Vom Startup zum Unicorn 15 🦄: Unternehmerische Pfade

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute haben wir wieder unsere zwei Venture-Granten an meiner Seite. Okay, jetzt redet schon eine dritte Person von mir. Und zwar den lieben Martin Schilling und den guten Florian Heinemann. Sind euch ja schon wohl bekannt. Florian begleitet uns ja schon gefühlt seit Stunde Null und der liebe Martin, ihr kennt ihn von den Techstars natürlich, aber auch durch sein großartiges Buch, The Builder's Guide to the Tech Galaxy. Der kommt ja immer, wenn wir darüber reden wollen, wie man denn seine Wahrscheinlichkeit erhöht, vom Startup zum Unicorn zu werden. So, und vielleicht erinnert ihr euch, das letzte Mal, als Martin und Florian da waren, haben wir ja über Monetarisierung gesprochen. Da hieß es so als Untertitel so schön, warum man Eurozeichen in den Augen haben sollte. Und heute wollen wir das mal vertiefen, dahingehend, dass wir mal fragen wollen, welcher unternehmerische Pfad ist denn eigentlich der richtige für mich? Weil vielleicht habt ihr so Starkwörter wie Einhorn, Zebra, Drachen und so etwas schon mal gehört. Und da wollen wir heute eintauchen. Das heißt, wir werden mal vier verschiedene Wege durchdeklinieren, nach denen man dieses Geld, was man sich hoffentlich reingeholt hat, ausgeben kann und was dabei eigentlich wichtig ist. Und that being said, schön, dass ihr beiden da seid. Moin moin.

Martin Schilling: Hi Joel. Hi Florian.

Florian Heinemann: Moin moin Joel.

Joel Kaczmarek: Super Thema, was du uns wieder mitgebracht hast, Martin. Geld ausgeben können Florian und ich beide sehr hervorragend. Von daher bin ich ja schon mal gespannt. Ich habe übrigens neulich noch gelernt, es gibt doch jetzt als neue Form den Phoenix. Habt ihr das auch schon gehört?

Florian Heinemann: Bisher nicht, aber klar. Aber vielleicht ist das noch der fünfte Weg. Wir werden es sehen.

Joel Kaczmarek: Das hat mir Daniel Sabo beigebracht von Körber Digital. Er sei hiermit herzlich gegrüßt. Das ist die neue Bezeichnung für KI-Startups, die mit super wenig Funding sozusagen super schnell auf Flughöhe von einer Milliarde kommen. Macht vielleicht auch ein bisschen Sinn, wie Phoenix aus der Asche. Gut, aber wir kommen mal zu den vier möglichen Pfaden, die Martin heute für uns strukturiert hat und beginnen ganz klassisch nämlich mit dem Wagniskapitalpfad, wo wir über das Thema Einhörner und Drachen reden können. Also Einhorn Unicorn ist, glaube ich, den meisten bekannt. Das ist eine Company, die vor einem Börsengang eine Bewertung von einer Million US-Dollar erreicht oder auch Euro. Und da können wir mal straight reinstarten, Martin. Das ist ja eigentlich quasi titelgebend für dich. Von daher, da muss ja die Bühne dir gehören.

Martin Schilling: Genau, also das ist jetzt der klassische Pfad, der ja sehr bekannt ist. Vielleicht nochmal ein kurzer Schritt zurück. Wir wollen heute sprechen über verschiedene Pfade erfolgreichen Unternehmertums. Und da ist eben der klassische Pfad, den wir jetzt am Anfang besprechen, nur einer von vielen. Ich weiß, dass Florian das Thema auch wichtig ist und mir liegt es auch sehr am Herzen. Wir beide sind auf dem Einhornpfad, dem Wagniskapitalpfad unterwegs. Es gibt aber viele andere gute Pfade zu Unternehmertum. Wir haben in Europa, in Deutschland viele Jahrzehnte, Jahrhunderte Firmen ohne Wagniskapital gebaut und auch sehr erfolgreich. Also wenn wir jetzt an die Firmen, die wir gebaut haben nach dem Zweiten Weltkrieg, denken WÜRTH, Festo, Trumpf und Co. Das sind ja alles Firmen, die ohne externes Eigenkapital gebaut wurden, soweit ich es weiß zumindest, und vor allen Dingen über Kredite, bankfinanzierte Kredite. Das ist in der Form heute nicht mehr möglich.

