Vom Startup zum Unicorn 6 🦄: Den Bereich B2C Marketing skalieren

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute geht es weiter im Unicorn-Reigen. Und zwar unsere sechste Folge, wo wir darüber reden, wie man vom Startup zum Einhorn wird. Dieses Mal zum Thema B2C-Marketing skalieren. Mit an Bord ist dabei natürlich der liebe Martin Schilling sowie der gute Florian Heinemann, der hat zu Marketing zwar nicht so viel auf der Pfanne, aber mein Gott, was soll ich sagen, der ist hier im Detail, den müssen wir halt mitschleifen. War natürlich nur ein Spaß, weil das Ganze fußt auf einem schönen Buch, was der liebe Martin zusammen mit dem Thomas geschrieben hat. Dieses Buch trägt den Namen The Builder's Guide to the Tech Galaxy. Ich halte ein signiertes Exemplar in den Händen. Vielen Dank dafür, lieber Martin.

**Martin Schilling: **Gerne, Joel.

**Joel Kaczmarek: **Und liebe Hörerinnen und Hörer, kauft euch das mal im Buchhandel eures Vertrauens. Vielleicht beim kleinen Buchhändler um die Ecke am besten oder bei einem der bösen Online-Riesen. Da sind auch Augmented-Reality-Elemente drin. Also, da kriegt man richtig was geboten auf diesem Stück toten Baum hier. Nein, aber Spaß beiseite. Auf diesem Buch basiert das, was wir immer sagen, in Richtung Unicorn Building. Und wenn wir uns mal zurückerinnern, es gibt vier zentrale Themen, die wir hier betrachten. Erstens, man muss einen attraktiven Nordstern setzen. Zweitens, ein Top-Team mit Scale-Abhaltung finden. Drittens, funktionale Exzellenz in unterschiedlichen Unternehmensbereichen erzielen. Und viertens, Wachstumskapital in den Griff kriegen. Den vierten Bereich klammern wir in der Partie immer aus, weil Florian Heinemann und ich ja da sowieso schon viel drüber reden. Und jetzt sind wir quasi in dem dritten Segment Funktionale Exzellenz und gehen da in die Tiefen. So, B2C-Marketing, man darf dazu flüstern, der liebe Florian hat bei Martin fleißig geholfen in dem Kapitel zum Thema Marketing. Das heißt, wenn wir jetzt über sieben Top-Skalierungsfehler und wie man sie vermeidet reden, dann ist das zu großem Wissen. Florian Heinemann Ersparungsschatz. So, straight reingestartet in die Heinemann-Festspiele heute. Erster Fehler, ihr beiden. Die falschen Schlüsselergebnisse des B2C-Marketing-Bereichs messen. Martin, nimm uns mal mit unter die Haube.

Martin Schilling: Gerne, Joel. Also erstes Thema in dem Bereich, keine sogenannten PR-Metriken verwenden. Das sind die sogenannten Vanity-Metrics. Was sind diese PR-Metriken? Das sind einfach Zahlen, Schlüsselergebnisse, die über die entscheidenden Geschäftsergebnisse hinweg täuschen. Also sowas wie Downloads, Social Media Follower, Seitenaufrufe. Beispiel N26 und Revolut geben regelmäßig in der Presse Kunden bekannt. Aber diese Kunden sind oft einfach Anmeldungen. Deswegen nehmen viele Fintechs als zentrale Kennziffer teil. monatlich aktive Nutzer. Das wäre jetzt eine gute Kennziffer, auch eine gute B2C-Marketing-Kennziffer. Die eher Vanity-Metric, die PM-Metric ist dazu ein Download. So, jetzt gibt es beim Thema Schlüsselergebnisse vier große Bereiche, aus denen man wählen kann. Erster Bereich, Umsatzwachstum. Also sowas wie Registrierungen pro Trichterstufe im Kundenakquisitionstrichter. Da können wir gleich nochmal drüber sprechen. Zweiter großer Bereich, Umsatzbindung, also monatliche Kundenbindungsrate oder Rückkaufrate. Da kann ja Florian vielleicht gleich nochmal für den E-Commerce-Bereich aufhören. Drittens, Kundenakquisitionskosten, also die sogenannten KAK. Da gibt es dann Themen wie durchschnittliche Kundenakquisitionskosten. So, und dann letzter Bereich, die Markenbekanntheit, also Brand. Da nimmt man dann Schlüsselergebnisse wie gestützte oder ungestützte Markenbekanntheitsumfragen als ein Beispiel.

Joel Kaczmarek: Also ich kann mich auch noch erinnern, wir haben damals bei Gründerszene mal eine Umfrage gemacht, was sind so typische Startup-Sätze, die man sich ins Büro hängen kann? und dann war einer, don't trust your own PR. Ja, das passt ja eigentlich ganz gut. Also genau dieser sammlerische Gedanke, dass man nicht immer nur auf PR guckt und was man denen erzählt, sondern dass man aufpassen muss, sich auch wirklich die richtigen Zahlen anzugucken. Und lieber Florian, da das ja dein Ja, wie soll ich sagen, Expertise fällt schlechthin es und ich auch mal weiß, du guckst ja sehr viel auf Daten und vor allem auch auf Datenqualität, Rohdaten versus verarbeitete Daten. Was hast du noch so für Input, dass du gesagt hast, das ist der erste Fehler, den Martin in seinem Buch aufnehmen sollte?

Florian Heinemann: Ich habe es als einen Fehler aufgeführt. Martin hat ja die Gabe, das dann alles sehr schön zu strukturieren. Also vielleicht ein paar Inputpunkte dazu noch. Zum einen, ich glaube, was das für Metriken sind, kann sich über die Zeit verändern. Ich glaube, es ist wichtig, nochmal zu schauen, was sind sozusagen die größten Wachstumshebel in der jeweiligen Phase. Also wenn du ein Product-Market-Fit suchst, sind sicherlich die Hebel andere. als wenn es da quasi darum geht, in der späteren Phase die Marketing-Effizienz zu steigern, das vielleicht auch so ein bisschen im Kopf haben. Und genauso ist es eben sozusagen auch, dass man erst sicherlich sehr stark sich auf den Lower-Funnel konzentriert, dass eigentlich die Erfahrung also sehr nah an der Conversion agiert. Das heißt also auch Metriken sich anschaut, die sehr nah an der Conversion sind. Also Kundenaktivationskosten wäre zum Beispiel natürlich sowas. Und so Themen wie Markenbekanntheit ist, gerade wenn man auf dem Weg ist, jetzt Product-Market-Fit zu finden, wahrscheinlich gar nicht so relevant zu Beginn, sondern das würde man eher sich in der späteren Phase anschauen. weil das ist sozusagen auch nochmal ein ganz interessantes Learning.

Man macht eigentlich als Startup häufig so diesen Switch von, ich bin im Lower Funnel unterwegs, also im Search-Bereich oder Retargeting Und das konvertiert gut zu vernünftigen Kundenakquisitionskosten. Und irgendwann muss ich mich halt in den Upper Funnel bewegen als Marketingabteilung, um dann eben weiteres Wachstum zu gewährleisten. Und dann mache ich in der Regel dann irgendwann mal einen Sprung, was meine Kundenakquisitionskosten angeht, weil natürlich Leute, die im Upper Funnel unterwegs sind, die quasi zu überzeugen, ist in der Regel teurer, als wenn ich jetzt Leute, die sowieso schon ein starkes Bedürfnis in meiner Richtung haben, die eben zu konvertieren. Und das muss man sicherlich auch nochmal im Kopf halten. Das heißt, das kann sich verändern und auch der Sophistizierungsgrad, das zu bestimmen, auch sozusagen das, was du auch schon angesprochen hast, Martin, ich nenne das immer dieses Deaveraging, dass du sozusagen am Anfang anfängst mit einem Durchschnittskundenakquisitionskostenziel und dann hast du ein kanalspezifisches Kundenakquisitionskostenziel und da wirst du eben idealerweise immer granularer, je stärker du über die Zeit dich entwickelst, was aber natürlich auch bedingt, dass du in der Regel mehr Leute, mehr Ressourcen, mehr Automatisierung auch bei dieser Datenerfassung hast, weil dann sonst dieses Granulare in der Betrachtungsweise eben nicht effizient überhaupt gewährleistbar ist. Also das vielleicht auch als zwei, drei Ergänzungen zu dem, was Martin gesagt hat.

Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Jetzt hast du ja eben gesagt, man wandert den Funnel, also den Trichter nach oben und je weiter nach oben ich komme, desto teurer wird es. Was sind denn so typische, sage ich mal, Merkmale oder Momente, an denen ich erkenne, jetzt sollte ich wieder eine Stufe höher gehen, jetzt sollte ich mal irgendwie ein bisschen mehr Gas geben in eine andere Richtung?

Florian Heinemann: Ja, also du hast ja letztendlich immer, und das ist auch wieder etwas, was du dir in der Regel anschauen solltest, wenn du ein bisschen weiter fortgeschrittener bist. Du hast ja so eine Art abnehmenden Grenznutzen auch in deinem Marketing. Also sprich, es gibt eine gewisse Menge an Kunden, die sucht oder die ist relativ gut erreichbar. Die ist sowieso schon im Lower Funnel unterwegs. Und du merkst eigentlich in dem Moment, wenn du dich sozusagen an die Sättigungsgrenze bewegst, dann wird dein Grenz-CPO oder deine Grenzkunden-Akquisitionskosten werden halt höher. Das merkst du im Prinzip, wenn du relativ viel Geld reinsteckst, dass dann die Menge an zusätzlichen Kunden wächst, deutlich unterproportional zu der Steigerung deines CPOs oder CACs. Also das ist dann ja im Prinzip so dieser Schritt, wo man merkt, okay, wenn ich jetzt mehr Geld investiere in einen bestimmten Kanal, der sich im Lower Funnel bewegt, dann wird es eigentlich nur noch teurer, aber die Menge wird eben nicht mehr großartig mehr. Wann das genau kippt, das ist auch sicherlich so eine Art, ein Stück weit natürlich auch Einstellungen und Philosophiefrage, aber das ist im Prinzip eigentlich der Punkt, wenn ich merke, ich stecke Geld irgendwo rein und meine Wachstumsrate an Kunden wächst deutlich unterproportional. Dann ist eigentlich der Punkt erreicht, wo ich mir jetzt über eine Kanalerweiterung Gedanken machen muss und Und zu gewissen Punkten ist letztendlich eine Kanalerweiterung immer damit verbunden, mich dann auch in den Upper Funnel zu bewegen. Und dann wird es im Prinzip teurer.

Joel Kaczmarek: Gut, vielleicht letzte Frage dazu. Martin hat in seinem Buch auch immer so schöne Infografiken, Beispiele oder auch mal so Strukturdiagramme reingesetzt. Und im Falle von diesem ersten Fehler hat er versucht, diese Punkte, die wir gerade durchgesprochen haben, in so eine Art Formel zu gießen. Er hat gesagt Also Umsatz ist gleich und dann in einer Klammer geschrieben, Umsatzwachstum mal Umsatzbindung durch Customer Acquisition Costs, Hochmarkenbekanntheit. So, wie gehst du daran? Hast du so eine Matrix für dich entwickelt, wie du quasi diese unterschiedlichen KPIs, über die wir ja hier reden, in Beziehung setzt?

Florian Heinemann: Ich glaube, es kommt auch immer so ein bisschen darauf an, was das Ziel ist der jeweiligen Betrachtung. Also ich glaube, wenn du jetzt so eine aggregierte Marketing-Report-Betrachtung hast, ist das immer nochmal was anderes, als wenn du jetzt versuchst, quasi im individuellen Marketing-Manager Also für mich jetzt auf Overall-Ebene, das für mich relevant ist, ist eigentlich immer die Payback-Period. Also in welcher Relation stehen quasi die Kundenakquisitionskosten zu den zukünftigen oder sehr wahrscheinlich eintretenden Deckungsbeiträgen pro Nutzer. Also man spricht ja auch dann von Customer Lifetime Value, wobei Lifetime in der Regel nicht Lifetime ist, sondern in der Regel Irgendein definierter Zeitraum und dann werden im Prinzip die Deckungsbeiträge innerhalb dieses definierten Zeitraums, das wird häufig als Lifetime Value bezeichnet. Also Lifetime Value und dann 180 Tage oder zwölf Monate oder sechs Monate oder sowas.

Und was ich mir eigentlich als erstes angucke, weil das eigentlich sozusagen die ultimative Gesundheitsindikation ist. für deinen Marketing-Mix ist oder deine Marketing-Aktivität ist im Prinzip, was ist die Payback-Period? Und wenn die gesund ist, das ist die Frage, was ist gesund? Das hängt auch wieder von Business zu Business, ist das sehr unterschiedlich. Es gibt Geschäfte wie jetzt im Dating, da muss man wahrscheinlich die Kunden eher in fünf, sechs Monaten zurückführen. Im Bereich nennen wir jetzt Remittance-Payment, also wenn man Geld überweist an Verwandte oder Freunde in etwas entlegeneren Ländern. Das ist häufig ein Business, da bleiben Kunden auch fünf, sechs, sieben Jahre. Das heißt, da kannst du auch problemlos eine Payback-Period von zwei Jahren haben und es ist nicht dramatisch. Aber ich glaube sozusagen, eine gesunde Payback-Period, das wäre das Erste, was ich mir anschaue. Und dann kommt eigentlich danach quasi, wie differenziert ist das Kanalmix für mich. Also das ist für mich jetzt auch mal relevant. Also sprich, in wie vielen Kanälen bin ich eigentlich in der Lage, Kunden zu generieren? Und welche Varianz habe ich auch in der Payback-Period? Das ist sicherlich nochmal ein zweiter relevanter Punkt.

Auch sehr relevant ist das ganze Thema organisch, also wie viel kommt von Bestandskunden oder von Kunden, die quasi nicht bezahlt werden müssen. Das ist auch mal ein sehr, sehr guter Indikator dafür, wie gesund eine Gesamtfirma am Marketingseitig aufgestellt ist. Das wären sicherlich so Dinge, die ich mir als erstes angucken würde und dann um übergeordnetes Verständnis zu bekommen. Und dann auf Kanalebene würde man sicherlich spezifischer reingucken, wie sind Klickraten, wie sind gewisse Dinge, um dann eben da zu optimieren. Bounce Rates ist häufig ein Thema, was man sich auf untergeordneter Ebene anguckt. Also wie viele der Nutzer, die ich jetzt auf eine Seite führe, auf eine Zielseite, wie viele gehen sofort weg, ohne sich jetzt näher mit dem Produkt auseinandergesetzt zu haben. Das ist ja sozusagen die Definition der Bounce Rate. Wenn die oberhalb von einem gewissen Schwellenwert ist, dann kann man eigentlich sagen, okay, dann stimmt irgendwas nicht mit meiner Aussteuerung, entweder im Targeting oder mit dem Messaging oder mit der Landingpage. Das sind dann so eher taktische Themen. Aber das ist dann wirklich von Kanal zu Kanal unterschiedlich.

Joel Kaczmarek: Gut, dass wir den Florian hier haben, weil Martin und ich kennen Payback sonst immer nur von der Supermarktkasse. Also kommen wir zum zweiten Fehler. Rollen im Marketing-Team nicht klar genug definieren. Wenn man sich das Buch The Builder's Guide to the Tech Galaxy kauft, dann hat man auch ein beispielhaftes Organigramm da drin. Martin, erzähl doch mal. Ja.

