Vom Startup zum Unicorn 11 🦄: Erfolgreich vor Investoren pitchen

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute haben wir die Martin Schilling-Festspiele noch einmal verlängert. Ihr wisst ja, der liebe Martin hat ein sehr erfolgreiches Buch geschrieben rund um das Thema Unicorns und hat mit dem lieben Florian Heinemann und mir fleißig immer darüber geredet, wie kann man eigentlich seine Wahrscheinlichkeit erhöhen, vom Startup zum Einhorn zu werden. So, und wir hatten schon zehn Episoden, die ich euch allen empfehle, nochmal nachzuhören auch, wo wir über unterschiedliche Dinge schon geredet haben. Über Marketing, Sales, Supply Chain und Co. Und beim letzten Mal haben wir über Investoren-Pitches geredet, und wie der Prozess dort aussehen soll. Sondern wir haben so angeregt und so tiefgründig geredet, dass wir hinterher gesagt haben, ey kommt, ist jetzt schon so lange hier, dann laden wir den Martin noch einmal ein, dann haben wir nochmal gemeinsame wertvolle Zeit zusammen und machen den zweiten Teil dieser Folge, der jetzt heute folgt, dann nochmal gemeinsam mit einem separaten Podcast. Das heißt, heute wird es wieder um Investoren gehen und diesmal dezidiert um die Pitches. Wir werden über sechs typische Fehler reden, die man dabei machen kann. Und mit wem könnte man darüber besser reden, als mit dem lieben Martin, der als CEO von, also dem deutschen, Deutschlandchef von Techstars unterwegs ist und dem lieben Florian Heinemann, der bei Project A ja schon seit Jahren Pitches nonstop sieht. Also ihr beiden, das mal als kleiner Monolog heute. Schön, dass ihr da seid. Moin moin.

Martin Schilling: Hi Florian. Hi Joel.

Florian Heinemann: Moin, moin. Vielen Dank zur Fortsetzung der Martin-Schilling-Festspiele.

Martin Schilling: Wir pressen jetzt gemeinsam nochmal einen Podcast-Diamanten zusammen. Sehr gut. Für die vielen tollen Gründerinnen und Gründer.

Joel Kaczmarek: Ja, man muss ja den geneigten Hörerinnen und Hörern sagen, Florian und ich wissen noch nicht, wie wir ohne dich weitermachen sollen, da du der Einzige bist, der mal Text aufschreibt. Florian und ich kommen hier immer rein und sagen, komm heute wieder ohne Proben ganz nach oben. und dann, wo reden wir denn heute eigentlich? Ah, lass mal überlegen. Zack, von daher. Also, liebe Hörerinnen und Hörer, Martin gibt ganz viel Struktur. Wenn ihr die auch in seinem Buch nachlesen wollt, das heißt wie, Martin?

Martin Schilling: The Builder's Guide to the Tech Galaxy.

Joel Kaczmarek: Sehr schön. Ich will mal vorne das Tech sagen, siehst du? Deswegen lasse ich dich das sagen. Also, sehr gutes Buch, kann ich nur empfehlen, steht bei mir auch im Bücherregal. Aber kommen wir mal richtig in medias res hier zu unseren Fehlern beim Pitch. Fehler Nummer eins, Freunde der guten Unterhaltung. Zukunftsbild. Nicht klar genug ein Bild einer ambitionierten Zukunft malen. Martin, das möchte man eigentlich meinen, haben Gründer nicht als Problem und Gründerinnen.

Florian Heinemann: Interessanterweise schon.

Martin Schilling: Also, wir haben relativ viele Gründer und Gründerinnen, die den Pitch oft beginnen, hier ist ein Problem, hier ist meine Lösung. Lösung ist dann oft das Produkt. Und vergessen, das größere Bild dahinter zu malen. Also dieses Zukunftsbild. Du brauchst als Gründer, Gründerin im Kern da zwei Dinge. Erstens eine klare Vorstellung, wie die Welt in zehn Jahren anders sein soll. Also ein inspirierendes Zukunftsbild. Und zweitens eine Geschäftsambition für deine eigene Firma, die die Welt in diese Richtung bewirkt. Also die Welt in diese Richtung bewegt. Beispiel, ich nehme mal eins von unseren Techstars-Firmen, die nennen sich Melanin Capital. Die sagen als Vorstellung einer Welt, die sie anders machen wollen, also wir schaffen in 2030 eine Welt, in der alle afrikanischen KMUs eine faire Chance auf bezahlbare Finanzierung erhalten, um Wohlstände in den Ländern zu sichern und ihre Firmen zu bauen. Und sie sagen als Geschäftsambition für ihre Firma, wir wollen die größte ESG-fokussierte Investmentplattform für alternative Investitionen in Afrika werden, die bis 2030 eine Milliarde verwaltetes Vermögen für KMUs zur Verfügung stellt. Also die haben ein ganz klares Zukunftsbild, wie sie die Welt anders machen wollen und eine ganz klare Vorstellung, wie ihre Firma dazu einen Beitrag leistet.

Joel Kaczmarek: Florian, wie geht es dir denn mit solchen Sachen immer? Weil am Ende des Tages, da passiert ja immer ganz viel Voodoo. Je früher die Phase, desto mehr Voodoo, je weiter nach hinten, desto mehr nähert sich den Bundesschatzbriefen. Also man hat verlässliche Zahlen und kann besser kalkulieren. Wenn jemand mit sowas ankommt, es gibt ja auch ganz oft, gab es früher immer Gründer, die gesagt haben, wir machen das wie Facebook, das Geschäft entwickeln wir noch on the fly. Das ist natürlich kacke, aber glaubst du denn solch eine Ambition immer? Macht das mit dir was? Hat Martin da recht, dass das so ein typischer Fehler ist, wenn man das nicht hat?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube schon ein ambitioniertes Zielbild, was sozusagen so ein größeres Ganzes aufzeigt, das ist schon sehr hilfreich, weil man weiß ja, die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Zielbild tatsächlich erreicht wird, ist jetzt nicht besonders groß, muss man natürlich sagen, weil natürlich die meisten Firmen werden das nicht erreichen. Aber wenn du noch nicht mal so ein Zielbild hast, ist natürlich die Wahrscheinlichkeit, dass du es nicht erreichst. noch mal deutlich größer, weil ich glaube, die Anzahl von Gründern, es gibt ja schon auch so diese Fälle, wo du merkst, die Leute legen dann irgendwie los und dann werden die auf einmal so ganz groß, also dann so über, entwickeln dann so über die Zeitambitionen. Das ist ja so ein bisschen so wie der Nachkriegsfamilien, so die Nachkriegsfamilien Weltmarktführer entstanden sind.

Die sind ja nicht losgelaufen und haben gesagt, wir wollen Weltmarktführer werden, sondern die sind das ja dann mehr so über diese Zeit geworden. aber auch natürlich nur ein Bruchteil von denen. Aber die Venture-Capital-Welt funktioniert natürlich anders. Die funktioniert natürlich nur, indem du schon upfront eine große Vision hast, weil nur so schaffst du ja auch diese Ressourcenallokationen upfront zu sichern. Also das ist ja gerade der Witz, Dieser Modus operandi im Venture-Capital-Bereich ist ja immer sehr frontloaded, sagen wir. Also anders als sozusagen normale Firmen oder Firmen in der Vergangenheit gebaut wurden. Da war das ja dann so, da bist du gewachsen und dann hast du auf Basis dessen, was du geschafft hast, hast du dann die Bank überzeugt, nochmal einen größeren Kredit und dann ging das weiter. Und dieser ganze Prozess zog sich halt über Jahrzehnte. Und was ja sozusagen die Idee von Venture-Capital ist Ich turbocharge diese ganze Entwicklung, indem ich upfront in irgendwas investiere, was mir dieses Zukunftsbild jetzt schon so grob aufzeigen kann und das setzt natürlich ein ganz anderes Ambitionslevel. Also insofern, ich glaube, fast ohne das geht es nicht. weil einfach sozusagen dieser Modus operandi im Venture-Capital-Bereich eben einfach so funktioniert. Und wenn das jetzt viel länger dauern würde, dann würde auch das Venture-Capital-Spiel aus anderen Gründen schon nicht funktionieren, weil wir sind ja auch IAA-getrieben.