Es gibt ja diese eine Geschichte, wo der Herr Würth damals so in den 40er, Anfang der 50er Jahren zum Hermann Josef Abs, dem damaligen Chef der Deutschen Bank gegangen ist und gesagt hat, hey, ich will ein Schraubenimperium bauen. Und dann meinte Abs zu ihm, ja, was hast du denn für Sicherheiten? Und Würth sagt dann so, eigentlich nichts, nur ein Haus. Und dann steht Abs auf, gibt ihm die Hand und sagt, okay, wir machen das. Ich gebe dir jetzt den Millionenkredit. Und das ist heutzutage durch Regulierung, durch viele Bankenkrisen in den letzten Jahrzehnten nicht mehr möglich. Und da ist ja die Wagniskapitalgeber reingegangen, die ja auf Basis von viel weniger Informationen und Sicherheiten eben jungen Gründerinnen und Gründern in der Regel dann doch schneller Geld geben können als eben eine Bank. Das ist der Pfad, mit dem Flo und ich uns bewegen. Da gibt es ein paar Vorteile für Gründer, aber auch ein paar Nachteile. Also Vorteile, schnelle Skalierung. Man kann eine Firma, eine Vision, einen Traum, den man hat, einen unternehmerischen Traum, schnell erfolgreich machen, groß machen. Da schafft man Jobs, da schafft man auch Einkommen, da schafft man Reputation. Da hast du eine Möglichkeit, als Unternehmer, als Unternehmerin schnell voranzukommen. Du attrahierst tolle Talente. Aber du hast ein paar Nachteile. Erstmal, wenn du Investoren wie jetzt Florian oder mich an Bord holst, geben wir denen ja Geld und erwarten mehr Geld zurück. Da ist also schon auch eine Erwartung an Erfolg drin und da steht Druck im System. Also das ist mal so ein Nachteil. Zweitens Kontrolle. Du gibst Anteile ab. Du verkaufst ja quasi deine Firma relativ früh für Geld. Also du verwässerst und gibst damit Kontrolle ab. Wenn du nicht aufpasst, kann deine Unternehmenskultur überdrehen. Also wenn du immer so im Hyper-Growth-Modus unterwegs bist und da sehr viel Druck drin hast, dann kann das zu einer Kultur werden, wo du dann auch schnell viele Leute verlierst.

Joel Kaczmarek: Vielleicht kann man ja den Teil sogar nochmal zuspitzen, Martin. Ich würde sagen, ein weiterer Nachteil ist, den ich sehr oft beobachte, dass aus diesen hohen Wachstumserwartungen der Investoren die Folge entsteht, dass oft schlechte Entscheidungen getroffen werden, dass teilweise auf Wachstum halt gesetzt wird, was manchmal auf Kosten der Nachhaltigkeit geht. Deswegen ja, das Stichwort überdrehen gar nicht so schlecht, was manchmal den Effekt hat, hätte man die Sachen am Anfang ordentlich gebaut. Ja, hast du eine ganz andere Resilienz als Unternehmen, was man natürlich dann im Nachhinein immer versucht, wenn man erst mal groß ist, dann noch mal schnell zu kitten. Ich habe immer nur so den Eindruck, das ist irgendwie häufig doch ein überraschend undankbarer Weg, dass einen halt dieser Investorendruck natürlich da reinführt, andere Entscheidungen zu treffen. So und jetzt haben wir über Unicorns schon gesprochen, um auch mal so ein paar Beispiele zu nennen. N26, deine Company, bei der du ja früher als CEO wirktest, wäre ja zum Beispiel so ein Beispiel oder auch ein Revolut, ein Uber, ein LinkedIn. Also da gibt es eigentlich eine ganze Reihe mittlerweile, wir haben auch viele Deutsche ja schon. Und vielleicht magst du ja nochmal als Kontrast dazu auch über Drachen sprechen, weil da ist ja irgendwie aktuelles Timing. eigentlich ganz gut, genau über sowas auch mal zu sprechen. Was ist das, wer das noch nie gehört hat?

Martin Schilling: Die Idee des Drachen kommt von Maëlle Gervais, unserer Techstar-CEO. Die hat das vor einem Jahr so ein bisschen erfunden. Das ist eine ganz gute Metapher aus meiner Sicht. Ein Unternehmen zu bauen, gerade jetzt in der Krise, ist eben nicht ein Tanz auf dem Regenbogen, sondern du musst Monate, Jahre durch den Schlamm kriechen. Ja, das ist man sich halt oft nicht bewusst. Wenn du so eine Firma bauen willst, eine große, man sieht ja immer nur die erfolgreichen Gründerinnen und Gründer am Ende, aber das ist ein, ja, schon kriechen durch den Schlamm mit vielen Rückschlägen für viele Jahre. Und da zu sagen, hey, wir bauen jetzt Firmen, die eben nicht ganz schnell auf Hyperwachstum nur setzen, sondern schneller zum Profit, zur Profitabilität kommen, weniger Investorenkapital viel verbrennen und eben zügiger auf Rendite setzen und damit eben auch finanziell resilienter werden. Das ist so die Idee des Drachen. Also der Drache, der kriecht einfacher, leichter durch den Schlamm als das Einhorn auf dem Regenbogen tanzt.

Joel Kaczmarek: Florian, was sind denn so deine Two Cents rund um das Thema Unicorn, Drache, auf jeden Fall der Wagniskapitalfahrt? Ich meine, wir haben ja schon ganz, ganz viel zugesagt, deswegen vielleicht machen wir einen kleinen Wrap-up.

