die Gesellschafterversammlung gewisse gesellschaftsrechtliche Verpflichtungen übergeben hat. Das ist ja durchaus möglich. Du hast aber auch eine zweite Art von Beirat, die eher so eine Art Support-Crew ist. Und ich glaube, diesen Signaling-Effekt, den kannst du ja eigentlich auch über so eine Support-Crew erzeugen, die von mir aus entsprechend inzitiviert ist mit irgendwelchen Optionen und so weiter. Aber ich glaube, ob die jetzt gesellschaftsrechtliche Verpflichtungen übernehmen von der Gesellschaftsversammlung, das ist aus meiner Sicht gar nicht der springende Punkt hier, sondern es geht eben wirklich darum, signalisiere ich durch die Präsenz von Leuten in meinem Beirat eine gewisse Seriösität per se. Das wäre ein gutes Beispiel. Ich habe Wolfgang Schäuble als Beirat.

Egal, was man jetzt von dem hält, von seiner politischen Ansicht, das ist auf jeden Fall jetzt mal Frage, ob der das jetzt machen würde, aber da würde jetzt jeder sagen, okay, der steht jetzt irgendwie für seriös und wie nicht korrumpierbar und so weiter. Und dann ist die andere Frage, signalisiere ich damit eine gewisse Fachkompetenz oder signalisiere ich damit einen gewissen Zugang? Und das ist, glaube ich, gerade im B2B-Bereich, wenn du ein Startup auf ein Corporate triffst, dann ist ja für den Corporate eigentlich die Entscheidung nicht so leicht, sich für ein Startup zu entscheiden. Das merken wir auch immer wieder. Das haben wir am Anfang bei Sprikers, da war ich ganz lustig, da haben wir häufiger Leute angerufen und gesagt, ja, wenn wir uns jetzt hier mit Spriker als Shopsystem und dann gibt es die in einem Jahr nicht mehr, was machen wir denn da mit dem Source-Code? Kriegen wir den dann und stellt ihr dann sicher, dass wir dann das weiter nutzen können und so? Und dann sagst du quasi natürlich als Investor, ja, ja, also da sind jetzt ja die und die Investoren drin und das läuft auch alles gut und ihr könnt euch sicher sein, die nächsten drei Jahre finanzieren wir das auf absoluten jeden Fall und es ist auch vorgebaut und dass ihr dann den Source-Code kriegt, also ihr seid ja nicht alleine und so weiter. Und wenn du natürlich signalisierst, da ist der XY drin und der war in dem Software-Unternehmen so und so und der kennt sich total gut aus in der Branche und der gibt seinen Namen dafür her und der hat sogar 100.000 Euro investiert von seinem persönlichen Geld.

Das erhöht natürlich die Wahrscheinlichkeit, dass so ein Corporate-Kunde sagt, okay, also wenn der Willi sagt, das ist eine gute Firma, dann kann ich das auch meinem Chef ja wieder zeigen. Wir haben hier das Startup XYZ und nicht SAP, weil gucken Sie mal, der Willi ist mit dabei und Der hat mal etabliert einen Track Record in diesem Bereich. Der ist sogar mal mit eigenem Geld dabei. Dann haben die hier noch die Investoren so und so und mit denen habe ich auch gesprochen. Also insofern und ich glaube gerade so diese Seriosität und wir sind gekommen, um zu bleiben. Das zu signalisieren im B2B-Bereich, da ist ein aktiv kommunizierter Beirat sicherlich hilfreich. Das sind ja so die Außendinge. Aber natürlich, und das darf man auch nicht vergessen, ein sehr guter Beirat kann natürlich auch den Gründern einfach enorm weiterhelfen bei verschiedenen schwierigen Fragestellungen. Und der kann, siehst du auch immer wieder, die interviewen Senior Hires mit. Die helfen den Gründern dabei, sozusagen sich zu überlegen, so jetzt haben wir eine Firma, die wächst von 50 auf 150. Was heißt denn das jetzt? Was für Organisationsformen wählst du denn dann? Und so weiter. Und ich sehe das zum Beispiel auch bei Otto zum Beispiel. Alle Firmen arbeiten da mit Beiräten zusammen. Und so ein About-You-Beirat, da ist dann irgendwie so ein Rainer Hillebrand, extrem erfahrener Manager, der dann die Leute in vielen Themen coacht, die ich jetzt gar nicht dazu beitragen könnte. Und ich bin dann wieder für so ein paar fachliche Fragen dabei, der Christian Leibold ist auch dabei, der auch einen sehr, sehr breiten Blick auf verschiedenste Geschäftsmodellfragen hat und so weiter.

Also insofern so ein Beirat, wenn du den wirklich als Diskussionsgremium nutzt, kann neben diesen Signaling-Effekten funktionieren. glaube ich, schon auch einen relevanten, inhaltlichen Beitrag leisten. Und das haben wir selbst auch vernachlässigt, muss man auch sagen. Also wenn du guckst, bei wie vielen Firmen haben wir eigentlich einen richtigen Beirat? Also neben sozusagen diesem, ich substituiere die Gesellschaftsversammlung Beirat. Das haben wir längst nicht so gepflegt, glaube ich, wie man das machen müsste. Und durch diese englische Board oder US, diesen Board-Fokus, die Da hast du das natürlich schon mit eingebaut, weil du da immer auch irgendwelche externen Leute im Board hast, wo du genau dann diesen Signaling-Effekt mit erzielst. Da sind ja häufig irgendwelche Investoren, die mit drin sind. Das ist ja immer das aktive Management. Und dann aber auch häufig irgendwelche externen. Und das ist da viel stärker, auch sozusagen diese externen Board-Member, ist da eine viel stärker auch ernstgenommene und aktiv benutzte Position. Wo du das in Deutschland auch hast, ist so im Private Equity Bereich, also bei EQT zum Beispiel, die arbeiten auch häufig mit externen Beiratsvorsitzenden. Insofern, das macht aus meiner Sicht total Sinn und ich glaube, damit könnten einige B2B-Startups sich damit relativ leicht tun, stärker zu signalisieren, wir sind hier eine ernsthafte Geschichte und wir wissen, was wir tun.

Joel Kaczmarek: Hervorragend, das war doch ein guter Ritt. Ich glaube, man hat ein bisschen gemerkt, wie viel eigentlich so mit Marke und Markenerwartung zu tun hat, wie viel auch irgendwie people-driven ist und dass man sich dann überlegen muss, wie man sowas in Strukturen gießt. Kleiner Zusammenfassung nochmal, CapTable hatten wir gehabt, da irgendwie Struktur, Art der Investoren und Bewertung und ich glaube auch gerade dieser Personalaspekt mit irgendwie Beiräte, Mitarbeiter, das ist irgendwie was, was ich spannend finde, den Leuten mal mit auf den Weg zu geben. Macht euch da mal mehr Gedanken. Ich danke dir ganz herzlich, freue mich schon aufs nächste Mal.

Florian Heinemann: Ja, in diesem Sinne, mach's gut. Hey!