Martin Schilling: So ist es, Joel, weil diese Organigramme sehr schwer zu finden sind. Ich habe das selbst in meiner Zeit als Operator gesehen. Man kann ganz viele Sachen googeln, aber Organigramme sind schwierig. Deswegen haben wir das bewusst versucht reinzuhängen. Also wie kann so eine Version eines B2C-Marketing-Bereichs in der Scale-Up-Phase aussehen im Sinne der Rollen? Also es gibt vier große Bereiche, die ein Marketing-Team mindestens im Griff haben muss. Erstens die sogenannte Inhaltsfabrik Content Factory. Das sind die Kollegen, im Prinzip sind das die Künstler. Also die, die Botschaften mit Videos, schönen Grafiken oder auch gutem Text vermitteln. Diese Inhaltskollegen liefern ihre sogenannten Marketing Assets an das Performance Marketing Team. Das ist die zweite große Gruppe. Performance Marketing sind die Zahlenmenschen. Also das sind Leute, die sehr gut verstehen, wie man auf Facebook oder Insta entsprechende Anzeigen schaltet, also sogenanntes Paid Social. Das sind die Kollegen, die Suchmaschinenwerbung schalten können, Affiliate Marketing etc. So, dritte Gruppe, organisches Marketing, das sind die ganzen Community-Kollegen. Also die, die unter anderem verantwortlich sind, in den sozialen Medien entsprechend die Inhalte auszuspielen, Partnerschaften, da ist die Website oft dabei, PR gehört dazu, Community-Management. So, das sind so mal drei zentrale Gruppen, die ein Scale-Up braucht. Und dann brauchst du noch eine Reihe von Befähigern. Erstens, Brand-Management, also die Kollegen, die für die Marken Konsistenz und die Marke sich zuständig fühlen. Gerne global, wenn man größer wird in verschiedenen Märkten. Dann hast du Marketing Intelligence als ein Thema. Also ein Team, das marketingrelevante Schlüsselergebnisse berechnet und Dashboards baut. Produktmarketing kommt dann irgendwann oft hinzu. Wenn deine Produktlandschaft komplexer wird, ist das der Schnittpunkt zwischen Marketing und Produkt. Und dann hast du oft auch noch so eine Art Kampagnenmanager und Kampagnen-Einkäufer, die übergeordnet Kampagnen steuern. Das wären so typische Rollen.

Joel Kaczmarek: Gut, es sei natürlich hier an dieser Stelle erwähnt, dass natürlich das Brandmanagement das Wichtige ist, weil die sich im Zweifelsfall wahrscheinlich auch um die Podcast-Werbung kümmern, was hier den allen Hörern nochmal wärmstens ans Herz gelegt sei. Florian, hast du noch was beizustellen zum Thema Organigramm, wie so ein Marketing-Team typischerweise rollenseitig aufgebaut sein sollte?

Florian Heinemann: Ja, also was so ein Trend ist jetzt gerade, wie gesagt, also da merkt man auch, dass wir noch eine relativ junge Industrie sind, weil es schon sehr unterschiedliche Bezeichnungen häufig gibt für die gleichen Dinge. Deswegen glaube ich, muss man auch wirklich dann sich das ein bisschen genauer angucken, was Martin hier auch beschreibt, weil das sozusagen auch verbunden ist mit einer gewissen inhaltlichen Vorstellung, was sich wohinter verbirgt. Also was du zum Beispiel jetzt gerade häufig siehst, ist, dass das, was du hier noch separat ja auch in dem Buch dargestellt hast, dieses Growth Hacking Team ist. dass das mittlerweile ein Stück weit mit dem Performance-Marketing-Team zu einem Growth-Team verschwimmt. Das ist dann sozusagen noch ein Team, das ist auch etwas, was man jetzt häufiger sieht.

Ich sage gar nicht, das ist jetzt richtig oder falsch, sondern ich glaube einfach nur, man muss eben eine gewisse Philosophie dahinter haben. und dann kommen da eben noch so Themen rein, die insbesondere stärker, wie nutze ich das Produkt für Retention in einer gewissen Situation. Systematik oder für Referral Schemes. Das ist sozusagen typischer Aufgabe eines Growth Managers und wie gesagt, das ist teilweise eine Abteilung und eine andere Ergänzung hätte, also ich glaube, bei diesem Marketing Intelligence, ich glaube, deren Bedeutung kann man nicht überbetonen. Weil sich auch sehr viele der Trade-Offs, die wir gerade schon so ein bisschen angerissen haben, wie viel stecke ich in den Upper Funnel, wie viel stecke ich in den Lower Funnel, da habe ich ja unterschiedliche Metriken, die ich mir angucken muss, um die Performance oder den Erfolg innerhalb von verschiedenen Funnel-Stufen zu messen und das zusammenzubringen zu einem konsistenten Bild. Das ist dann eben die Aufgabe der Marketing-Intelligence-Leute. Die können entweder Teil des BI-Teams sein. Oder die können eben sozusagen dem Marketing-Team fest zugeordnet sein. Das ist, glaube ich, egal. Wichtig dabei ist nur, dass man spezifische Leute hat, die wirklich über die Zeit eine sehr hohe, auch inhaltliche Marketing-Expertise aufbauen, um quasi dem Marketing-Team da auch sehr ernsthaft zur Seite zu stehen. Was dabei ein sehr beliebter Fehler ist, dass das Marketing-Team seine Reports selbst macht, also nicht mit dedizierten Marketing-Intelligence-Leuten, sondern dass jeder Kampagnen-Manager seine eigenen Reports macht.

Und das würde ich auf jeden Fall vermeiden aus diversen Gründen. Qualitätsgründe, man hat natürlich auch ein gewisses Interesse, seine Sachen dann gut darzustellen und so. Also man setzt eigentlich komplett falsche Incentives nicht gut. Und vielleicht letzter Punkt, was man immer stärker sieht, gerade wenn es dann sozusagen Richtung Bereich Automatisierung geht, das ist jetzt eher für die größeren Startups in der Tat oder Scale-Ups der Fall. Da wird ja immer stärker automatisiert, so ein About You, Zalando, sicherlich hier auch die Kollegen von N26, wobei ich da jetzt keinen Einblick habe, aber da arbeiten dann eben auch fest zugeordnete ITler im Marketingbereich, um quasi diesen Automatisierungsbereich zu stärken. Das wäre dann sozusagen auch nochmal so ein weiterer Enabler. und da ist auch immer die Frage, ist das dann fest dem zugeordneter Marketingbereich? ITler oder ist das sozusagen jemand, der ist Teil des IT-Teams und dann wird er quasi losgeschickt und muss dem Marketing-Team helfen? Auch da gibt es wieder, glaube ich, kein Richter falsch, aber ein klares Learning ist, es macht Sinn, ab einer gewissen Stufe oder Größenordnung dedizierte IT-Ressourcen auch für die Marketing-Leute und CRM-Leute bereitzustellen, damit das nicht immer wieder nach hinten rutscht, was die so an IT-Anforderungen haben.

Martin Schilling: Ich würde ganz gerne nochmal kurz dieses Growth-Hacking-Thema vertiefen, das Lorenz angesprochen hat. Das ist nämlich in der Tat die zweite zentrale Logik oder eine weitere zentrale Logik, wie man ein Marketing-Team bauen kann. Das haben wir teilweise bei Entity6 auch so gemacht und mit Erfolg. Und zwar, du sagst dann im Prinzip, ich gebe einem autonomen Marketing-Produkt-Technologie-Team einen Art Growth-Hacking-Auftrag, der dann sein kann, bitte steigert um 5 Prozentpunkte die Konversions- im Trichter und macht alles, was ihr wollt, aber bringt uns diese 5%. Das ist ein ganz guter Ansatz. Da gibt es dann Performance-Marketing-Kollegen, da gibt es dann kreative Leute drin, da gibt es dann, wie Florian auch gerade angesprochen hat, ein paar Produkt- und Technologie-Kollegen. Und dieses Team arbeitet als autonome Einheit mit sehr klarem Auftrag, jetzt im Bereich Akquisition, eventuell auch im Bereich Bindung und so weiter. Also das ist eine zweite auch spannende und gute Logik, wie man einen Marketing-Bereich aufbringt.

Florian Heinemann: Weil ich da noch eine Sache ergänzen darf. Was man schon sieht, eben viele der Mitarbeiter in dem Bereich wollen natürlich sehr stark diese Growth-Hacking-Philosophie verfolgen, weil das natürlich spannender ist, sexier ist, als jetzt zu sagen, du machst sehr Italien. Also das ist auch grundsätzlich okay. Ich glaube, man muss eben dabei, was du auch gerade sagtest, Martin, das ist, glaube ich, nochmal ganz wichtig. Learning aus meiner Sicht ist schon, du brauchst halt einen klaren Auftrag für dieses Team. Der kann auch wechseln. Aber ich glaube sozusagen, was schon das Learning ist, wenn der Auftrag für so ein Team zu diffus ist, da brauchst du schon sehr starke Selbstorganisationskräfte, damit sozusagen das Brot- und Buttergeschäft nicht vernachlässigt wird.