Das heißt, wir haben eine Verzinsung, die läuft pro Jahr. Wenn eine Unternehmensentwicklung doppelt so lange dauern würde, bis eine gewisse Unternehmensbewertung erreicht wird, dann ist auch die Rendite nur halb so hoch, so ganz grob. Das stimmt jetzt nicht so 100 Prozent, aber nur mal so. Und deswegen muss das alles relativ komprimiert ablaufen. Und deswegen kann ich das nur unterstreichen und es hilft dir natürlich auch dabei, dann wiederum wieder gute Mitarbeiter zu finden. Also jetzt gerade in dieser ganzen Purpose-Debatte, das kommt ja da nochmal dazu, wenn du natürlich so eine Vision aufzeigen kannst, wie die Kollegen, wie hießen sie nochmal, von Melden? Melanin Capital, das ist natürlich auch aus der Purpose-Sicht eine tolle Geschichte. Wenn du das sagen kannst, da stellt natürlich auch niemand die Purpose-Frage, sondern damit begeisterst du natürlich dann auch in jetziger Zeit Talente. Weil wer will nicht dabei helfen, dass jetzt irgendwie afrikanische KMUs Zugang zu einer gleichwertigen Finanzierung haben. Das ist ein toller Purpose. Also da hilft das dann eben auch noch. Also insofern, klar, man weiß, das ist häufig so ein bisschen Bullshit und man muss natürlich so ein bisschen aufpassen, da nicht zu sehen, also teilweise driften natürlich auch irgendwelche amerikanischen Freunde, die sagten, ich habe schon mit Sex dran gedacht, wie ich irgendwie die Welt dann so zum besseren Ort mache. Und dann denkst du natürlich schon so, ja okay, whatever. Aber ich finde so eine Vision, wie du es jetzt gerade von den Kollegen beschrieben hast, das finde ich schon völlig okay.

Martin Schilling: Also um das nochmal kurz zu unterstreichen, was ihr beide gesagt habt, dieser Voodoo am Anfang ist wichtig in der frühen Phase. Der sagt nämlich zwei Dinge über die Gründer aus. Erstens, Sie können klar denken und zweitens, sie sind sehr ambitioniert. Und da gibt es einen ganz guten Tipp, den sich jede Gründerin, Gründer da mitnehmen kann, die Frage zu beantworten, dein Startup, der globale Marktführer von X. Und X ist die Kategorie, die du global anführen willst. Also jetzt die Kollegen von Melanin Capital wollen zumindest mal afrikaweit sagen, wir wollen die größte ESG-fokussierte Investmentplattform für alternative Investitionen werden. Also man entwickelt oder erfindet sogar eine Kategorie, die du anführen willst. Und wenn du das hast und das ganz oben jetzt fast schon aufs Titelblatt des Pitch-Tags schreibst, das beeindruckt in der Regel.

Joel Kaczmarek: Und Florian kann, glaube ich, bezeugen, es hilft schon, wenn in so einer Investorenbeziehung einer klar denken kann. Also klar, Gründer sind immer gut.

Florian Heinemann: Ja, aber ich glaube, das zeigt auch nochmal für mich so ein bisschen, und ich glaube, das ist eines der Dinge, die auch viele nicht so hundertprozentig verstehen, was auch klar ist, wenn du von außen auf so eine Branche drauf guckst. Wir suchen ja jetzt nicht nach guten Firmen. Also ich glaube, das ist auch nochmal etwas, was Leute verstehen müssen. Wenn ein Venture Capitalist eine Firma ablehnt, heißt das nicht, dass er diese Firma schlecht findet, sondern Wir sind ja halt in einem Hit getriebenen Business, so funktioniert das halt. Also wir suchen ja Outlier und Outlier sind ja per Definition Unternehmen, die halt dieses Ambitionsniveau dann tatsächlich erfüllen. Und ich glaube, das ist auch was man auch nochmal verstehen muss, weil du merkst schon immer noch, das kriegen wir relativ viele Pitches von Leuten. Die wollen im ersten Jahr einen Millionenumsatz machen, dann machen sie zwei im zweiten, vier im dritten und dann wachsen die so über zehn Jahre, wollen die dann so auf 15 Millionen Umsatz. Das ist ja eine tolle Firma, die macht dann eine Million Gewinn nach diesem Plan, aber das ist eben genau kein Outlier. Und ich glaube, das muss man nochmal für sich auch akzeptieren. einsortieren, wir reden ja hier über Tech Builders Guide to, was war es nochmal, zu Unicorn, zum Unicorn-Status und das ist gut, dass Joel das jetzt auch verstanden hat und das ist eben ja auch genau der Unterschied, was dann diese Unternehmen schaffen und Und andere, auch wenn sie sehr gute Unternehmen sind, dass das trotzdem eben nicht das Gleiche ist.

Joel Kaczmarek: Ansonsten weiß man ja auch, bei Stretch Goals gilt ja immer hier dieser Spruch, aim for the moon, land upon the stars. Also selbst wenn du auf den Mond zielst und den Mond vielleicht nicht erreichst, dann schaffst du es immer noch aus der Erdatmosphäre raus, was du vorher vielleicht nicht geschafft hättest. So, that being said, Fehler Nummer zwei, das zu lösende Problem zu vage oder zu groß definieren. Martin, mach mal ein Beispiel.

Martin Schilling: Beispiel für ein wagedefiniertes Problem. Startup im Bereich Carsharing. Wir leben in einer Zeit, in der die Menschen ständig umziehen und ein Höchstmaß an Flexibilität verlangen. Das ist ein typisches Problem, was nicht wirklich weiterhilft. Gutes Beispiel jetzt im Bereich Medizintechnologie ein Startup. 75 Prozent der mehr als eine Million jährlichen Biopsien bei Prostatakrebs führen zu nicht eindeutigen Ergebnissen und acht Prozent der Patienten müssen wegen Komplikationen ins Krankenhaus. Präzises Problem, da gibt es eine kleine Kundengruppe, da gibt es ein Thema, was ganz scharf mit einem Medizintechnologie-Produkt gelöst werden muss. Ganz klarer Rat an jede Gründerin, jeden Gründer in einem Pitch, du brauchst mindestens eine Folie, wo du ganz klar sagst, was ist präzise das Problem, das ich löse.

Joel Kaczmarek: Plötzlich haben wir so ein schönes Netflix-Beispiel, erinnere ich mich so dunkel. Hast du das noch parat?

Martin Schilling: Ja, genau. Netflix hat das auch ganz gut gemacht. Das ist jetzt natürlich ein bisschen älter. Die haben immer sowas gesagt wie, der Gang zur Videothek ist mühsam, die Leute mögen es nicht hin und her zu fahren, nur um einen Film auszuleihen und sie hassen es sogar noch mehr, Gebühren für verspätet zurückgegebene Filme zu zahlen.

Joel Kaczmarek: Das Schöne ist, unsere Kinder werden gar keine Videotheken mehr kennen, aber ich finde es schön plakativ gemacht. Florian, erlebst du das auch oft, dass GründerInnen bei dir die Problemwelt nicht genug umreißen? oder ist das was, was bei dir eh nicht so im Fokus steht?