Florian Heinemann: Was einem halt klar sein muss, das ist nur die absolute Minderheit der Firmen, die das betrifft. Die allermeisten Firmen qualifizieren weder als Unicorn noch als Drache. Wichtig, dass man sich das vorher gut überlegt. Wenn man diesen Pfad einmal eingeschlagen hat, ist er halt schwer zu ändern. Das ist, glaube ich, auch nochmal das große Missverständnis, was viele haben. Die denken so, ich kann den Modus ändern. Das ist nicht so einfach. Sozusagen jetzt eine Firma zehn Jahre Boot zu strappen und eher moderat zu wachsen und dann sozusagen jetzt rauszugehen, Investoren einzusammeln, indem man sagt, ich werde jetzt so Hyper Scaling Company. Auch wenn das faktisch natürlich möglich ist, die Wahrscheinlichkeit, dass einem das geglaubt wird und als glaubwürdig eingeschätzt wird, ist eben nicht besonders hoch. Was okay ist, glaube ich, wenn man merkt, der Unicorn-Fahrt ist nicht ganz so einfach, dann in Richtung Drache zu wechseln, sozusagen das geht, wenn man nicht zu hohe Liquidationspräferenzen aufgebaut hat bis dahin, weil das ist ja häufig das Problem, wenn du halt sozusagen die Unicorn-Fahrt beschreitest, eine temporäre Kapitalineffizienz quasi in Kauf nimmst, das äußert sich dann eben sehr hohen Liquidationspräferenzen.

Und das ist eben genau das Problem, was wir jetzt bei vielen Firmen ja sehen in der Krise, wenn dann eben nicht mehr so hohe Excel-Bewertungen zu realisieren sind, dann ist natürlich ein sehr hoher Liquidationspräferenz-Stack, der vor dir steht, eben echt unschön, weil es dir relativ viele Optionen gibt. Was einem auch nochmal klar sein muss, wenn so Leute wie Martin oder ich irgendwo investieren oder die dahinterstehenden Fonds oder Firmen, dann erwarten wir ja quasi von den Gründern einen ernsthaften Versuch in Richtung Unicorn. Das ist ja sozusagen so ein bisschen der implizite Vertrag, den wir eingehen. Unser Modell funktioniert halt nur, wenn Hits rauskommen. Also ein Fonds mit ein paar guten Firmen funktioniert nicht, sondern du brauchst halt 1, 2, 3 Hits von 30, damit unsere Fonds-Economics letztendlich aufgehen. Und das muss einem halt klar sein. Das heißt, wir haben eigentlich nur Interesse an Firmen, die erfolgreich hyperscalen, weil das die Firmen sind, die wiederum unsere finanziellen Erwartungen, die wir gegenüber unseren Investoren geweckt haben, dass wir in der Lage sind, die quasi zu erfüllen.

Und da sind wir natürlich nicht immer so hundertprozentig aligned, wenn man ganz ernst ist. Wir sind zwar alle Shareholder an den Firmen, das heißt eigentlich sollte man meinen, wir haben das gleiche Interesse wie die Gründer, weil wir haben ja Interesse Wert zu steigern. Aber das stimmt natürlich nicht so hundertprozentig, weil wir haben eigentlich nur Interesse an Wertsteigerungen, die wirklich im Hyperscaling-Modus vollzogen wird. Und wenn der Gründer oder das Gründerinnen-Team für sich erkennt, unsere Firma hat eigentlich nicht das Potenzial zum Unicorn oder zu sehr substanziellen Bewertungen, sondern ist wahrscheinlich besser aufgehoben, mit einem effizienteren Drachenmodus, dann ist das eigentlich nicht mehr hundertprozentig Interessen aligned, weil die müssen ja eigentlich den Modus der Firma so ein Stück weit ändern.

Joel Kaczmarek: Gut. Kommen wir zum zweiten Pfad. Da steckt auch Wagniskapital drin, aber um die Purpose-Komponente erweitert. Das heißt, das könnte man vielleicht klassischerweise als Impact-Startups beschreiben. An was denkst du denn da, Martin?