Und ich glaube, das ist immer so ein bisschen. die Gefahr, wenn diese Growth-Hacking-Philosophie quasi die dominierende Organisationsphilosophie ist, in der Marketing-Abteilung ist, dass quasi das Brot-und-Butter-Geschäft und sozusagen die tägliche Kampagnen-Effizienz ein Stück weit leidet und nicht mit dem Fokus betrachtet wird. Deswegen finde ich eigentlich immer so eine Kombination aus fest zugeordneten Leuten, die bestimmten Kanälen oder bestimmten Ansätzen zugeordnet sind und dann eher temporär rausgezogen werden, also Taskforce-artig, wie du das ja auch beschrieben hast, wäre jetzt meine These, dass das vermutlich für die meisten normal besetzten Marketing-Teams, wenn du natürlich jetzt nur Marketing-Genies hast, dann kannst du auch die Growth-Hacking-Philosophie verfolgen, also Marketing, inhaltliche Marketinggenies und Selbstorganisationsgenies. Aber jetzt in der normalsterblichen Marketingabteilung ist vermutlich eine Kombination aus beidem die bessere Variante.

Joel Kaczmarek: Finde ich auch sehr gut, dass ihr beide auch nochmal hervorgehoben habt, dass vor allem die Podcast-Marketingverantwortlichen in solchen Unternehmen sukzessive an Wichtigkeit gewinnen. Kommen wir zu Fehler. 3.

Martin Schilling: Unbedingt.

Joel Kaczmarek: Einer meiner Liebsten, den man, glaub ich, sehr, sehr gut vor allem kennt, wenn man im SaaS-Bereich unterwegs ist, der Leaky Bucket. Wenn man nämlich Wasser in einen undichten Eimer gießt. Also, lieber Martin, kennt man ja im Prinzip. Heißt, ich würd mal sagen, in der Basis nichts anderes, als dass ich Kunden nicht lange genug halte. Ich kauf sie teuer ein und verdien nicht genug mit ihnen und dadurch hat der Eimer unten ein Loch und ich kipp oben immer mehr rein. Oder ist es das in der Kürze, der Wurzel richtig wiedergibt?

Martin Schilling: Genau so ist es, Joel. Also du hast oft die Situation, ein Startup ist unter Druck. Du hast auch natürlich Erwartungen von Investoren an entsprechende Geschäftserfolge. Und dann wird einfach Geld ausgegeben, indem man einfach Kunden kauft. Aber es ist natürlich niemandem geholfen, weder dem Unternehmen noch Investoren noch den jeweiligen Kunden, wenn sie gekauft werden und gleich nach zwei Wochen wieder weg sind. Das ist dieses Problem des undichten Eimers. Und da sagt man als Caretaker, Dreh den Hahn der Marketingbudgets erst auf, wenn du dir weitgehend sicher bist, Produktmarkt fit zu haben. Also die Marktfähigkeit des Produktes hergestellt hast. So, jetzt ist das ein sehr schwammiger Begriff. Kann man gleich nochmal präzisieren, wann das der Fall ist. Es gibt eine, finde ich, ganz gute Umfrage von Jean Ellis, dem CEO von Growth Hackers. Kann man auch mal googeln. Der stellt die Frage Wie würden sie sich fühlen, wenn sie, Name des Produkts, nicht mehr nützen können? Und wenn du mindestens 40 Prozent deiner Kunden hast, die da angeben, das würde mich sehr enttäuschen, das ist ein vorlaufender Indikator für einen möglicherweise bestehenden Produktmarktfit.

Joel Kaczmarek: Komme ich wieder zu meinem Thema, wo wir mal gesammelt haben, was sind so Startups, die sich jeder Gründer an die Wand kleben sollte? und ich weiß noch, mein Investor hat damals gesagt, don't scale before you know what you scale, geht ja so in diese Richtung. Florian, was würdest du denn sagen, ab wann ist denn Product Market Fit gefunden? Retention Rate wäre so das naheliegendste gewesen, was mir eingefallen wäre. Aber erzähl du mal.

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, es gibt so mehrere Indikatoren. Retention Rate ist sicherlich, also wenn du quasi eine branchenspezifisch vergleichsweise gute Second Purchase oder was auch immer, also wenn du quasi weißt, die Zweitorder-Häufigkeit, Frequenz, bei dir ist vergleichbar gut, dann ist das sicherlich sowas. NPS, wenn der gut ist, was man auch häufig sieht und das empfehle ich auch immer Leuten, das hat so ein bisschen was mit dem zu tun, was wir vorhin hatten mit diesem Upper Funnel, Lower Funnel. Ich sage eigentlich immer, wenn dein Lower Funnel nicht zu vernünftigen Kundenakquisitionskosten konvertiert, also deine Lower Funnel Marketingaktivität, Research und so weiter, dann hast du sehr wahrscheinlich keinen Product-Market-Fit. Also meine Beobachtung ist eigentlich so ein bisschen, die Marketing entlang des Funnels funktioniert so ein bisschen in konzentrischen Kreisen. Also du fängst an mit den Dingen, die am wahrscheinlichsten konvertieren, also Search, Retargeting und so weiter, spezifisch Search, dann gehst du breiter im Search.

Und wenn du dann immer noch eine gute Conversion-Rate hast, mit vernünftigen Kundenaktivationskosten, dann gehst du sozusagen einen konzentrischen Kreis weiter, also sprich den Marketing-Funnel aktivitätsmäßig weiter hoch. Und am Ende bist du dann jetzt im konsumentenbezogenen Marketing, wärst du dann bei TV- oder videobasiertem YouTube-Marketing in der Breite, wo du sagst, das ist jetzt sozusagen Upper-Funnel oder Out-of-Home-Werbung, also Plakatwerbung mit Ströhe oder Waldeco. Das machst du im Prinzip ja erst, wenn du sagst, ich habe Product-Market-Fit in dem bewiesen, in dem ich in der Lage war, sozusagen Zielgruppenkampagnen auch im Upper Funnel so zu gestalten, dass die Kundenakquisitionskosten für mich akzeptabel waren. Da ist teilweise eben die Schwierigkeit, wie bestimme ich jetzt genau die Kundenakquisitionskosten, weil ich auch indirekte Effekte mit einbeziehen muss und so weiter. Aber so würde ich das im Prinzip beschreiben, Product-Market-Fits ist eigentlich gegeben, wenn ich den Lower-Funnel zu vernünftigen Kundenakquisitionskosten letztendlich konvertieren kann. Weil dann ist das ja, dass ich sehr wahrscheinlich ein wettbewerbsfähiges Produkt habe.

Martin Schilling: Vielleicht eine Anschlussfrage an Florian dazu. Was wir gelernt haben ist, dass Startups teilweise in Marke und den organischen Teil zu spät investieren. So jetzt nehme ich an, du sprichst ja vor allen Dingen von der Bezahlschiene. Das schließt jetzt nicht aus, korrigiere mich, relativ früh auch in Marke zu investieren. Richtig?

Florian Heinemann: Absolut. Die Frage ist ja sozusagen, was heißt in Marke investieren? Würde ich jetzt in Marke investieren in dem Sinne, dass ich jetzt große Kampagnenbudgets in die Kommunikation meiner Marke stecke? Das würde ich wahrscheinlich nicht sofort tun. Heißt das aber, dass ich in einen professionellen Auftritt, professionelles Messaging, professionelles Design und so weiter, ein konsistentes Auftreten investiere? Ja, auf jeden Fall, weil das natürlich die Wahrscheinlichkeit auch ist, im Lower Funnel gut zu performen, massiv erhöht. Und das machen ja auch einige schon falsch aus meiner Sicht. Und dafür ist ja auch Venture Capital ein Stück weit da, dass ich halt upfront investieren kann. Wenn ich dann skalieren will, also wenn ich dann anfangen will, breiter Marketing auch auf der Kampagnen-Seite zu schalten, dann muss ich eventuell nochmal meine Marke anpassen, mein Design anpassen, also meinen Auftritt anpassen.