Florian Heinemann: Sagen wir so, wir sehen das, es hängt auch so ein bisschen von der Phase ab. Wir gucken uns ja recht stark Series A und Seed-Geschichten an. Da ist das in der Regel, finde ich, schon relativ klar. Bei Techstars sind ja auch sehr viele, die noch so ein Stück weit davor sind. muss man sagen. Und das sehen wir schon auch bei den Pre-Seed-Geschichten, die wir uns anschauen. Also gerade so die, die noch eben keine Business Angel-Runde durchlaufen haben, das hilft dir dann in der Regel, das schon zu schärfen. Da ist das auf jeden Fall so. Und ich glaube, je schneller man quasi da seinen, in der Hinsicht definierten Nordstern irgendwie entwickeln kann, desto besser ist das natürlich. Weil das natürlich dir einfach hilft, dabei die Gesamtkonfiguration der Firma dann auf die entsprechende Problematik auszurichten. Insofern, klar, wenn man dann, das hilft einfach zur Fokussierung. Und wie gesagt, die Sachen, die dann bei uns aufschlagen, würde ich sagen, ist das dann häufig nicht mehr ganz so ein Problem, weil die, die das eben nicht geschafft haben, die bekommen wir dann eben gar nicht mehr zu sehen. Also insofern ist das kein Anzeichen für die Irrelevanz des Punktes von Martin, sondern eher dafür, dass wir dann einfach schon ein Zweiter im Funnel sind.

Joel Kaczmarek: Na gut, dann machen wir mal Fehler 3, weil 2 ist ja eigentlich relativ klar umrissen. Und der dreht sich um den Bereich Produkt oder auch das Kundenwertversprechen. Und zwar lautet der Fehler ein unklares Kundenwertversprechen und Produktpitchen. Was meinst du damit, Martin?

Martin Schilling: Also ich spreche jetzt hier wieder für den Frühphasenbereich, also gerne so Priseed, frühe Seedphase. Da ist das ein Riesenthema, weil du ja da auch oft noch pivotierst als Firma, bis du Richtung Produktmarktpassung kommst. Ein Kundenwertversprechen hat in der Regel die folgende Formel und jetzt Rückschluss auf unsere erste Folge, da hatten wir über den Nordstern gesprochen und da hatten wir das ja auch schon mal diskutiert. Also die beste Beschreibung eines Kundenwertversprechen ist, wir helfen X, X ist die Zielgruppe, Y zu lösen, unerfülltes Kundenbedürfnis, indem wir Z liefern, Produkte, Services, die das Bedürfnis adressieren. Da tun sich sehr viele Startups sehr schwer, da sehr präzise das Kundenwertversprechen herauszuschärfen. Jetzt nochmal ein kurzes Beispiel. Ich gehe nochmal zu diesen Melanie & Capital-Fallen. Die sagen als Kundenwertversprechen, wir helfen ESG-fokussierten Investoren, Kunden, einen einfacheren und effizienteren Zugang zu alternativen Investitionen in Afrika zu finden. Das Bedürfnis, das nicht adressierte Bedürfnis, indem wir, und jetzt kommen die Features, indem wir Ihnen diversifizierte Portfolios von KMU-Krediten zur Verfügung stellen, die Sie in Echtzeit über ein Dashboard überwachen können und indem wir Ihnen automatisiert generierte Finanz- und Wirkungsberichte liefern. Scharfes Kundenwertversprechen, wenn du das so präzise hinschreibst, dann freuen sich viele Investoren.

Joel Kaczmarek: Florian, wie viele deiner GründerInnen, die da bei dir pitchen, haben sowas sauber und klar hingekriegt?

Florian Heinemann: Ja, sagen wir so, das entwickelt sich natürlich auch ein Stück weit noch über die Zeit, aber man merkt halt schon, gerade die halt Probleme haben, diesen Product-Market-Fit jetzt wirklich zu finden, da ist häufig genau das eben nicht hundertprozentig klar definiert. Und ich glaube, was ja auch schon sehr spannend ist, ich weiß nicht, wie ihr das beobachtet, aber wenn du jetzt mal so eine Flugebene versuchst, da höher zu gehen, also wenn du mal so viele Firmen in der Vergangenheit dir anschaust, ich sage jetzt mal, was ich ein MLP Oder selbst sowas wie eine Allianz oder selbst sowas jetzt wie Banken. Also die allermeisten Banken, die jetzt irgendwie gebührenfinanziert unterwegs waren oder ein MLP, die dann da irgendwelche Kickbacks bekommen haben. Also relativ viele Unternehmen oder auch selbst so irgendwelche Sportstudios oder so, die ja letztendlich davon gelebt haben, dass der Kunde irgendwas gekauft hat. nicht so richtig genutzt hat und das war dann irgendwie so das Business, oder das ist das Business. Also es gibt ja sehr viele Business aus der Vergangenheit, wo du sagst, deren Reason da Geld zu verdienen ist eigentlich, dass der Kunde nicht so richtig checkt, was er da eigentlich kriegt.

Und ich finde, das ist irgendwie so. die Relevanz von diesen Geschäften, hat eigentlich total, also aus meiner Sicht, wahnsinnig abgenommen. Also im Sinne von, ich glaube Du merkst das ja auch, wie vertrieben wird. Früher sind ja wirklich so Allianz-Menschen, die haben quasi die Tür eingetreten und haben gesagt, du bist unterversichert. Jetzt mal so im übertriebenen Sinne. Und haben dir irgendeine Scheiße verkauft, die du eigentlich gar nicht brauchtest. Ich weiß das ja als alter MLP-Opfer. Und dann kriegst du irgendwelche Medienfonds verkauft oder so. Da denkst du so, Wahnsinn. Und ich finde, das hat aus meiner Sicht total abgenommen, auch wie Vertrieb gemacht wird für Produkte heute, weil du eben wirklich darstellen musst, das ist wirklich in deinem besten Interesse, lieber Kunde. warum du das jetzt hier nutzen solltest. Und ich habe hier gar nichts unter der Haube versteckt oder so, was du jetzt nicht so richtig checkst. Das ist wirklich gut für dich. Also ich versuche, dich wirklich besser zu machen. Und das ist eigentlich das, was wir suchen. Weil wir halt schon merken, dass so diese ganzen Dinger, wo die ja teilweise echt relevant große Firmen, also Dieselskandal ist dann auch wieder so ein Ding, wo du sagst, ach so, Also immer, wenn du quasi keinen echten Kundennutzen hast und wo du wirklich sagst, davon profitiert der Kunde und es ist eben nicht nur etwas, was der Kunde nicht so richtig checkt und wo er vergessen hat zu kündigen und so. Ich glaube, so diese ganzen Dinge, das merkst du auch bei Roaminggebühren, das ist auch so ein Beispiel. Das ist auch so, das gibt so, oder ja generell, Mobilfunk lebt ja auch sehr stark immer noch davon, ist auch Wahnsinn eigentlich. dass Kunden nicht checken, dass sie eigentlich kündigen müssten, um bessere Konditionen zu bekommen. Und das ist für mich sozusagen eine Flugebene nochmal höher. Und wir glauben halt schon dran und beobachten das auch, dass diese Businesses haben eigentlich ihre Zeit gehabt. Und das ist auch echt gut so.