Martin Schilling: Impact Startups sind Firmen, die in ihrem Geschäftszweck Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen integriert haben. Also jetzt, man denke an Climeworks zum Beispiel, CO2-Entnahme aus der Atmosphäre, da hast du ein Klimaschutzziel und eben ein wirtschaftliches Ziel. In Farm wäre so ein Beispiel, in dem sind vertikale Landwirtschaft, teilweise ja auch in Supermärkten, also wo du sagst, du willst lieber hier effizienter Lebensmittel anbauen und mehr als sie über den halben Globus shippen. Eat Just wäre so ein weiteres Beispiel, wo du sagst, du willst eher pflanzenbasierte Ei-Produkte und kultiviertes Fleisch essen. Das sind so Firmen, da ist das Interessante, haben die Möglichkeit, finanziell sehr erfolgreich zu sein, eben auch eine Unicorn-Bewertung zu bekommen, aber haben gleichzeitig einen Impact auf, einen positiven Impact auf die Welt, ja. Vorteile für Gründer, dieser Purpose-Gedanke, der ist sehr attraktiv für viele Talente und auch für Kunden. Du kannst dich gut differenzieren und du bekommst dadurch auch nochmal einen zusätzlichen Kreis an Investoren, von dem du Geld bekommst, also die sogenannten Impact-Investoren. Die können nur investieren, wenn du deinen Impact, und jetzt Impact verstanden als gesellschaftliche Wirkung, also wie zum Beispiel Klimaschutz, wenn du das messen kannst. So, Nachteile, Nachweis von Impact teilweise schwierig zu messen, diese Balance zwischen Profit und Impact nicht leicht zu finden und teilweise auch etwas geringere Margen und finanzielles Abstand.

Joel Kaczmarek: Florian, wie ist denn dein Blick auf solche Impact-Startups? Weil ich habe immer den Eindruck, wenn sowas entsteht, ich habe irgendwie gerade so Christian Vollmann in Erinnerung, als der damals nebenan.de gegründet hat, durchaus auch mit einem Purpose, dass er gesagt hat, Gesellschaften jetzt zusammenführen, Probleme lösen, die irgendwie in der Nachbarschaft bestehen. Da hast du ja schon manchmal so einen Struggle, ob ich sowas finanzieren lasse oder ob das nicht fast eher gemeinnützig ist. Und es gibt ja durchaus auch eine Bewegung dahingehend, dass zum Beispiel der Staat mittlerweile, ich habe da gerade einen Podcast gemacht mit der Bundesregierung, sehr intensiv Social Startups fördert. Aber wie siehst du Impact Startups als Investor?

Florian Heinemann: Ich finde es toll, wenn das funktioniert. Also ich finde sozusagen jetzt auch das neue Startup, was Christian ja macht, das Carbon One Startup, Wenn das gelingt, ist das toll. Ich glaube, man muss halt nur immer sozusagen im Hinterkopf haben, Impact oder Wirkungsgrad hängt halt auch von der absoluten Größe der Startups ab. Und sehr, sehr viele Impact-Startups sind tolle Firmen in sich, haben aber extrem begrenzten Impact oder Wirkungsgrad, weil sie einfach eine gewisse Größenordnung nicht überschreiten. Und deswegen muss man da glaube ich schon vorsichtig sein in einem zu starken Fokus auf reine Impact-Startups. Es gab ja schon so ein Stück weit jetzt auch die Bewegung, alle anderen Gründungen sind im Prinzip Gründungen zweiter Klasse, weil sie letztlich nur finanzielle Ziele haben. Und ich finde, man muss schon sehen, finanziellen Erfolg zu haben und Wert zu schaffen und dann eventuell die Möglichkeiten, die eben dieser finanzielle Erfolg gibt, die dann eben zu nutzen, um damit gesellschaftlichen Wirkungsgrad oder umweltbezogenen Wirkungsgrad zu haben, dass dieser Weg auch ein sehr legitimer Weg ist, ne?

Also ich meine, Bill Gates und Melinda Gates sind dafür das beste Beispiel. Also ich glaube, Microsoft ist jetzt nicht unbedingt ein Impact-Startup, aber sozusagen der finanzielle Erfolg, der da rausgekommen ist, hat eben dazu geführt, dass die größte gemeinnützige Stiftung der Welt gegründet wurde. Ich finde, Impact-Startups sind super. Man muss aber eben schon darauf achten, dass es einen gewissen Wirkungsgrad gibt. Der hängt wiederum von absoluter Größe ab. Das kann zusammenkommen. Ich finde, die Fokussierung auf direkte Kombination von wirtschaftlichem Erfolg und Impact wäre mir jetzt ein bisschen zu eng und ich glaube auch nicht zielführend. Es ist völlig okay, eine gute Firma zu haben, die jetzt nicht unbedingt einen direkten positiven Impact hat und dann nutzt man aber Teile der Mittel, die da rauskommen, um damit eben Impact zu erreichen. Das ist auch völlig okay. Das ist natürlich toll, wenn man es kombinieren kann. Das hilft bei der Mitarbeiterakquise, weil Talente fühlen sich natürlich wohl, wenn sie da einen stärkeren Purpose haben. Das ist jetzt etwas schwerer, wenn man natürlich irgendwie eine Software, keine Ahnung, für Customer Service anbietet, da den gesellschaftlichen Impact rein zu konstruieren. Das ist natürlich ein bisschen schwieriger. Insofern ist das gut, dass das stärker im Fokus ist, aber es sollte nicht der alleine im Fokus sein.