Und das ist natürlich eigentlich nicht optimal, weil das dann natürlich die Rahmenbedingungen so ein Stück weit verändert. Deswegen, also ich glaube, als Venture Capital finanziertes B2C-Startup oder auch B2B-Startup in einem Highlight, 80% professionellen und durchgedesignten Auftritt zu investieren, das macht eigentlich immer Sinn. Es geht eher darum, sozusagen aus meiner Sicht, ich würde jetzt eben nicht in TV-Marketing investieren, das ist ja auch so ein bisschen das, was du ja häufig bei den traditionellen Markenartiklern siehst. Die investieren in ihre Launch-Kampagne von irgendeinem neuen Produkt mit der Supermarkteinführung 15 Millionen Euro Kommunikationsbudget in ein unproven Product, was sich eigentlich nur in der Marktforschung als tauglich erwiesen hat. Das würde ich im Prinzip vermeiden, sondern ich würde im Prinzip halt erst dann in breitere Kommunikation investieren, wenn ich im realen Leben, auf kleinerer Flamme, sprich im Lower Funnel, mit affinen Kunden hinreichende Vermutungen meines Product Market Fits erreicht habe. Dann würde ich erst anfangen, da wirklich massiv zu investieren.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, die Realität sieht oft so aus, dass man mit Gründern Gespräche führt, die sagen, du, ich habe doch jetzt gerade Venture Capital gekriegt, ich muss jetzt unbedingt Geld ausgeben, ich muss jetzt irgendwie was bewegen. Es muss zumindest so aussehen, als wenn sich was dreht. Also, habe ich oft so den Eindruck.

Florian Heinemann: Ja, aber ich glaube, das ist eben schon mal ein klares Learning. Eine Marke nur über Kommunikation oder Marketing-Kommunikation aufzubauen, man kann halt damit kein nicht-Product-Market-Fit-taugliches Produkt oder Produkt-Service-Kombinationsbündel sozusagen kompensieren. Ich glaube, das ist halt wichtig, dass auch Investitionen in Marke, also auch kommunikative Investitionen in Marke, einen besseren ROI haben, wenn sie natürlich auf einen guten Product-Market-Fit treffen. Das ist, glaube ich, nochmal wichtig. Das Wichtige und die Frage ist eben, wie schnell geht man da vor, wie stark sind wir auch bereit, vorab zu investieren. Man hat natürlich auch einen Druck, wenn man natürlich dann anfängt, in TV zu investieren, dann gehen natürlich auch viele Dinge, um den tatsächlichen Product-Market-Fit herzustellen, auch deutlich schneller, weil man einfach merkt, oh shit, das ist jetzt hier noch nicht optimal, dann Das erhöht natürlich auch den Druck auf die Organisation.

Ja, aber das ist natürlich auch wieder eine andere Form von premature scaling, sage ich jetzt mal, was wir auch schon mal in irgendeiner Folge jetzt hatten hier im Bereich Logistik, wo dann irgendwelche E-Commerce-Startups und unproven Logistik etc. Prozessen irgendwie in 16 Länder gehen. Das war, glaube ich, hier das Westwick-Beispiel, wo du sagen kannst, das erhöht natürlich den Druck, das dann alles schnell zu korrigieren, aber es verringert natürlich die Kapitaleffizienz und ich würde immer premature scaling nur machen, wenn es irgendwelche wirklich sehr guten Gründe dafür gibt. Du hast vollkommen recht.

Joel Kaczmarek: Es braucht immer ein Product-Market-Fit. Also das ist wichtig. Ansonsten, das Einzige, das auch ohne kann, ist Podcast-Werbung. Aber wir wollen ja die Leute hier nicht wieder nerven. Zum vierten Fehler. Zu abhängig werden vom bezahlten Marketing. Also das kann ja auch schon mal zum Schmerz werden. Martin, fang mal an. Da sind wir wieder bei unserer Payback-Time.

Martin Schilling: So ist es, genau. Also das ist ein ganz zentraler Gedanke und der kommt von Florian. Den haben wir ins Buch aufgenommen, weil er uns als extrem wichtig erschien. Und zwar zu überlegen, was ist die Amortisationszeit für die Kundenakquisitionskosten? Das ist die sogenannte Kack-Payback-Time. Die liegt zwischen 6 und 24 Monaten in der Regel. Was heißt das genau? Also ich schalte auf Google eine Suchanzeige, die kostet mich 1.000 Euro. nach drei Monaten habe ich 1000 Euro verdient, also DB1, nicht Umsatz, dann ist meine Amortisationszeit drei Monate. Das ist die Definition davon. Jetzt gibt es eine Reihe von Faktoren, die man kennen muss, um zu bestimmen, was ist denn da die richtige Amortisationszeit. Erstens, Bist du in einem Geschäft mit wiederkehrenden Einnahmen, dann kann man sich in der Regel höhere Amortisationszeiten leisten. Also ein einmähliger E-Commerce-Kauf brauchst du eine geringere.

Wenn du ein Subskriptionsgeschäft hast, wo du wiederkehrende Jahreseinnahmen hast, kann es dann eher Richtung 24 Monate gehen. Zweites Thema ist die Phase des Produktlebenszyklus. Wenn du ein Produkt einführst, dann kannst du dir da eher etwas mehr erlauben, also eher Richtung 24 Monate. Dann drittens Wettbewerbsintensität in der Branche. Also du hast sehr viel und andere Wettbewerber, die auf Schlüsselwörter bieten, dann wird das Ganze sehr teuer. Da würdest du eher auf eine kürzere Rückzahlungszeit gehen. Und dann letzter Punkt Datenbasis. Also wenn du sehr gute Daten hast, historisch das belegen kannst, dass die Amortisationszeit sich auszählt, dann kann man da auch sich etwas mehr Amortisationszeit gönnen.

Joel Kaczmarek: Erinnert mich gefühlt ein bisschen an die frühen Casper-Diskussionen, wo man immer geredet hat, okay, wie lange hält eine Matratze, wann kauft man sich die zweite? und kann ich es schaffen, da ein wiederkehrendes so Repeat-Purchases hinzubauen, also in Form von zum Beispiel irgendwie Decken, Bettzügen und solche Geschichten, also das ist ja eigentlich gefühlt immer so ein bisschen das Thema und wir hatten es ja auch eingangs schon gesagt. Florian, hast du so ein bisschen Tipps, wie man denn so eine Amortisationszeit für bezahltes Marketing sonst optimieren kann?

Florian Heinemann: Ja gut, also die beste und nachhaltigste Form, das zu verbessern, ist natürlich über eine Steigerung der Retention. Also sowohl mehr Kunden an sich zu binden, als auch die Kunden eben zu höheren Monetarisierungen im eigenen Produkt oder Service zu bringen. Die Amortisationszeit ist ja quasi das Verhältnis von Kundenakquisitionskosten und dem, was ich einnehme pro Kunde. Und wenn ich natürlich die Einnahmen verbessere, dann verbessere ich natürlich diesen Teil des. Und deswegen ist aus meiner Sicht CRM wahrscheinlich der beste Weg, also systematisch an CRM zu arbeiten und das eben nicht nur im engen Sinne, also im Sinne von jetzt mehr E-Mails zu schicken oder Push-Notifications oder was auch immer ich für CRM nutze, sondern auch ansonsten darüber nachzudenken, was in meinem Produkt oder Service kann die Retention erhöhen. Das kann ja auch sowas sein wie, warum nimmt jetzt ein Zalando vor zwei Jahren Beauty-Produkte mit hinzu?

Das ist Ist ja letztendlich Ausdruck dessen, dass sie gesagt haben, okay, wir haben sowieso hier größtenteils Damen zwischen, was ich, 28 und 60 auf der Seite. Was kaufen die noch viel und was hat sehr, sehr gute Margen? Beauty-Produkte oder die Amazon-Logik. Also zu sagen, ich habe sowieso schon eine Kundenbeziehung und auch das kann Retention steigern. Also es ist nicht nur eben im Kernsinn der CRM. Auch ein weiteres Thema ist natürlich, indem ich den organischen Teil erhöhe, indem ich im Prinzip im Prinzip anfange, Content zu erstellen, wo Leute auch so kostenlos wiederkommen. Auch das kann Retention erhöhen oder auch den organischen Anteil meiner Kunden gewinnen. Weil ein entscheidender Punkt bei dem Ganzen ist ja, nehme ich alle Kunden als Basis, durch die ich teile, oder nehme ich immer nur quasi die bezahlt akquirierten Kunden hinzu? Und ein Weg, natürlich den Durchschnitt davon zu verringern, ist die Anzahl der unbezahlt zu mir kommenden Kunden oder der unbezahlt generierten Verkäufe, beispielsweise von Bestandskunden. eben Das wäre sicherlich noch ein weiterer Punkt. Und der letzte Punkt, wo ich natürlich sehr viel Zeit auch mitverbracht habe, ist eine Verbesserung des handwerklichen Herangehens im Bereich Marketing. Also das ist eben genau das, was ich meinte mit Deaveraging.

