Was die Digitalisierung für Corporates bedeutet

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge Business Building von Digital Kompakt. Ich bin Joel Kaczmarek und neben mir sitzt wieder die Marketing- und Investoren-Koryphäe Florian Heinemann. Guten Morgen, Florian. 

**Florian Heinemann:**Moin, 

**Joel Kaczmarek: **Moin. Muss man immer sagen, du bist ja vielfältig gebildet und dieses Das ist nicht Also, ernst genommen 

Florian Heinemann: Weiß nicht, ob ich als vielfältig gebildet durchgehe,  aber zumindest mal  selbst erlernt  dilettiere ich auf verschiedenen Bereichen rum. Das stimmt. 

Joel Kaczmarek: Und diese beiden Bereiche,  die ich eigentlich gerade so ein bisschen angesprochen habe,  also Investorenschaft, Marketing,  also dieses ganze Thema Know-how. Das ist ja so ein bisschen,  was wir heute als Thema behandeln wollen. Und zwar geht es um Digitalkompetenz. Das heißt, wir wollen so ein bisschen speziell den Blick auf Corporates richten. Vielleicht kann man das ja an der einen oder anderen Stelle auch mal so ein bisschen Richtung Mittelstand denken, weil das ist ja so irgendwie immer der Backbone der deutschen Wirtschaft. Und viele fragen sich ja so ein bisschen, wie kriege ich diesen Digitalisierungszug hin? Also eigentlich ist ja gerade so ausgerufen, dass freiwillig alle, die gerade digitalisieren wollen, den Druck merken, aber nicht wissen, wie. Und das soll heute so ein bisschen das Thema sein. Vielleicht tauchen wir mal so ein bisschen ein in den ersten Gedanken. Also wenn wir sagen Digitalisierung, da geht es ja am Ende des Tages zum großen Teil um das Erlangen von Digitalkompetenz. Wie gehst du so ein Thema an? Wie siehst du das? Was würdest du sagen ist ein Faktor? Was macht Digitalkompetenz aus? Was ist so der erste Strukturgedanke, den man sich dazu machen sollte? 

Florian Heinemann: Also ich glaube, Digitalkompetenz bedeutet blöderweise für jeden Bereich oder jede Branche oder jedes Businessmodell, was man bearbeiten will, sicherlich immer ein Ticken was anderes. Digitalkompetenz ist nichts Universelles, sondern was sehr Spezifisches für eine jeweilige Firma oder ein jeweiliges Businessmodell. Und ich glaube, das ist das eine. Ich glaube, was klar ist, Digitalkompetenz hat immer eine sehr starke technologische Komponente, IT-Komponente. Das heißt, es geht immer eigentlich darum… für das jeweilige Business-Modell in irgendeiner Form die relevante Software-IT-Kompetenz zu erlangen. Weil ich glaube, dieser Artikel, Software is eating the world von Mark Andreessen, das gilt für jede Branche in einer gewissen Art und Weise. Da glaube ich sehr fest dran und die Entwicklung sieht man ja auch. 

Das heißt also, ein Großteil der Wertschöpfung heute eigentlich in jeder Wertschöpfungskette, zumindest mal die margenträchtige Wertschöpfung, wird halt immer stärker in den IT-Bereich oder in den Software-Bereich reinverlagert. Das heißt, auf jeden Fall ein relevantes Element von Digitalkompetenz ist IT-Kompetenz. Ein zweites relevantes Element, wo ich sehr stark dran glaube, ist Datenkompetenz. Das heißt also, zu verstehen, welche Daten entstehen da in diesem Geschäftsmodell und wie kann ich diese Daten möglichst effizient, effektiv vermitteln. einsetzen im Sinne des Geschäftsmodells. Das ist das Erste. Und dann hast du natürlich dieses zweite Thema rund um Datenkompetenz, was du ja immer stärker siehst bei Sachen wie Facebook und Google, aber auch bei sowas wie einem Zalando oder jetzt auch einem Otto mit ihrer Media-Plattform ist ja nichts anderes als, es entstehen sehr viele interessante Nutzerdaten im Rahmen eines transaktionalen Geschäftes und die nutze ich dann aber auch, um ein Werbegeschäft zu betreiben beispielsweise. 