Martin Schilling: Da gibt es eine wichtige und spannende politische Komponente. Also ich spreche mit einer Reihe von Gründerinnen und Gründern, die sagen, hey Martin, ich höre da jetzt hier Greta Thunberg im Klimabuch oder Lise Neubauer, die sagen, hey, das ist doch Klimakapitalismus. Also alles, was irgendwas mit Wagniskapital, Skalierung, Profitorientierung zu tun hat, das ist doch schlecht. Ich muss doch viel mehr Richtung Impact denken. Und da würde ich immer dagegen halten, du kannst die Welt eben nicht aus deiner Garage verbessern und verändern. Wenn du eine Firma baust, die irgendeinen Beitrag leistet im Sinne des Impacts, des gesellschaftlichen Impacts und die dann groß machst, dann skalierst du Impact. Also du machst den Purpose, den du kreieren willst. Jetzt Climeworks ist ja ein super Beispiel. Den kannst du mit dieser Größe eben ja auch wirklich dann entsprechend groß machen. Also jetzt hier Christians C1, grünes Methanol, ist auch ein gutes Beispiel dafür. Also wo du sagst, wir wollen das ganze Thema Methanol eben klimafreundlich, also klimaneutral produzieren, spezialisieren. spannende Idee, würde einen massiven Umweltimpact haben und idealerweise wird es halt sehr groß. Wenn dich jemand fragt, hey, darf ich das? Dann ist zumindest meine Antwort, du darfst nicht nur, du solltest das sogar machen, weil das ist ein Punkt, wie wir gemeinsam große Probleme des 21. Jahrhunderts lösen.

Joel Kaczmarek: Ich habe jetzt auch fast schon ein bisschen den dritten Pfad durcheinander geworfen. Also Pfad 2 war Purpose plus Wagniskapital vereint. Also quasi Impact-Startup. Und Pfad 3 sind wirklich jene Unternehmen, denen es um die Wirkung als primäres, zuerst anzustrebendes Element geht. Also die klassischen Zebras. Können wir gleich nochmal sagen, was sich mit diesem Begriff dahinter verbirgt. Oder eben Sozialunternehmen. Bei dem zweiten Pfad, jetzt Kapital mit drin, der dritte nochmal leicht anders. Wie würdest du den denn beschreiben, Martin?

Martin Schilling: Also Übergänge sind da fließend. Joel, du hast gerade nebenan die Ehe besprochen. Da ist es jetzt nicht ganz klar, ist nebenan schon eher eigentlich ein Sozialunternehmen oder ist das eher noch ein Impact-Startup? Also ich würde sagen, wenn du im Kern die Wirkung zuerst siehst, sind dir Profite eigentlich nicht wichtig. Du willst doch sicherlich kein Wagniskapital. Dir geht es im Kern um den Purpose, nichts weiter. Dann baust du ein Sozialunternehmen und zwar auch mit gutem Grund. Also auch da gibt es viele erfolgreiche und tolle Firmen, also share the A meal to good to go, also wo man eben nicht mehr Lebensmittel im Supermarkt wegwirft, sondern du kriegst sie verbilligt dir zugestellt oder holst sie dir ab. Ecosia ist schon oft erwähnt, also Überwerbeeinnahmen, werden Bäume gepflanzt, ist auch nicht in jeder Richtung erfolgreich, die Grameen Bank und so. Also das sind typische Themen, Firmen, die vor allen Dingen den Purpose sehen. Wenn du so rangehst, den Purpose vor dir herschiebst, dann kannst du natürlich ganz andere Leute attrahieren, die aus diesem Bereich zusammensetzen. Du hast natürlich weniger Wachstums- und Profitdruck. Auf der anderen Seite hast du aber auch Schwierigkeiten in der Kapitalbeschaffung. Also du kriegst da sicherlich dann kein Wagniskapital oder ein In der Regel nicht. Du musst dann eher Richtung Crowdfunding gehen. Du musst dann versuchen, vielleicht auch über Stiftungsgelderakquise. Das kann jetzt gerade in der Krise sehr, sehr komplex werden und sehr schwierig sein. Du kannst in der Regel auch nur geringere Gehälter zahlen. Und wenn so ein Startup dann auch in der Krise ist, musst du eventuell auch nicht unbedingt weniger arbeiten. Wenn das gut läuft und du gut finanziert bist, tolle Sache. Wenn du da die Finanzierung nicht so gut hin bist, kann das auch für alle sehr anstrengend werden.

Joel Kaczmarek: Ja Florian, das wollte ich dich genau mal fragen. Ich habe, wie gesagt, mit Social Startups gerade einen Podcast aufgenommen und wenn man es auf die Spitze treibt, sind das ja teilweise sogar Unternehmen in Verantwortungseigentum. Also es ist eine Gesellschaftsform, die gibt es in Deutschland gar nicht, die wird meines Wissens in der Regel über die Schweiz gebaut, wo der Grundgedanke ist, du sollst die Firma nicht mehr verkaufen können und die Gewinne sollen in Startups selbst reinvestiert werden. Damit bist du ja immer straight, wagt es kapitaltechnisch komplett unattraktiv, wenn du es auf diese Spitze treibst. Aber selbst auch wenn nicht, was siehst du denn für Pfade und Chancen, solche Unternehmen, die wirklich im Zebrasinne auf die Wirkung first orientiert sind, überhaupt zu finanzieren?