Und da muss man aber auch Leuten das immer wieder wirklich ganz klar sagen. Also wir sehen halt wirklich, die Firmen werden erfolgreich und großartig auch mittelfristig, die wirklich für den Kunden irgendwas kompromisslos machen. Also sozusagen einen Wert schaffen, der es auch wirklich wert ist, da bezahlt zu werden. Und ich glaube, das klar rauszuarbeiten, was ist das bei dir? Hast du wirklich ein überlegendes Produkt? Hast du wirklich etwas, was dem Kunden was nützt und wo du dann eben eine gewisse Wertigkeit erzeugst, wovon du dann halt einen Teil auch abschöpfst? Also auch so diese ganze Tendenz in Richtung Value-Based Pricing, das ist ja das Nächste. Das ist ja die ganze Denkschule im Softwarebereich, ist ja letztendlich mittlerweile so, dass okay, ich erzeuge wirklich einen gewissen Nutzen, den versuche ich auch zu quantifizieren und davon nehme ich mir halt dann ein Share. Das ist halt ein faires Modell.

Das spiegelt ja genau das wieder, damit du überhaupt Value-Based Pricing machen kannst. brauchst du ja erstmal eine klare Definition dessen und nicht nur eine klare Definition, auch noch eine idealerweise klare Qualifizierung dessen. Und ich finde, das passt irgendwie sehr schön zusammen. Und meine Wahrnehmung ist, dass das auch immer stärker eigentlich bei Gründern und Gründerinnen natürlich genauso ankommt, dass das eigentlich die notwendige Geisteshaltung ist. Aber insofern kann man das, glaube ich, nicht genug betonen, weil wir kommen eigentlich aus einer Wirtschaft, die eher anders getickt hat. Also FMCG ist ja das Gleiche. Also wenn du so die ganze FMCG sagst, du kaufst irgendwelche Produkte, die kosten deswegen so viel, nicht weil die so toll sind, sondern weil da irgendwie irgendwer Marketing für gemacht hat, was dann irgendwie das Premium rechtfertigt. Also die Wirtschaft hat eigentlich mal anders funktioniert in vielen Teilen und es ist eigentlich ganz gut, dass es nicht mehr so ist.

Martin Schilling: Nochmal kurz anschließend B2C, Neobanken, N26 als Beispiel, da war es ja ähnlich. Also ganz klar, eins der Elemente des Wertversprechens, Kontoeröffnung in acht Minuten, wo du davor zur Bank gelaufen bist und tagelang Papier hinterhergeschickt hast, hat haben die Neobanken die Chance eröffnet, Konten in acht Minuten zu eröffnen. Ganz präzises Wertversprechen, das einfach deutlich besser ist als die anderen.

Joel Kaczmarek: Es ist so schlimm, dass ich bei, ich glaube, wir sind bei der Deutschen Bank, ich wollte ein Konto aufmachen, dass man da teilweise immer noch hingehen muss. Das ist eher das Erschreckende, dass man es vorgemacht bekommt und es funktioniert immer noch nicht. Aber anyway.

Florian Heinemann: Ja, ich kann nur sagen, ich habe gerade ein Konto bei der Sparkasse aus Prignitz zu Europin aufgemacht. Das ging per Videoident und so weiter. Also schon, wo man merkt, Der N26-Prozess oder die Trade Republic-Denke oder was auch immer, die kommt eben auch durchaus bei der einen oder anderen Sparkasse an.

Joel Kaczmarek: Vielleicht erzähle ich Blödsinn, aber ich meine, wir haben gerade auch eher so eine Neobank dann genommen. Aber anyway, ich schweife ab. Ich erinnere mich aber sonst auch noch gut an Groupon, war auch damals Teil des Geschäftsmodells, dass man Gutscheine kurz verkauft oder Gutscheine und profitiert dafür, dass die nicht eingelöst werden und man das Geld nicht ausschütten muss. Ja, absolut.

Florian Heinemann: Aber das ist ja auch, deswegen ist ja auch, So eine Firma, ja, Groupon ist sogar gar nicht so unerfolgreich, aber mittlerweile gar nicht mehr mit diesem Geschäft, sondern ja primär, weil sie Infrastruktur bereitstellen für Merchants. Also da haben sie ja wirklich dann eine Lösung und das Guter-Geschäft spielt für Groupon nach meinem Verständnis gar nicht mehr so eine große Rolle. Aber das ist genau so ein Beispiel, wo du sagst, du erzeugst eigentlich ein Geschäft oder eine geschäftliche Substanz, die halt keine Nachhaltigkeit hat und nicht im Sinne von ESG-nachhaltig, sondern einfach im Sinne von Ja, wirtschaftlich nachhaltig. Und das ist genau so ein Beispiel von Geschäften, die aus meiner Sicht so ein bisschen oder eine Art zu wirtschaften, die aus meiner Sicht so ein bisschen aus der Zeit gefallen ist. Gut.

Joel Kaczmarek: Vierter Fehler. Markt und Monetarisierung. Und zwar ist dort der Fehler, in einem zu kleinen Markt zu operieren. Ist eigentlich fast selbsterklärend, möchte man meinen, Martin. Aber sag mal ein bisschen was dazu.

Martin Schilling: Ja, genau. Also da geht fast jeder Gründer darauf ein. Aber die Frage, wie stellst du das präzise dar, dass du in einem sogenannten Venture-Scale-Markt unterwegs bist? Da gibt es zwei zentrale Fragen. Erstens, was ist dein Pfad, und Florian hat es vorhin kurz schon angesprochen, was ist dein Pfad zu einem 70 bis 100 Millionen Geschäft, also 70 bis 100 Millionen jährlicher Umsatz, idealerweise wiederkehrend in so sieben bis zehn Jahren, ohne zehn Prozent des jeweiligen Marktes erobern zu müssen? Das ist eine kluge Frage, die sich jede Gründerin, jeder Gründer stellen sollte. Warum? Warum kommen wir auf diese 70 bis 100 Millionen? Du willst, Investoren müssen im Kern in Einhornfirmen und größere Firmen investieren.

Die zu kalkulieren, das ist eine eigene Wissenschaft, aber du kannst mal grob sagen, wenn du ein zehnfaches Multiple nimmst auf den Jahresumsatz, dann musst du so auf 100 Millionen landen. Also so diese Größe irgendwann mal so in diese 100 Millionen Richtung zu kommen, ist wichtig. Und jetzt willst du aber dem Investor ja nicht sagen, ich brauche für diese 100 Millionen 70 Prozent des Marktes, sondern es reicht mir 5 Prozent, idealerweise unter 10. Und das sehr präzise aufzuzeigen, wie Florian gerade gesagt hat, über Jahresscheiben die Umsätze zu zeigen, die dann ehrgeizig hochlaufen, das ist der erste Punkt. Da übrigens der wichtige Tipp, Man kann gerne sehr realistisch planen für die sehr kurze Frist und gerne sehr ehrgeizig für die lange Frist. Also du willst, wenn du jetzt mit Investoren verhandelst, du willst ja eher in der kurzen Frist overperformen und dementsprechend kannst du gerne ein bisschen tief stapeln, aber du musst diese ehrgeizige Vision nach hinten aufzeigen. Das ist die erste Frage. Und die zweite ist ganz einfach, was sind die fünf Top-Wettbewerber und wie bist du anders?

Joel Kaczmarek: Florian, was ist denn dein Blick da drauf? Ich finde das Thema Marktkalkulation bei Pitches immer schwierig, weil du weißt manchmal nicht, ich habe manchmal so den Eindruck, dass so GründerInnen sich auch Märkte zusammenklauben, wo sie dann so Randnotizen mitnehmen, so ja, ich mache hier Angelbedarf, aber dann nehme ich auch noch Fischernetze mit und die Weltfischerei und Containerschiffe machen irgendwie auch was mit Fischen und überhaupt, also jetzt mal spaßig gesagt. Du weißt aber glaube ich, was ich meine, dass man auf einmal so einen Markt irgendwie 40 Milliarden groß ist und denkst so, eigentlich ist der aber nur drei groß, laut meiner Studie so.