Das heißt also, Datenkompetenz in zweierlei Formen. Im Kern und dann sicherlich auch, wie kann ich Daten darüber hinausgehend noch monetarisieren. Und ich glaube, das ist ein weiterer Aspekt von Digitalkompetenz. Und dann ist es sicherlich noch so ein Stück weit, was man ein Teil auch sicherlich in die IT-Kompetenz reinsetzen kann, aber ich würde es trotzdem nochmal separat betonen, ist Produkt-Usability-Kompetenz. Das heißt, wie schaffe ich es eigentlich, dass die jeweilige Nutzergruppe möglichst einfach meine Applikation oder mein Produkt oder meinen Service wahrnehmen kann und eben nutzen kann. Und ich glaube, das siehst du an Apple, aber auch an diversen anderen, wie wichtig sozusagen dieser Aspekt ist. Da geht es ja gar nicht unbedingt nur um die technologische Brillanz da unten drunter, sondern eben auch die Brillanz darin, Dinge so darzustellen. Und ich glaube, das ist sicherlich auch nochmal etwas, wenn du jetzt einen Tesla vergleichst von einer ganzen Haptik und so weiter mit einem traditionellen Auto, Dann würden ja viele sagen, technologisch ist das jetzt eigentlich das schlechtere Auto und der Spaltmaß ist scheiße und so. Aber trotzdem hat das ja irgendwie eine Haptik und eine Usability quasi, die einen gewissen Kundenkreis anspricht. Jetzt vielleicht auch nicht alle, also ich bin jetzt auch nicht derjenige, der sagt, alle deutschen Autos sind total scheiße und so. 

Alle müssten so sein wie Tesla, das weiß ich gar nicht, kann ich mir für Autos ehrlich gesagt gar nicht rausnehmen. Aber man sieht zumindest mal, die haben da einen ganz anderen Ansatz und der spricht offensichtlich eine gewisse Kundengruppe viel stärker an, als dieses sehr traditionelle Qualitätsverständnis oder Usability-Verständnis. Und das muss man ja wahrnehmen und das ist sicherlich ein weiterer Aspekt davon. Und dann ist halt die Frage, wie erlerne ich das? Und wie bringe ich auch sozusagen diese Digitalkompetenz stärker in die DNA meines Businessmodells? Und Startups, die in der digitalen Welt starten, haben natürlich den dramatischen Vorteil, dass das quasi ihr Geburtskern ist, irgendein digitales Geschäftsmodell. Und die Leute, die das machen, sonst kämpfen sie nicht auf dieses digitale Geschäftsmodell, kommen in der Regel aus irgendeiner Mischung von digitalen Kompetenzen in ihrer KerndNA. 

Das heißt, das ist quasi von Stunde null ist das eben mit drin. Und wenn du aber natürlich ein Geschäftsmodell betreibst, wo Digitalkompetenz nicht in den verschiedenen Facetten nicht im Kern steht, was machst du dann? Das ist natürlich ein größeres Problem. 

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja interessanterweise deine Heimatdisziplin Marketing nicht als einen Faktor von Digitalkompetenz genannt. Siehst du das nicht so? Weil eigentlich sagt man ja immer so, wie baue ich ein Produkt und wie shippe ich das? Das sind ja immer so die beiden Themen. Also ist das auch ein Faktor, dass du sagen würdest, so Online-Marketing und wie ich mich mittlerweile eigentlich verkaufe? Weil das kannst du ja den Faktor 10 teilweise inzwischen günstiger machen als früher. 