Florian Heinemann: Crowdfund. Ja, kann man machen und das macht sicherlich auch sehr viel Sinn. Ich glaube, es ist halt nur ganz wichtig, dass den Leuten kommuniziert wird, dass hier eben keine besonders attraktive Rendite im Vordergrund steht, wenn überhaupt eine, sondern dass man eben damit ein gesellschaftliches Ziel oder einen gewissen Purpose verfolgt und das ist dann auch wichtig. sozusagen im Kontinuum zwischen Spende und Investment eben etwas mehr Richtung Spende orientiert. Das ist auch in Ordnung. Ich finde halt nur, dass man das eben wirklich komplett klar kommunizieren muss. Also eine Ausnahme sicherlich Ecosia. Ecosia ist ja hoch profitabel, ist auch Verantwortungseigentum, aber das ist eben sozusagen, die brauchen halt kein externes Investorengeld mehr, weil das einfach so profitabel ist. Ich finde das grundsätzlich gut als Experiment, was manche auch fordern, dass man die komplette Wirtschaft so organisieren sollte und dass das die überlegene Form von Unternehmen ist, wäre ich jetzt skeptisch.

Ich versuche ja immer Dinge sozusagen wenig ideologisch zu sehen, wenn man halt sieht, wie funktioniert normales Unternehmertum, dass es halt gewisse Shareholder gibt, die haben gewisse finanzielle Interessen, die haben auch durchaus Exit-Interessen oder Profit-Interessen. Das ist ja schon ein Modell, das gut funktioniert, zu guten Resultaten und auch zu Wirtschaftswachstum führt und das darf man eben auch nicht vergessen. Wir brauchen Wirtschaftswachstum als Gesellschaft, um auch überhaupt Umverteilungsfähigkeiten zu haben. Ob jetzt Verantwortungseigentum eine Form wäre, nach der man jetzt ganze Wirtschaften organisieren kann, das muss man sehen. Ich glaube schon, dass das in gewissen Teilen geht und dass auch gewisse Arten von Persönlichkeitsstrukturen im Verantwortungseigentum vernünftig performen werden. Würde ich deswegen eine komplette Abkehr, das ist ja auch so ein bisschen das, was viele fordern, man müsste das anders machen und das wäre nicht mehr zeitgemäß, weiß ich nicht, ob das wirklich so ist und deswegen bin ich immer so ein bisschen zurückhaltend und versuche das mit einer pragmatischen Brille zu sehen und eben nicht mit einer ideologischen Brille.

Ich finde es gut, wenn es sowas geht. Ich glaube nur, dass du halt eher eine eingeschränkte Anzahl von Personen und Themenkonstellationen hast, wo das sinnvoll so anwendbar ist und ich würde eben nicht eine komplette Abkehr von der normalen traditionellen Organisationsform darin sehen, dass das sozusagen jetzt schon angezeigt wäre. Es gibt eigentlich nichts Sozialeres als eine Wirtschaft, die halt ein gewisses Wachstum hat, weil dann eben auch gesellschaftliche Lasten getragen werden können, umverteilt werden kann. Soziale Marktwirtschaft funktioniert eben nur mit einem gewissen Wachstum und das muss schon über allem stehen, weil sonst hast du sozusagen gesellschaftlich ein deutlich größeres Problem.

Martin Schilling: Also lass mich da mal kurz die Gegenposition aufbauen. Also ich spreche jetzt auch aus unserer Arbeit mit natürlich sehr vielen jungen Gründerinnen und Gründern, für die das schon ein großes Thema ist. Also da kann man jetzt dagegen halten, das traditionelle Unternehmertum hat sicherlich für Wohlstand gesorgt und schafft uns auch viel Arbeit, aber die externen Effekte, die negativen Effekte auf die Umwelt sind nicht genug eingepreist. also jetzt ganz spezifisch und nicht impact so breit definiert, sondern ganz spezifisch auf Kohlenstoffemissionen, wenn wir einen massiven Klimawandel bekommen, das sieht ja danach aus, und wir dann massive Effekte haben, so A-Tal mal 10, also man stellt sich jetzt mal vor, mal ganz Berlin wird mal überschwemmt, die Schäden, die da entstehen, dann hat das traditionelle Modell eben nicht funktioniert. Und da jetzt zu sagen, okay, jetzt denken wir mal drüber nach, wie kriegen wir denn die guten Effekte des traditionellen Wirtschaftens, also gerade was Florian gerade angesprochen hat, verknüpft mit einer Art des Wirtschaftens, das eben die externen Effekte, die negativen Umwelteffekte mit einpreist und noch viel aktiver einen Beitrag leistet zur Bekämpfung des Klimawandels. Das ist schon eine wichtige Idee, die würde ich auch wirklich ernst nehmen. Wir brauchen mehr Menschen, die sich aus meiner Sicht auf den Gründerinnen- und Gründerpfad bewegen und sich eben nicht an die Straße kleben. Da braucht es eine Art von neuem Denken und eine neue Art von Firmen, die hundertprozentig noch die ganzen Effekte wirtschaftlicher Art bringen, aber die eben sehr wohl das Thema Klima mit in den Geschäftszweck nehmen.