Florian Heinemann: Ja, also kann ich total nachvollziehen. Vor allen Dingen, ich glaube, wenn du merkst, das ist eigentlich so eine Reaktion drauf, dass die eigentlich merken, eigentlich ist mein Markt nicht groß genug und dann sammle ich mir halt noch so Adjacent-Segmente da irgendwie zusammen. Die Erfahrung zeigt ja so ein bisschen, das eigentliche Kernproblem muss ja eigentlich schon einen Markt adressieren, der groß genug ist, um daraus eine signifikante Firma zu bauen. Und der Rest folgt dann potenziell, ne? Also das ist eigentlich so ein bisschen unsere Erfahrung, dass man sagt, so dieses Erweitern auf andere Segmente, auch das Verwandeln in ein Plattform-Business, ne? Das ist ja auch so, was man ja macht, ne? Ich bin eigentlich, was weiß ich, Schuhhändler, aber ich bin eigentlich die Plattform oder das Betriebssystem für den Modebereich, so, ne? Das kannst du halt nur dann werden, wenn du halt ein Problem in einem Markt richtig, richtig gut löst und das gibt dir die Glaubwürdigkeit, versetzt dich in die Lage und enabelt dich auch sozusagen die Ressourcen zu akquirieren, um dann diesen nächsten Schritt zu gehen. Und deswegen achten wir immer sehr stark darauf, dass sozusagen das Kernsegment, was da angegangen ist, dass das halt groß genug ist. Whatever that means. Also zumal, und das ist ja genau die Schwierigkeit, wenn du halt Leute gefragt hättest bei Airbnb, wie groß ist denn der Markt dafür, bei dritten Leuten in einer Wohnung zu pennen?

Da hätte ja jeder gesagt, ja, glaube ich nicht, dass das ein besonders großer Markt ist. Also das ist ja gerade die Schwierigkeit, wenn du natürlich so Verhaltensänderungen implizierst mit deinem Geschäft. Wenn man so drauf schaut, wahrscheinlich die größte dezentral organisierte Hotelkette der Welt oder Übernachtungsorganisationsinstitution der Welt. Und das ist eben häufig die Schwierigkeit, dass eine Marktgröße im Ist nur so bedingt repräsentativ ist, weil sie eben auf bestehendem Verhalten aufsetzt. Und gerade die sehr großen Firmen induzieren ja häufig eine gewisse Verhaltensänderung. Deswegen macht wahrscheinlich eine reine Fokussierung auf Marktgröße im Ist nur so halb Sinn, sondern man muss wahrscheinlich dann eher schauen, wie groß ist das Problem oder sozusagen die Zahlungsbereitschaft für das Problem, was man da irgendwie abstrakt angeht. Aber das ist natürlich schon wahnsinnig schwer zu sagen.

Also es gibt durchaus eine Reihe von von wirklich sehr, sehr ernstzunehmenden Venture Capitalisten, die sagen, der Total Addressable Market im Ist ist für sie eigentlich nur eine sehr nachgelagerte Größe, weil sie halt sagen, das ist häufig eben wirklich misleading, weil eben eine gewisse Verhaltensänderung quasi nicht mit einbezogen wird. Insofern, ja, ich glaube, es ist eher die Relevanz des Problems für den Kunden, den man da angeht. Und wenn man da ein durchaus relevantes Problem löst oder ein relevantes Bedürfnis befriedigt, dann kann daraus eben eine Verhaltensänderung reduzieren, die dann wieder einen ganz anderen Markt kreiert. Und deswegen geht es, glaube ich, eher für, welchen Kunden adressiert man und wie relevant ist denn eigentlich das Problem für den oder das Bedürfnis für die Person. und was denkt man denn sozusagen, ob es da auch eine Zahlungsbereitschaft gibt, potenziell. Aber das ist natürlich gerade im frühphasigen Bereich, Sehr, sehr schwer zu sagen.

Joel Kaczmarek: Mir fällt jetzt kein so richtig gutes Beispiel ein, außer das eine, was ich im Kopf habe. Aber ich kann ganz, ich bin ganz nachvollziehbar, dass man ja manchmal auch so einen Markt vielleicht völlig anders dann angeht, als man erst denkt. Und das einzige Beispiel, das mir gerade einfiel, war McDonald's. Also McDonald's hättest du wahrscheinlich so gepitcht, dass du sagst, das ist hier eine Fastfood-Kette und der Foodmarkt irgendwie für schnelles Essen ist so und so groß. Und am Ende merkst du, nein, das ist aber gar keine Fastfood-Firma, das ist eine Immobilienfirma. Und auf einmal bist du in einem ganz anderen Markt drin und denkst über ganz andere Dinge nach. Und das ist ja bei Startups manchmal noch viel schneller. Aber gut, Kern verstanden. Kommen wir zum vorletzten Fehler und zwar Nr. 5. Der dreht sich um Traktion, wenn diese nicht klar genug gemacht wird. Also die Traktion nicht klar genug machen ist der Fehler. Was ist damit gemeint, Martin?

Martin Schilling: Also im Kern ist damit gemeint, mit dem Voodoo, den du am Anfang so bezeichnet hast, kommt man natürlich nur so weit. Also du musst ein Stück weit auch in den frühen Phasen Beweise liefern. Die werden natürlich immer wichtiger und treten hinter der der Story zurück, wenn man in die größeren Runden geht. Traktion kannst du auf drei Arten zeigen als Startup. Erstens Wachstum, also ganz einfach wachsende Kundenanzahl, Anzahl LOIs, die du einsammelst, monatlich wiederkehrender Umsatz. Zweitens Produktmarktpassung, also KPIs zu haben, die darauf hindeuten, dass du Produktmarktpassung näher kommst, also sowas wie NPS, gute Net Promoter Scores, Verlängerungsraten, du kannst Service machen, die dann Kunden beantworten, x Prozent sind sehr unglücklich, wenn es das Produkt nicht mehr gäbe, zweite Ebene und dann die dritte, du kannst auch mit Finanzierungserfolgen Traktion nachweisen, also ich habe bestimmte Anzahl von Angels jetzt gewonnen, ich habe schon x Euro eingeworbenes Kapital, Das sehr klar zu machen, diese Traktion über eine Pitch in den Vordergrund zu stellen, gerade in den frühen Phasen, ist oft sehr wertvoll.

Joel Kaczmarek: Wie viele Startups machen das denn bei dir erfolgreich, Florian, wenn die pitchen?

Florian Heinemann: Ich finde, das ist besser geworden, ehrlicherweise. Also so dieses, ich reporte Brutto-Umsätze inklusive Mehrwertsteuer und so und mein Lifetime-Value ist quasi nicht die Gross-Margin, sondern ist der Umsatz und so. Oder lustig ist auch immer, wenn die Leute sagen, ich habe irgendein E-Commerce-Business und die sagen, wir reden von EAA, Wo du dann immer so denkst, wieso ist das denn nicht recurring? Das ist einfach, du machst halt Umsatz, aber that's not recurring. Also das ist ja nicht gottgegeben so. Das hast du schon noch so ein bisschen. Vom Gefühl nimmt das eher ab, dass Leute versuchen, da sehr stark zu verschleiern. Ist zumindest jetzt so mein Gefühl. Also zumindest die jetzt bei uns irgendwie antreten oder die ich dann auch irgendwie zu Gesicht bekomme. Was du schon noch zum Teil hast, und das kann ich jedem Gründer eigentlich nur abraten, dass die dann sagen, die machen erstmal so ein Teaser-Deck und da sind keine Zahlen drin. Und dann denkst du so, ja, boah, und dann soll man sich mit denen erstmal unterhalten und dann wollen die erstmal die Idee und danach werden dann erst die Zahlen geteilt. Das finde ich immer sehr mühsam, weil ich glaube, ich kann jedem nur raten, ich finde es fairer und auch respektvoller, ehrlicherweise. wenn man mit Investoren redet, wenn man dann eben auch direkt eine Informationsgrundlage schafft, dass der Investor sagen kann, das passt zu mir, das passt nicht zu mir.