Also zu sagen, ich habe nicht mehr einen Durchschnitts-CAC oder eine Durchschnitts-Lifetime oder eine Durchschnitts-Payback-Period, sondern Deaveraging. Ich werde da immer granularer innerhalb der Kampagnen, immer granularer in der Aussteuerung. Ich verbessere quasi mein Produkt. Ich personalisiere auf der Seite, um dann bestimmte Personen mit bestimmten Dingen anders abzuholen. All das trägt ja dazu bei. Wobei natürlich dieser Bereich, muss man auch sagen, Die jüngsten Änderungen, die wir gesehen haben jetzt in den letzten Jahren im Bereich Privacy, im Bereich Cookie-Akzeptanz, was alles letztendlich dazu beiträgt, dass die Tracking-Qualität, also die Fähigkeit, auch granulare Nutzer sehr, sehr detailliert zu tracken, dass das natürlich ein Stück weit abgenommen hat über die Zeit. Also sprich, die Fähigkeit, sich handwerklich zu differenzieren, waren sicherlich vor 10, 15 Jahren im Kunden-Akquisitionsbereich deutlich höher, als das heute der Fall ist.

Joel Kaczmarek: Haben wir noch was vergessen, Martin?

Martin Schilling: Also alles, was Florian sagt, ist hundertprozentig richtig, sich genauso. Also jetzt nochmal auf der Handwerksseite, da gibt es ein paar ganz spannende Hebel, wie man unter anderem im Bezahltbereich kreative Assets optimiert. Also da sollte man nicht einfach mal, das ist genau, was Florian gerade sagt, einfach mal irgendwie ein Bild malen und ein paar Texte schreiben und die dann raushauen, sondern da macht man zum Beispiel AB-Tests. Also wir haben im Buch auch mal genau aufgeschrieben, da gibt es fünf verschiedene Typen von kreativen Assets, die man testen kann und so weiter. Also da jemanden einzustellen, der sowas schon mal gemacht hat, Gold wert.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zum fünften Fehler. Zu viele Marketing-Kanäle gleichzeitig bespielen. Wer mir aufmerksam zugehört hat, diese Folge über, der weiß, es gibt eigentlich nur einen Marketing-Kanal, auf den man sich konzentrieren muss. Podcast-Werbung. Danke, dass du das sagst, Martin. Richtig. Gut aufgepasst.

Martin Schilling: Ich merke grad, Joel, und dafür muss ich mich entschuldigen, wir haben Podcast-Werbung ganz klar zu wenig herausgestellt im Buch. Das werden wir dann in der nächsten Edition nachhören.

Joel Kaczmarek: Zum Glück gibt es eine zweite Auflage bald, so wie sich das verkauft, dank uns hier.

Martin Schilling: Genau so.

Joel Kaczmarek: Aber ich war ja schon baff, als mir Martin erzählt hat, dass teilweise, also viele große Technologieunternehmen auch wirklich bis zu 80 Prozent ihrer anfänglichen Nutzerbasis über nur einen Kanal aufgebaut haben. Deswegen, nimm uns doch mal mit so in deinen Kanal-Mix, den ihr fürs Buch irgendwie aufbereitet habt, Martin.

Martin Schilling: Genau, also sehr spannend. LinkedIn. Hauptkanal waren damals in der Anfangsphase virale E-Mails, Hubspot, Content Marketing, TripAdvisor, Suchmaschinenwerbung. Also im Prinzip ist die Logik, sehr schnell am Anfang durchzutesten mit geringen Budgets, welcher Kanal funktioniert und dann zu versuchen, ein bis maximal zwei Kanäle richtig gut zu bespielen. Das wird dann, je größer man wird, dann natürlich sich ausweiten irgendwann, aber am Anfang zu sicherzustellen, den einen maximal zwei Kanäle zu finden. So, jetzt gibt es Typen von Kanälen, haben wir im Buch jetzt auch nochmal genau dargestellt, also wo man so eine kleine Checkliste hat, also da gibt es die organischen Kanäle, die viralen Mundpropagandakanäle, online bezahlt, haben wir gerade diskutiert, offline hat Florian auch gerade nochmal erwähnt, also gibt es eine ganze Reihe von Kanalkategorien und Kanälen. und da den für sich richtigen zu finden, ist entscheidend.

Joel Kaczmarek: Was ja vielleicht viele Menschen gar nicht wissen, der Herr Heinemann hat ja seine Karriere gefühlt gestartet im Bereich Marketing mit einer Firma, die auch nur einen Kanal hatte, nämlich Jamba. Also das war, glaube ich, dein erstes Beratungsmandat mit den Sambas. Und vorher weiß ich, jetzt hebt ihr schon den Finger, hast du ABI-Books gemacht und da selber losgelegt. Er lächelt zufrieden. Aber deine Samba-Zeit und dann gefühlt so dieser richtige Hardcore-Marketing-Fokus war ja eigentlich sehr früh mit Jamba belegt, die ja über TV bekanntermaßen groß geworden sind. Hast du sowas öfters seitdem? Stimmt das, was Martin sagt, dass die erfolgreichen Firmen eigentlich nur einen, vielleicht zwei Kanäle haben?

Florian Heinemann: Ja, würde ich schon sagen, gerade zu Beginn. Und die schlauen Firmen, die fangen dann eben an, das zu erweitern. Aber das ist halt immer schwierig, weil wenn du einen Kanal richtig gut kannst, dann hast du da gute Payback-Periods und dann gehst du in einen neuen Kanal und dann ist das ja erstmal viel teurer. Und wenig weitsichtige Scale-Up-Chef sagt dann, ah, das stellen wir wieder ab. Das kommt erstaunlich häufig vor. Also auch sehr schlaue Menschen haben häufig zu wenig Störgefühl aus meiner Sicht mit einem sehr letztendlich monotonen Marketing-Mix, was aus meiner Sicht halt eine Riesengefahr ist. Also ich meine, du hast es ja auch im SEO-Bereich sehr stark gesehen, also viele Firmen waren ja sehr stark abhängig von Google. und die allermeisten dieser Firmen, die das hatten, die haben alle eine relativ kurze Lebensdauer, also von deutlich südlich von zehn Jahren, weil in der Regel eben ein Schema dann doch eben nicht über die Zeit trägt. Deswegen achten wir auch zum Beispiel sehr stark drauf, dass unseren Gründern, wo wir investieren, aber es ist für uns auch ein wesentliches Ding, wenn wir investieren, reinzuschauen, wie diversifiziert ist eigentlich das Marketing-Mix und gibt es da eine gewisse Awareness dafür, dass es ein eine Gefahr ist, nur auf einem einzigen Kanal letztendlich zu basieren. Und da ist man teilweise erstaunt, wie wenig konsequent das vorangetrieben wird.

Joel Kaczmarek: Aber hast du so einen Tipp, wie man diesen Doesn't Move the Needle-Effekt dann irgendwann wegdreht? Also wenn man gefühlt an einem Punkt ist, wo man sagt, wow, wenn ich mein Geld in den einen Kanal reinstecke, dann habe ich supergeiles Wachstum und dann kommen so andere auf, die noch gar nicht performen. Wie gehst du dann vor, dass du trotzdem sagst, okay, nein, wir wollen hier keine Ein-Kanal-Abhängigkeit haben? Ich weiß, das funktioniert gerade nicht, aber wir sollten es trotzdem tun.

Florian Heinemann: Ja, es ist eigentlich immer einfach nur eine Überzeugung des Gründers, dass halt sozusagen breiter aufgestellt sein dort, dass das einen Wert an sich darstellt. Und dass viele Kanäle, das ist jetzt gerade, wenn du sozusagen in Content-Marketing investierst und darauf aufbauen, auch zum Beispiel in SEO oder so, das dauert dann ja auch per Definition oft mehrere Jahre, bis du da dann substanzielle Erfolge siehst. Und was wir halt versuchen, ist den Leuten wirklich klarzumachen, We're in this for five to ten years, weil wenn du ein Unicorn werden willst, ja, das geht auch heute mal etwas schneller, als was vor zehn Jahren der Fall war. Aber wenn du eins bleiben willst, dann musst du irgendwann ja auch im Marketingbereich sehr wahrscheinlich eine exzellente Firma sein. Und der Endzustand einer exzellenten Firma ist mit Sicherheit nicht die eines Ein-Kanal-Marketing-Unternehmens.