Joel Kaczmarek: Jetzt fehlt uns noch ein Pfad, nämlich der vierte. Wir haben ja quasi beide Extreme jetzt ein Stück weit durch. Also wir haben irgendwie, ich sag mal, der Kapitalisten-Arschweg hier mit voller Kanne Wagniskapital, egal ob jetzt als Unicorn oder als Drache. Wir haben Social mit Kapital oder ohne, also das ist sozusagen das andere Spektrum. Und dazwischen gibt es ja auch noch was, was Martin liebevoll den Mittelstand 2.0 nennt, nämlich die wachsende Anzahl von Startups, die ihr Wachstum überwiegend aus den eigenen Profiten finanzieren. Da bin ich total neugierig, Martin, was du da noch so als wichtige Merkmale empfindest, vielleicht können wir ein paar Beispiele durchdeklinieren, das wäre ja quasi so ein erstmal ganz solide klingender Zwischenweg.

Martin Schilling: Genau, also sehr spannend, das ist ja auch für Deutschland spannend, also wir haben einen sehr starken Mittelstand historisch gewachsen. und jetzt, welche neue Art von Mittelstandsfirmen bauen wir jetzt? Da kannst du drüber nachdenken, als Firmen, die im Kern kein Wagniskapital brauchen, trotzdem noch solide wachsen, also so 20 bis 40, 50 Jahr im Jahr Wachstum. Also hier Talent Rocket ist ein Beispiel aus München. Die machen so eine Karriereplattform. Bereiche wie zum Beispiel Juristen, das ist so ein relativ starkes Wachstum der Firmen bei 20 bis 40 Prozent, aber eben kein Wagniskapital. und mit dem Verständnis, hey, wir wollen uns bootstrappen, also ich möchte aus den eigenen Profiten und Umsätzen mein Wachstum finanzieren, möchte da ein bisschen mehr Kontrolle behalten und das dann auch langfristig anlegen. MyMuesli könnte man sagen, ist eins, da gibt es eine ganze Reihe von Beispielen. Vorteile, du bist unabhängig von Kapitalgebern, also du kommst aus dieser runden Logik raus, wo du dann eine sogenannte Runway definieren musst, wenn dein Geld ausgeht, wieder neues, frisches Kapital akquirieren musst. Das ist ein sehr anstrengender Prozess, weil du mit vielen Investoren sprechen musst. Du hast höhere Stabilität in der Regel und man kann auch bei solchen Firmen noch ein bisschen generationenübergreifender denken. Also siehe jetzt die ganzen Firmen, die nach dem Zweiten Weltkrieg bei uns gebaut wurden. die Mittelständler. Aber es gibt auch ein paar Nachteile. Also Talentakquise und Bindung kann ein bisschen schwieriger sein. Man kommt auch immer schneller in die Gefahr von Übernahmerisiken. Kapitalakquise, wenn man dann Geld braucht, vorhin hat es am Anfang gesagt, diese Pfade zu wechseln ist schwierig. Also wenn du dann irgendwann doch denkst, jetzt brauche ich doch Wagniskapital und du bist schon sechs Jahre am Start, dann wird es irgendwann schwierig.

Joel Kaczmarek: Florian, was ist denn so dein Blick darauf? Bei den Unicorns hast du ja gesagt, die absolute Ausnahme an Startups fällt in diesen Bereich. Wahrscheinlich müsste doch der Großteil der Unternehmen eigentlich genau in diesen vierten Pfad fallen, oder?