Du hast ja auch gewisse Investoren, die investieren erst ab gewissen Umsatzschwellen oder was auch immer. Und da finde ich es einfach nur respektvoll da, wenn man eine gewisse Informationstransparenz eben schafft. Aber das ist ja dann eher sozusagen eine bewusste weil man halt denkt, das wäre irgendwie geschickter, das so sequenziell zu machen und das ist eigentlich nicht meine Erfahrung. Meine Erfahrung ist eigentlich eher, dass man sagt, klar, du musst jetzt nicht im Detail irgendwelche Kundensegmente und da genau jetzt den CLV und so, aber ich würde schon versuchen, die wesentlichen Entscheidungspunkte für Traktion, also wie laufen jetzt irgendwelche Umsätze, wie ist die Grossmargin, wie sind vielleicht irgendwelche Kohortenentwicklungen, das sind einfach Basis, die sollte man zeigen, weil es einfach respektvoll ist und effizient ist. Und meine Wahrnehmung ist, dass das auch sich immer weiter verbreitet, dass man das so machen sollte. Es gibt immer wieder so Gegenbewegungen, aber von der Tendenz würde ich sagen, ist das so.

Martin Schilling: Was wir in den frühen Phasen sehen, also jetzt, wir sind eine Phase ja vor Florian, ist, dass das teilweise vergessen wird. Also, dass das teilweise einfach nicht so wichtig angesehen wird. Da sehr klar zu sagen, eben auch schon in der ganz frühen Phase, ich habe jetzt mein Business zwei, drei Monate hochgefahren und ich habe bereits in drei Monaten Traktion. Ich habe ein Produkt draußen, da gibt es erste Kunden, die kommen. Ich habe auch schon Verlängerungsraten. Ich habe auch schon Angels eingesammelt. Das ist so ein bisschen, was wir sehen in diesen Phasen, dass man da wirklich gerade in der frühen Phase in kürzester Zeit sagen kann, hey, ich habe in acht Wochen massiv schon was bewegt.

Florian Heinemann: Und was ich da vielleicht auch nochmal einen ganz interessanten Aspekt finde, und wenn ich es nicht auf der Gesamttraktion zeige, weil die halt noch relativ klein ist, Eine Einzelkundenbetrachtung oder sowas zu haben. Also wie sieht dann so meine ersten Kunden, wie entwickeln die sich eigentlich? Also das ist auch natürlich sehr hilfreich. Und wenn man sagt, ich habe jetzt ja nur ein paar Kunden, weil ich noch in der Beta-Phase bin und so weiter, dann zumindest mal zu zeigen, wie entwickeln sich denn diese Kunden eigentlich? Einzelne von mir ist auch in der Beta-Phase. Und dann kann man sich ja überlegen, ob man das als Investor glaubt, dass das repräsentativ ist oder nicht. Aber so gar nichts. Also das stimmt schon. Bei so Brands in Pre-Seed-Sachen, da hast du zum Teil, da fragst du dich, sind die jetzt eigentlich schon live? Das darf eigentlich natürlich nicht sein, dass du so denkst, ja okay, ist das jetzt hier eigentlich alles noch Fantasie? Und das ist eigentlich, das sollte man sich, glaube ich, immer kritisch fragen, wenn man so ein Pitch-Stellung hinschickt. Also man muss schon erkennen, ohne dass ich jetzt selbst auf die Seite gehe und gucke, sind die jetzt eigentlich schon live oder die mir die App downloade. Und dann stellst du so fest, die gibt es ja noch gar nicht. Und dann merkst du, ah ja, okay, Pre-Revenue und so, dann verstehst du das irgendwie so. Aber das klar zu kommunizieren, das macht sicherlich Sinn.

Joel Kaczmarek: Gut, der letzte Fehler, der ist interessant. Der dreht sich ums Team, der sechste, und zwar nicht klar genug bei der Gründermarktpassung sein. Also Produktmarktpassung, haben wir schon drüber geredet, aber Gründermarktpassung, Martin, was ist denn da los?

Martin Schilling: Also Gründermarktpassung, im Englischen Founder Market Fit, ist das vermutlich wichtigste Kriterium beim Team. Die Die Kernfrage dahinter ist, ist das Team, was jetzt hier pitcht, im Kern das beste Team in Europa oder zumindest in Deutschland, das Problem zu lösen, was sie lösen wollen? Und idealerweise kannst du auf der persönlichen Ebene einen Bezug zum Problem herstellen. Also du hast das Problem, was du löst, Irgendwie selbst erlebt. Jetzt gehe ich nochmal in diesen Melanin Capital Fall. Da ist die Gründermarktpassungsgeschichte sozusagen. Einer der Gründer, Ian, der war jahrelang Unternehmer in Afrika, hat dort verschiedene Firmen gebaut und hat einfach erlebt als Unternehmer, er hat kein Geld bekommen und die Firmen sind deswegen nicht schnell genug gewachsen. Ist dann nach Deutschland gegangen, um zu studieren, hat dort Melanie kennengelernt, die ist ja eine Co-Gründerin, die bei der KfW gearbeitet hat und die wiederum die KfW nicht überzeugen konnte, in afrikanische Gründer zu investieren, weil es zu riskant war. Deswegen haben die beiden Melanin Capital gegründet. Da gibt es einen Gründer, der versteht die Sorgen der afrikanischen Unternehmen und die Gründerin versteht die Logik der Banken, da eben nicht oder eben schon investieren zu können. Deswegen können die sagen, wir sind das beste Team in Afrika und Deutschland oder Europa, dieses Problem zu lösen.

Joel Kaczmarek: Heißt die Firma eigentlich Melanin, weil ihr Name da drin steckt?

Florian Heinemann: Auch.

Joel Kaczmarek: Okay, ich denke jetzt an den Mesanin und dann, ah, okay, now it makes sense. Aber Florian, erzähl mal du deine Warte. Ist das Voraussetzung, dass man so eine geile Story hat? oder ist es auf jeden Fall förderlich, sowas zu haben, dass wenn jemand jetzt sagt, ey, ich habe das irgendwie fünf Jahre selbst erlebt und dann habe ich gesagt, fuck it, dann mache ich es eben selbst oder so oder ist das nachgelagert bei dir?

Florian Heinemann: Nee, ich glaube, das ist schon sehr förderlich. Also du merkst ja schon so ein bisschen den Shift weg vom Execution-First-Gründer, ne? hin zum, ja, so ein Stück weit auch Überzeugungstäter, Product-Focused, idealerweise dann auch noch irgendwie Tech-Focused oder Tech-basierten Gründer. Aber zumindest mal so dieser Produkt-fokussierte Gründer, der Anteil hat ja deutlich zugenommen. Und die Produkt-fokussierten Leute sind, Und Produkt heißt jetzt nicht unbedingt nur Hardcore-Tech-Definition davon, sondern einfach ein sehr gutes Verständnis für das, was da eigentlich gelöst werden soll und wie kann ich das übersetzen in ein Produkt und so weiter. Also das sind natürlich häufig Leute, die diese Probleme selbst erfahren haben. Insofern hilft das natürlich schon sehr. Und ich würde sagen, der Anteil von diesen Leuten insgesamt hat deutlich zugenommen. Auch sicherlich von denjenigen, die wir dann auch fanden. Also so diese Leute, die von der Business School kommen oder von McKinsey und dann haben die sich irgendwie mit so einem Scoring-Modell 30 Modelle und so befasst. Das gibt es natürlich immer noch.