Und das leuchtet dann eigentlich auch den allermeisten irgendwann ein. Aber es ist trotzdem dann im Täglichen das durchzuhalten und zu sagen, wir investieren weiter in sozusagen Content und eine SEO-Strategie, die sich in zweieinhalb Jahren auszahlen wird vielleicht. Das ist im Operativen in der Tat nicht immer so einfach, weil wir natürlich eher in einer kurzfristigeren Welt agieren, die von Finanzierungsrunde zu Finanzierungsrunde sich bewegt. Und das geht ja auch für so Themen wie Data Warehouse. Auch keine kleine Firma braucht einen Data Warehouse. Trotzdem macht es Sinn, da frühzeitig zu investieren in eine vernünftige Dateninfrastruktur und das Team dahinter und so weiter. Das ist auch so eine Diskussion, die du halt eher mit einer 3- bis 5-Jahres-Perspektive hast.

Martin Schilling: Vielleicht einen konkreten Tipp daran angehängt. 10% des Marketingbudgets in experimentelle Kanäle investieren. Das ist zum Beispiel eine Möglichkeit, wie man das machen kann. Und die auch nicht zu stark streuen, sondern da vielleicht einfach nochmal zwei, drei Kanäle nehmen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ja, ich wollte auch gerade sagen, wenn der Heinemann was erklärt, dann klingt das alles immer so sinnvoll. Manchmal steht man ja auch und sieht den Wald voller Bäume nicht. Und wo er gerade von SEO geredet hat. Fehler 6. In organisches Marketing und Marke unterinvestieren. Martin, nehmen wir uns mit dahinter die Kulissen, warum es da eigentlich starke Hebel gibt.

Martin Schilling: Genau, und das ist das, was wir vorhin kurz schon diskutiert hatten. Das wird oft zu spät gemacht. Also da früh reinzugehen ist oft auch im Sinne der gerade diskutierten Rückzahlzeit oder Amortisationszeit wichtig. Also vier große Hebel im Bereich organisches Marketing. Erstens, ein großartiges Produkt. Kein Marketing-Team der Welt kann großartiges Marketing machen ohne ein starkes Produkt. Zweitens, wir haben das vorhin auch schon angesprochen, CRM, also das sogenannte Kundenbeziehungsmanagement. Ganz pragmatisch eine Liste aufbauen mit E-Mails von potenziellen und aktuellen Kunden, die regelmäßig anschreiben, anmailen oder in App entsprechend kommunizieren.

Drittes großes Thema ist hier zweiseitige Empfehlungsprogramme. Uber ist da sehr gut. Da können Kunden personalisierte Empfehlungsnachrichten schicken, also personalisiert. Wenn ein Kunde einen Kunden wirbt, bekommen beide eine Freifahrt. Also beide Seiten haben etwas in diesem Empfehlungsprogramm. So, und dann das Letzte ist Content Marketing. Das haben wir jetzt auch schon vorhin besprochen, Inhaltsmarketing, da gibt es eine sogenannte Content-Pyramide. Das heißt einfach, man macht vielleicht so ein großes Inhaltswerk ganz oben. Jetzt in unserem Fall, ich habe jetzt ein Buch geschrieben mit meinem Co-Autor, das ist jetzt, würde an der Spitze der Pyramide stehen. Jetzt machen wir einen Podcast raus mit zehn Folgen. Das ist jetzt quasi eine Ebene tiefer. Dann kann man noch eine Ebene tiefer gehen und dann noch LinkedIn-Videos veröffentlichen. Das ist so eine typische Inhaltspyramide jetzt für unseren Bilderskype, aber das können viele Firmen natürlich auch machen.

Joel Kaczmarek: Florian, hast du da noch einen kleinen abschließenden Tipp, weil du ja auch gesagt hast, eigentlich Marke, sollte man sich vielleicht ein bisschen später angucken, aber organisches Marketing ist sicherlich ein wichtiger Faktor. Was ist da so dein Take zu?

Florian Heinemann: Ja, es ist einfach, man darf eben nicht unterschätzen, dass diese Dinge, die haben alle einfach einen gewissen Vorlauf. Und wenn ich damit zu spät anfange, dann kann ich diesen Vorlauf damit dadurch nur auch durch höheren Ressourceneinsatz häufig eben nur begrenzt verkürzen. Und das ist, glaube ich, sozusagen der Punkt. Und was ich halt zu Leuten immer sage, wenn ihr wirklich relevant und groß werdet irgendwann in drei, vier, fünf Jahren, dann wird euch das massiv helfen, da heute zu investieren. Deswegen gebt dieses Geld aus. Weil wenn ihr nicht sozusagen in der Lage seid, euch so zu entwickeln, dann ist es auch egal, dass ihr dieses Investment getätigt habt. Dann ist das Geld so oder so weg. Also ich sage mal, es ist eigentlich ein No-Regret-Move. Zumindest wenn du sozusagen mit einem gewissen Ambitionsniveau in so eine Firma reingehst und sagst, ich will eine relevante Firma bauen, dann wirst du das irgendwann brauchen. Und es wird dir dabei helfen, diesen Weg dann kapitaleffizienter und besser zu beschreiten.

Und was wir eben auch gerade hatten, du kannst dich auf dem Marketingbereich eben nur auf eine begrenzte Anzahl von Themen konzentrieren. Und das sehen wir jetzt bei allen Sachen, die so sich, was weiß ich, Trade Republic oder so, die haben dann so viele Themen auf einmal. Es ist halt wahnsinnig. Wahnsinnig schwer, da die Komplexität noch im Griff zu behalten. und dann hilft es natürlich, damit schon früh angefangen zu haben, weil, und das ist ja das Nächste, das ist ja immer noch, gerade weil du immer wieder neue Kanäle hast, da kommt TikTok, da musst du verstehen, wie funktioniert eigentlich TikTok. Das heißt, du hast immer einen sehr hohen Anteil von implizitem Wissen, der eine Rolle spielt bei sowas. Und immer, wenn du sozusagen implizites Wissen hast versus explizites Wissen, die erfolgsrelevant sind, dann benötigst du ja quasi die aktive Auseinandersetzung mit etwas, um dieses implizite Wissen aufzubauen. Und das unterschätzen Leute häufig, weil du ja eben nicht mal ein Buch nehmen kannst oder so. und dann sagst du, jetzt lese ich mal, wie TikTok-Marketing richtig gut funktioniert, weil alle Leute, die das wissen, die schreiben mit Sicherheit keine Bücher gerade.

Und das ist, glaube ich, sozusagen das, was man häufig unterschätzt, diese Aufbauzeit. Und ich meine auch das, was jetzt Martin da in dem Buch schreibt, ist ja ein sehr gutes Beispiel. Es gibt ja gar nicht so viele Bücher dazu. Wie macht man Scale-Up, die Menschen, das herbeiführen eines Scale-Ups? Weil sozusagen dieses ganze Phänomen von Scale-Ups als bewusstes Phänomen, das gibt es ja alles maximal zehn Jahre erst so, dass man das so nennen würde. Und ich glaube, das ist sozusagen ja so ein Buch, wie du das jetzt gerade machst. Ist ja quasi ein Baustein von explizit machen von solchem Wissen und das ist eben gerade bei den innovativeren Kanälen jetzt im Marketingbereich ganz spezifisch häufig gar nicht der Fall. Das heißt, du brauchst die aktive Auseinandersetzung und die Erfahrung und das unterschätzt man häufig.

Joel Kaczmarek: Gut, es ist ja leider wirklich so, dass es nicht so viele Marketingkanäle gibt, wo einem alles abgenommen wird. Außer bei Podcast-Marketing vielleicht.