Florian Heinemann: Genau, das ist ja im Prinzip ein kleines Investmentinitial. Oder jetzt bei meinem Müsli war es, glaube ich, eine Business Angel Runde. Aber auf jeden Fall jetzt überschaubareres Anschubsinvestment, was zum Teil auch irgendwie von Freunden und so weiter kommt. Das ist vermutlich jetzt der Großteil der Unternehmensgründungen, die wir in Deutschland sehen. Und so ist ja im Prinzip der deutsche Mittelstand entstanden. Wir haben natürlich nur, und das darf man eben nicht vergessen, durch die Regulation oder Regulierung eine deutlich reduzierte Rolle von Banken. Ein wesentlicher Teil der Finanzierung des deutschen Mittelstandes in 50er, 60er, 70er, 80er Jahren, um jetzt eben auf das Niveau zu kommen, wo wir jetzt sind, ist dann ja von Banken erfolgt, gerade Sparkassen und so weiter. Und die tun sich jetzt natürlich einfach viel schwerer. Gibt es Debtfonds, die zum Teil da reinrutschen, sogenanntes Private Debt. Nichtsdestotrotz, es ist eben nicht so einfach. wie es sicherlich vor 20, 30 Jahren war, eine alternative Finanzierung zu besorgen. Und das andere Thema, was du sicherlich hast, zumindest mal bei digitaleren Modellen, je digitaler eine Wertschöpfung ist oder je digitaler das Geschäftsmodell ist, desto stärker hast du sicherlich auch gewisse Scale-Themen, die halt eine große Rolle für den Erfolg spielen. Netzwerkeffekte, die halt entstehen, wenn du eine gewisse Größe erreichst. Sehr starke Kostenreaktionseffekte, wenn du eine gewisse Größe erreichst.

Ist schon tendenziell bei digitaleren Wertschöpfungsketten so oder Geschäftsmodellen so, dass das eben eine stärkere Rolle auch für den Erfolg spielt. Und das ist natürlich ein Faktor, der etwas dagegen spricht, dass zumindest dieses Modell jetzt weniger einfach umzusetzen ist in der Realität, weil du häufig eben auch Konkurrenten hast, was du natürlich in 15er, 16er Jahren nicht hattest, die dann eben mit anderen Mitteln unterwegs sind, weil sie eben investorenfinanziert sind. muss ja immer die relative Finanzierungskraft dann auch sehen. Und wenn du natürlich Mitspieler hast, die andere Finanzierungsmöglichkeiten haben als du selbst, ist das eben nicht unbedingt hilfreich. Und wenn du dann noch sozusagen das Thema hast, dass du eben im Geschäftsmodell unterwegs bist, wo Skalierung und so weiter eine überproportionale Rolle spielt, Klammer auf, was im digitalen Bereich häufig der Fall ist, Klammer zu, ist das eben ein bisschen schwieriger, als das in der Vergangenheit war. Nichtsdestotrotz, wenn du wirklich ein neues Familienunternehmen aufbauen willst, was du über Generationen übergibst, dann musst du ja auf groß Investoreneinsatz verzichten, weil du sonst auch aus dieser Exit-Logik nicht rauskommst.

Das ist ja eben auch teilweise echt schade. Also ich finde es toll, wenn du mit Familienunternehmern redest, dann ist dann teilweise schon der Uropa war schon am Start und dann hast du das jetzt weiterentwickelt und die haben siebenmal gepivotet in der Zeit. Und das sind natürlich alles so Sachen. Das ist natürlich toll. Solche Geschichten gibt es halt nur, wenn du diesen Weg beschreitest. Aber zumindest im digitalen Bereich ist das eben auf jeden Fall schwieriger, als es vor ein paar Jahrzehnten war, dass du so eine signifikante Firma aufbaust. Debtfonds und so weiter, da gibt es halt eine große Lücke. Die wird zwar zunehmend gefüllt, Fremdkapitalgeber jenseits der Bankenregulatorik, die haben auf jeden Fall einen großen Bedarf und eine große Existenzberechtigung.

Joel Kaczmarek: Na gut, also um es nochmal zusammenzufassen, wir hatten heute vier Pfade. Erstens den klassischen Wagniskapitalfahrt, zweitens Purpose und Impact vereint, drittens Startups, denen es zuerst um die Wirkung geht und viertens den Mittelstand 2.0, wo man vor allem aus dem eigenen Profit wächst. Ich freue mich schon. Beim nächsten Mal hat Martin uns schon mal eine kleine Sneak-Preview gegeben. Meinte er, da werden wir mal über Kundenwertversprechen reden, warum es nämlich in der frühen Startup-Phase so wichtig ist. Und wenn das genauso spaßig wird wie heute und die bisherigen Male, dann kann ja hier nichts mehr schief gehen. Von daher war schön mit euch, ihr beiden. Vielen Dank.

Florian Heinemann: Dankeschön.

Martin Schilling: Ich habe noch einen Schlusssatz. Darf ich den noch anbringen?

Joel Kaczmarek: Aber bitte.

Martin Schilling: Die vier Pfade sind alle gute unternehmerische Pfade. Wir sind als Gründerinnen und Gründer zusammen auf diesen Pfaden unterwegs. Wir haben in Deutschland aus meiner Sicht zu viele Menschen, die in goldenen Käfigen von Konzernen, Beratungen und Investmentbanken hängen. sich gegebenenfalls nicht trauen, auf diese unternehmerischen Pfade zu gehen. Also das sind Pionierinnen und Pioniere unseres Landes, die auf diesen vier Pfaden unterwegs sind. Und mir ist es total wichtig, dass wir das wertschätzen und dass viel mehr Menschen sich auf diesen Weg machen.