Das ist auch grundsätzlich okay. Nicht jeder kann natürlich auch eine Historie haben, die jetzt dazu führt, dann eben so ein Problem identifiziert zu haben. Aber es ist natürlich schon, es macht die ganze Sache natürlich schon deutlich runder. Und es hilft, glaube ich, auch so ein bisschen dabei, natürlich den eigenen Grid irgendwie erhalten zu können und dieses Durchhaltevermögen, was Gründer ja häufig haben. Also, weil wenn du natürlich zu sehr so ein Scoring-Modellgründer bist quasi dann rechnest du auch relativ schnell tendenziell in Opportunitätskosten und was könntest du noch so machen? und so weiter. und gerade bei Themen, so was du jetzt hier beschreibst, das ist ja ein dickes Brett, das heißt, das kann auch mal schnell ein Jahr länger dauern oder anderthalb, weil du irgendwie hier noch drauf warten musst und dann brauchst du da noch eine Lizenz und so und dann dauert das halt so. Und da brauchst du einfach Durchhaltevermögen und Leute, die davon überzeugt sind, das Richtige zu machen, weil sie es einfach selbst erfahren haben, was falsch ist. Die halten halt so solche Situationen tendenziell länger durch als Leute, die sich das irgendwie am Spreadsheet oder im Scoring-Modell so ein bisschen hergeleitet haben. Ohne, dass ich das jetzt verurteilen will, weil ich bin ja auch fairerweise so in diesen Markt gestanden, ist ja nicht schlimm.

Also man kann schon beobachten, dass das auf jeden Fall hilft. und ich glaube, das ist ein fairer Punkt. und vielleicht auch nochmal, was ja auch nochmal so ein bisschen damit einhergeht, Oder eine weitere Dimension von dem ist, was du beschreibst, Martin, ist ja, das eine ist ja quasi das Problem im Detail zu kennen, aber das andere ist sicherlich auch, Welches Skillset und welche Kompetenzen haben die Leute jetzt unabhängig von ihren Erfahrungen? Und da sehen wir schon auch, also dass so dieses, wenn es halt ein sehr technisches Thema ist, dass dann auch die Gründer auch ein sehr starkes technisches Verständnis haben. Also so dieses Thema, dass zwei Leute, die von der Business School kommen, ein eigentlich sehr technisches Thema angehen und dafür die optimalen Gründer sind, weil man halt sagt, ja okay, dann hiren die halt irgendwie so ein Techie dazu, da wird das schon irgendwie funktionieren. Also ich glaube Das siehst du immer seltener. Also ich glaube, du siehst schon so, wenn du sagst, okay, das ist ein sehr produktlastiges Thema oder ein sehr technisches Thema oder was auch immer es ist, dass dann eben auch die Leute, die dann den Fokus dessen auch in ihren Erfahrungen sich dann widerspiegeln.

Und das sieht man schon häufiger und das ist auch etwas, was wir Nicht nur wir, sondern auch, wie es hieß, tendenziell stärker dann eben finanzieren. Und deswegen siehst du auch weniger reine Business School Teams, sondern stärker dann eben auch diversere Teams. Jetzt weniger vom Geschlecht, das wäre auch schön, das muss auch steigen sozusagen, aber auch vom Skillset und vom Background werden die Teams diverser, um glaube ich auch genau diesen Punkt ein Stück weit zu adressieren. Das ist ja die nächste Dimension. Ist ja nicht nur die Erfahrungsdimension von Habe ich jetzt Erfahrung schon mit diesem Problem aktiv, was mich dazu in die Lage versetzt? Sondern es ist ja auch quasi, wie ist das Skillset des Gründerteams?

Martin Schilling: Und dann nochmal anschließend, je früher in der Phase, desto wichtiger diese Frage. Also wir raten jedem frühphasigen Gründerteam sehr klar zu sagen, idealerweise in den ersten 30 Sekunden, wenn du über einen Investor sprichst, warum wir? Warum sind wir das beste Team, das das lösen kann? Weil einfach der Investor oder die Investorin da noch wenig an Zahlen, Material sieht und wenig Beweise hat, desto wichtiger ist es, was Florian gerade gesagt hat, dass du ganz klar machst, wir haben hier eine, wir quasi sind auf einer Mission und nichts, kein Problem dieser Welt wird uns abhalten, diese Firma zu bauen und deswegen ist dein Geld bei uns in sicheren Händen.

Joel Kaczmarek: Ich muss ja auch sagen, es gibt so zwei Gründermomente, die mich immer irgendwie abstoßen. Das eine ist, was wir gerade hatten, dieses Missionary versus Mercenary. Wenn mir jemand sagt, ich habe das hier gespreadsheetet, ich habe 30 Modelle gescoutet, das ist der größte Markt mit geringstem Wettbewerb. Da merke ich keine Überzeugung, also keine Mission hinter. und das andere ist, wenn zu früh über Exit geredet wird. Also wenn man dann sagt, ja in den Ferien können wir das dann verkaufen an X, weil ich finde, man gründet ja eigentlich nicht, um irgendwie zu verkaufen. Das ist klar, dass es so eine Perspektive geben muss für einen Investor, aber Ich persönlich würde mich auch eher getriggert fühlen, wenn ich einen Überzeugungstäter oder Täterin da hätte, wo ich dann glaube, wenn hier die Scheiße in den Ventilator fliegt, wie die Amis immer sagen, dann bleibt er auch noch da, setzt sich eine Mütze auf und es geht weiter und ist nicht weg, weil sein Spreadsheet halt dann doch irgendwie was anderes wieder attraktiv macht.

Florian Heinemann: Ja, aber man muss natürlich schon sagen, und ich glaube, man kann diese Leidenschaft durchaus entwickeln, weil das natürlich schon häufig sehr qualifizierte, sehr schlaue Leute sind. Und ich glaube schon, es gibt ja genügend Beispiele dafür. Also wenn du jetzt sagst, Robert Gens ist mit Sicherheit nicht dafür aufgestanden, die Fashion-Welt zu revolutionieren. Trotzdem ist er gigantischer Gründer in diesem Bereich und hat Niklas Özberg, gut, das ist jetzt ein bisschen schwierig, Delivery Hero gerade schwierig, aber sozusagen war Dominik Richter immer schon davon überzeugt, dass die Welt besser essen sollte. Weiß ich jetzt nicht. Ich will ihm jetzt nicht zu nah treten, aber vermutlich. Trotzdem macht er HelloFresh richtig, richtig gut. Das ist einfach eine wirklich tolle Firma. Also insofern, ich glaube, man kann schon diese Leidenschaft entwickeln. Und die machen das ja beide jetzt seit über zehn Jahren. Und ich glaube, Robert Gens jetzt seit 14, 15 Jahren. Und deswegen, ich glaube, man sollte die Leute nicht vorab verurteilen, aber es hilft Also quasi eine bestimmte Schublade schieben.