Florian Heinemann: Vielleicht noch eine letzte Bemerkung dazu, was glaube ich dabei auch nochmal ganz wichtig ist. Das zeigt aber auch nochmal, wie wichtig Retention ist. Warum? Du kannst ja nur dann implizites Wissen aufbauen, wenn auch die handelnden Personen über zumindest mal einen gewissen Zeitraum an der Position bleiben, wo sie dieses implizite Wissen aufbauen. Das heißt, jedes Jahr 50% der Mitarbeiter in der Marketingabteilung zu vertreten. Das führt vielleicht dazu, dass die Person dieses implizite Wissen aufbaut, aber dann leider nicht mehr dir zugutekommt. Das heißt, das zeigt eben auch nochmal, dass die Wissensträger in so einer Marketingabteilung das spezifische Wissen für dich und für deine Produkt-Service-Kombination aufbauen. Die musst du zumindest zum Teil in deiner Marketingorganisation nicht jeden Preis, aber schon um einen relativ hohen Preis behalten.

Joel Kaczmarek: Fehler Nummer sieben. Das Monetarisierungsmodell zu spät entwickeln. Da stammt man ja eigentlich. Also möchte man ja gar nicht meinen, dass das so viele machen. Aber Martin, erzähl mal von der Front.

Martin Schilling: Also meine Wahrnehmung, viele Gründerinnen und Gründer sind von ihrem Produkt so überzeugt, dass manchmal Monetarisierung auch fast schon als was Schmutziges wahrgenommen wird. Also das Produkt ist doch so gut, da muss ich doch eigentlich gar nicht drüber nachdenken, wie ich das verkaufe. Und überhaupt, diese Preissetzung ist ja eigentlich als produktgetriebene Gründerin oder Gründer überhaupt nicht wichtig. Daher kommt es, dass das teilweise ein bisschen runterpriorisiert wird, gerade am Anfang. Man braucht nicht wochenlang sich mit Monetarisierung zu beschäftigen in der frühen Phase, aber sehr wohl mal parallel mal drüber nachdenken, wie das funktionieren kann. Also gibt es ein paar entscheidende Punkte. Erstens, überhaupt mal über das Monetarisierungsmodell nachzudenken, was für die Firma passt. Da gibt es jetzt Abonnements als ein Thema, Pay-as-you-go, dynamische Preisgestaltung, Auktionen. Müssen wir jetzt nicht alles im Detail diskutieren, aber mal überlegt zu haben, überhaupt, ist es jetzt richtig, so ein Freemium-Modell zu bauen oder sollte ich es doch lieber subskriptionsbasiert machen? Da gibt es ein paar spannende Fragen, über die man sich auf jeden Fall Gedanken machen sollte.

Dann ein zweiter Punkt, was ich jetzt auch immer mehr beobachte und was gut ist, Tief segmentieren und dann entsprechend bepreisen. Also man sieht es beispielsweise bei Computerspielen mittlerweile. Computerspiele konnte man ja früher de facto nur mit 50, 60 Euro kaufen und das war's. Heutzutage gibt es eben Subskriptionsmonaten. Du kannst quasi ein Computerspiel ja auch mieten für 5 bis 10 Euro. Das ist so eine tiefe Segmentierung, wo du sagst, es gibt verschiedene Typen von Kunden, die vielleicht was ausprobieren wollen, wo man in verschiedenen Weisen Computerspiele kauft. Oder nochmal Fintechs. Man sieht es auch bei Revolut und N26 zum Beispiel. Früher gab es drei Preissegmente, jetzt gibt es vier. Jetzt hast du 590, 990, 1990, 920, 90. Auch das heißt im Prinzip, du segmentierst tiefer, weil du einfach verschiedene Bedürfnisse auf deinen Kundengruppen hast und dann da entsprechend besser monetarisieren kannst. Dritter wichtiger Punkt ist, relativ früh mal die Zahlungsbereitschaft abzufragen, die sogenannte Willingness to Pay. So da früh Umfragen zu machen, da gibt es ein paar gute Fragen. Das sind mal drei Themen, die für Monetisierung wichtig sind.

Joel Kaczmarek: Ich überlege gerade, Florian, haben wir nicht sogar schon mal eine Folge dazu gemacht? Wann fange ich an, mit meinem Produkt Geld zu verdienen? oder irre ich mich?

Florian Heinemann: Ich meine, du hast recht, aber ich kann jetzt auch nicht mehr genau sagen. Es waren so viele, Joel, es waren so viele.

Joel Kaczmarek: Ja. Was soll ich dir sagen? Wir haben mittlerweile mehr Folgen, als ich alt bin, allein zum Thema Business Building. Also können Sie mal auf die Schulter klopfen. Aber was ist denn dein Take?

Martin Schilling: Mehr als 25. Ach, danke, Martin.

Joel Kaczmarek: Aber was ist denn dein Take auf das Thema? Weil gerade so Preisschwellen finden, Willingness to pay, Abfragen, finde ich alles sehr relevante Faktoren.

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, es gibt ja so ein paar Themen. Man sagt ja auch häufig, die deutschen Investoren, die zwingen die armen Gründer zu einer zu flotten Monetarisierung. Und das führt dann dazu, dass die Ambitionen nicht groß genug sind, weil man quasi dann das Wachstum, das sonst ja sich explosionsartig einstellende Wachstum, das so ein bisschen klein hält. Und das kann natürlich so sein, bei Themen, die jetzt sozusagen Was ich eine Messenger oder sowas. Aber ich glaube, die meisten Themen, wo eigentlich klar ist, wie damit man irgendwann grob Geld verdient werden wird und dass das auch ein Paid Service ist, da macht es, glaube ich, Sinn. Und das ist ja fairerweise bei 95 Prozent der Startups der Fall. Da macht es Sinn, glaube ich, frühzeitig das zu tun, auch um die Produktentwicklung und so weiter eben auf diese Zielgruppe auszurichten, die dann auch wirklich bereit ist, dafür zu bezahlen.

Das muss noch nicht der endgültige Preispunkt sein, der es dann sein wird, aber ich glaube, zu experimentieren, was ist die richtige Mechanik, was ist das richtige grundsätzliche Modell, wie ich preisen kann, was sind die Hooks, um Upselling zu machen. Das hast du ja häufig in dieser Freemium-Welt, wo du sagst, irgendwas gibt es kostenlos und dann gibt es irgendeinen Hook und der führt dazu, dass Leute bereit sind zu bezahlen. Das zu erkennen, was das eigentlich für ein Hook ist und so, das ist, glaube ich, schon sehr wichtig, damit man einfach nicht die Produktentwicklung in die falsche Richtung fokussiert. Und deswegen würde ich sagen, generell ist eine frühe Monetarisierung, auch wenn sie moderat ist von der Höhe, aber von die richtige Mechanik einzuführen und damit zu experimentieren, das hat glaube ich für die allermeisten Geschäfte einen großen Wert und hat nichts damit zu tun, dass das jetzt die deutsche Spießigkeit wäre, das an sich global erfolgreiche Startup jetzt hier schon im Keim des Gears zu ersticken. Das redet man sich natürlich häufig auch ein als Gründer, aber ich glaube, das ist nur in Ausnahmefällen wirklich möglich. ein Problem.

Joel Kaczmarek: Gut, ihr Lieben, es sei auch mal den geneigten Hörerinnen und Hörern gesagt, der arme Florian, der wirkt heute richtig krank. Er hat zwischendurch ein bisschen Angst, dass der uns vom Stuhl fällt. Der hat Halsaua, der arme Kerl. Und trotzdem setzt er sich hin und podcastet für euch.

Florian Heinemann: Also, voller Einsatz.

Martin Schilling: Joel, eine abschließende Frage habe ich noch, die mir wichtig ist. bei dem Postcasten. Ist klar geworden, dass Podcast-Werbung ein wirklich wichtiger Kanal ist?

Joel Kaczmarek: Das hoffe ich auch. Und wisst ihr denn eigentlich, welches Buch ihr noch kaufen sollt, nachdem euch mit Podcasts auseinandergesetzt wird? Unbedingt. The Builder's Guide to the Tech Galaxy, meine Damen und Herren. Ihr beiden, vielen Dank. Es hat viel Spaß gemacht. Und ja, wir kommen ja richtig voran hier in unserer Reihe. Beim nächsten Mal geht es dann um B2B-Sales konsequenterweise. Da freue ich mich schon drauf. Ebenso.

Martin Schilling: Danke euch beiden.

Florian Heinemann: Macht's gut. Ciao, ciao.

Martin Schilling: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.