Aber es hilft natürlich dabei, wenn man eben diese Leidenschaft schon von Anfang an hat. Und vielleicht nochmal ein weiterer Aspekt, die Haltung in Unternehmen, die du häufig hast, so nach dem Motto, ja, der Willi, der kann hier noch mitarbeiten und das ist dann gut genug. Und ich glaube, was wir suchen, ist Leute, die nicht so diese Gut-Genug-Einstellung haben, sondern so diese Ist das eigentlich möglichst gut? Also das ist für mich auch so. der Unterschied zwischen häufig in exzellenten Sportteams, wenn du so guckst, ein exzellentes Sportteam in der Formel 1 oder so, oder was auch immer, oder im Fußball, da wird halt geguckt, ist der Physiotherapeut eigentlich der beste Physiotherapeut? um Messi seine Wade. Und wenn das nicht der geilste Physiotherapeut ist, dann holen die halt den besten Physiotherapeuten. Da wird halt nie toleriert, dass sie sagen, ja, das ist der Willi, der ist auch ein okay Physiotherapeut. Dann macht der halt hier bei Messi so ein bisschen die Wade. Das würdest du halt nie machen, sondern da würdest du immer gucken, das essen die eigentlich das Beste. Haben die den besten Typen, der da irgendwie am besten kochen kann? Haben die den besten Fitnesscoach? Und das ist eben schon, wo du merkst, die wirklich sehr, sehr guten Gründer, die überlegen sich bei fast allen Elementen, mit denen sie sich so umgeben, ist das eigentlich das Beste, was ich hier haben kann? Und das ist, glaube ich, schon das Emissionsniveau, was du brauchst. Wenn du glaubst, dass du eben nur ein, zwei Gewinner in der Kategorie hast, dann sind natürlich die Leute, die so denken Und nicht so, ja, okay, mit dem Willi, das kriegen wir auch noch irgendwie, das passt schon. Das ist dann eben nicht so die Geisteshaltung.

Joel Kaczmarek: Gut, ihr beiden. Jetzt sagt mal ganz kurz, wir haben jetzt sechs Fehler durchdekliniert beim Thema Pitchen for Investoren. Da war nirgends so was Handwerkliches dabei. Also da ging es nirgends wo um, das Pitch Deck hat irgendwie Fehler oder die Präsentation hat oft, dass man das zu lang macht, zu kurz, zu langweilig. PDF anstatt irgendwie eine Webseitenpräsentation, I don't know. Wie viele solche Sachen aus. Also ich weiß nicht, wie es um strukturelle Sachen geht.

Martin Schilling: Gut, das ist aber industriell. Also da in der Tat gibt es da eine Reifenfehler. Das ist jetzt quasi die inhaltliche Schiene gewesen, aber da gibt es in der Tat noch ein paar handwerkliche Themen drumherum. Design macht einen Unterschied. Das ist ein ganz zentraler Punkt. Das ist leider so. Also der Inhalt allein reicht nicht. Ein gut durchdesigntes Pitch-Tag oder zumindest extrem gut geschriebener Einseiter macht einen Riesenunterschied, weil genau diese Geisteshaltung, die Florian gerade erwähnt hat, genau darüber kommt. Also wenn eine Gründerin oder Gründer nicht in der Lage ist, zumindest ein sehr sauberes Pitch-Tag zu kreieren oder einen sehr guten Text, dann kommt da eine gewisse Geisteshaltung rüber, die du nicht haben willst. Also das ist sicherlich eins. Und dann ist es in der Regel so 10 bis 15 Seiten, 8 bis 15 Seiten ist gut oder auch mal ein Einseiter, Das ist in der Regel, was wir den Teams empfehlen.

Joel Kaczmarek: Und vom Prozess her, wenn die dann vor dir pitchen, hast du da noch irgendwie so, ich weiß nicht, wie viele Pitches hast du gesehen seitdem du da warst? 250 oder so? Was sind so die nervigsten Sachen?

Martin Schilling: Ich würde sagen so 1000. Also Was ganz zentral ist, der CEO muss pitchen, ganz wichtig, wenn da eine Unklarheit ist in den Rollen, ich habe das in mehreren Investorenrunden gehabt, wo nicht klar ist, wer ist denn hier der CEO, warum pitcht denn jetzt irgendwie der CTO und der CEO nicht, das ist sofort negativ, ganz zentraler Punkt. Und das muss trainiert sein. Also das Team muss sich davor im Kerne von Spiegel stellen auf die Bühne und das üben, üben, üben. Das hatten wir in der Folge davor ja schon gesagt, dass du eben nicht mit den Top-Investoren anfängst, die du haben willst, sondern du übst schon ein bisschen auch vielleicht auch mit denen, die jetzt nicht deine Prioris sind zumindest.

Joel Kaczmarek: Florian, hast du noch so ein kleines 1x1, was Pitch-Deck und Pitch-Situation angeht, handwerklich?

Florian Heinemann: Ja, wie gesagt, ich glaube, die wesentlichen Aspekte zu covern, durchaus auch Fakten da reinzubringen. Ich würde eher mehr Fakten als weniger. Also ich bin eher, so dieses Stagen finde ich nicht so gut. Sich Mühe geben, was Design und Bilder und solche Sachen angeht, das ist wesentlich. Leider wichtig, weil einfach Investoren das schnell in Schubladen stecken. und da hilft es einfach, wenn das wirklich viel geübt wurde und die Storyline einmal richtig rund ist und so weiter. Durchaus eben, wie gesagt, sich Mühe zu geben bei der visuellen Darstellung. Ich denke mal, das sind so die wesentlichen Themen. Und eher offener als eben verschlossener.

Joel Kaczmarek: Habt ihr beide eigentlich so eine Art Blaupause? Also ich sehe bei Gründerszene sich irgendwie immer nur noch Pitch-Decks. Mit diesem Pitch-Deck wurde der reich, mit diesem Pitch-Deck jener. Und ich verstehe den Gedanken, mir ist es persönlich ein bisschen zu viel, aber ich verstehe den Gedanken dahinter.

Florian Heinemann: Also wir teilen schon regelmäßig mit Gründern gute Pitch-Decks, die wir dann so ein Stück weit anonymisieren, wo wir halt so ein paar Fakten und Zahlen rausnehmen, dass also ich glaube, da gibt es jetzt nicht den Weg, aber den Leuten zu sagen, guck mal, das sind ja so fünf, sechs, sieben gute Pitch-Decks, das machen wir schon, ja.

Martin Schilling: Und genau deswegen haben wir diesen Podcast gerade produziert, also diese inhaltlichen Elemente, das ist genau die Vorlage.

Joel Kaczmarek: Ja, perfekt. Guck mal, besser hätten wir noch nicht schließen können. Also Martin, wolltest du noch was sagen?

Martin Schilling: Ich wollte noch eine Sache, die mir noch wichtig ist, jetzt als Schlusspunkt für die ganze Reihe. Wir freuen uns ja auch, deswegen haben wir jetzt diese elf Podcasts produziert, wenn möglichst viele Startups zu Scale-Ups werden und in diesem Weg möglichst viele und auch Gründerinnen reich werden. Mir ist wichtig, da gibt es noch ein größeres Thema dahinter, was wir damit erreichen gemeinsam. Wir haben in Deutschland das Potenzial mit Startups, vier Millionen Arbeitsplätze zu schaffen und zu sichern und auch die Technologien des 21. Jahrhunderts, die Standards dazu zu setzen, damit wir weniger abhängig werden von US-amerikanischen und auch chinesischen Potenzialtechnologien. Das ist so ein bisschen das große Motiv, was dahinter steckt und ich hoffe, dass in diesem Sinne möglichst viele diese Erfolg haben.

Joel Kaczmarek: Das ist so ein schönes Schlusswort. Und lieber Martin, wir sagen nicht Tschüss, wir sagen auf Wiedersehen und danken dir ganz herzlich, dass du so oft bei uns warst. Und Florian, dir natürlich nicht minder. Du bist ja ein geliebter Dauergast der ersten Stunde.

Florian Heinemann: Dem kann ich mich nur anschließen. Finde ich super. Vielen Dank, Martin. Danke euch beiden. Großes Vergnügen.

Joel Kaczmarek: In diesem Sinne, macht's gut. Ciao, ciao.