Florian Heinemann: Ja, das, was wir jetzt gerade diskutiert haben, ist sicherlich nochmal eine Ebene abstrakter. Also ich glaube sozusagen, für mich ist quasi Marketing sowohl in der Ausprägung, ich akquiriere Kunden, als auch in der Ausprägung, ich versuche Kunden zu reaktivieren und zu halten, also CM, ist für mich eigentlich nichts anderes als quasi das actionable Machen von Datenkompetenz. Also für mich ist eigentlich die zugrunde liegende Kompetenz sozusagen BI. Und Marketing ist letztendlich eine Ausprägung dessen, eine, die ich sehr wichtig finde, die auch natürlich totale Relevanz hat, aber die natürlich sozusagen für jedes Geschäftsmodell wieder sehr, sehr unterschiedlich ist. Und deswegen habe ich darauf jetzt mal verzichtet, ohne damit sagen zu wollen, dass Marketing natürlich und Vertrieb für gewisse Modelle, ohne die geht es natürlich nicht. 

Joel Kaczmarek: Jetzt haben ja Geschäftsmodelle irgendwie per Definition eben so eine gewisse Haltwertszeit. Jetzt stelle ich mir so ein bisschen die Frage, wenn du ein Corporate bist und beschäftigst dich mit dem Thema Digitalisierung, solltest du das eher in so eine transformationale Richtung denken, dass du sagst, transformiere ich jetzt mein Bestandsgeschäft und rette das in Anführungsstrichen oder solltest du was ganz anderes machen und dir überlegen, ob du eher Neugeschäft 

Florian Heinemann: aufbaust? Ich glaube, wenn man jetzt in die Historie zurückguckt, heißt ja immer, die Welt wird total dynamisch und so. Und eine Sache, wo man das ja sehr schön sehen kann, ist beispielsweise Verweildauern von Firmen oder durchschnittlich Verweildauern von Firmen in Aktienindizes. Und die geht halt immer weiter runter. Und woran liegt das? Firmen haben ein gewisses Geschäftsmodell, steigen auf in einen Aktienindex mit diesem Geschäftsmodell. Dann bleiben sie dort, melken das Geschäftsmodell eine gewisse Zeit und dann fallen sie wieder raus. Mittlerweile so ein Standard & Poor's 500 Index sind wir, glaube ich, mittlerweile bei einer Verweildauer von neun oder zehn Jahren. Was ja nichts anderes heißt als, eine Firma steigt auf und entweder sie betreibt Missmanagement innerhalb ihres bestehenden Geschäftsmodells oder das Geschäftsmodell verliert letztendlich an Relevanz und wird ersetzt durch irgendein neues Geschäftsmodell, was diesen Zweck besser erfüllt oder Firmen, die eben was anderes tun und dann fällt es halt wieder raus. Das zeigt letztendlich, dass die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen offenbar tendenziell sinkt. 

Und man muss sich schon fragen, wo habe ich sozusagen den höchsten Grenznutzen meines Ressourceneinsatzes? Ist der wirklich im Erhalten meines Geschäftsmodells oder ist er nicht vielmehr im kontinuierlichen Finden von neuen Dingen? Also quasi eine Art Pipeline, wie das ein Pharmakonzern betreibt. Jeder Pharmakonzern hat ein Pipeline-Management, ein sehr aktives, weil er ganz genau weiß, in 10 oder 15 Jahren oder wann auch immer diese Patente auslaufen, dann kommen die bösen Generikahersteller und nehmen mir meine Marge weg. Und dann bin ich im Prinzip nicht mehr in der Lage, meine Vertriebsstrukturen und mein Overhead und so weiter zu bezahlen. Das heißt, ich weiß jetzt schon, dass in 15 Jahren oder wie auch lange die Dinge auch immer laufen, ist der Punkt gekommen, wo meine Marge sich halbiert oder sonst also. Das heißt, deswegen betreiben die ein sehr aktives Pipeline-Management. Das machen viele Firmen nicht. 

Obwohl bei denen auch ganz klar ist, irgendwann wird es vorbei sein. Bei denen ist das nicht ganz so klar wie bei den Pharmakonzernen, weil sozusagen dieser Endpunkt, Patent läuft aus und dann kommen die Generikahersteller. Der ist bei denen nicht so klar. Aber ich glaube, jedem muss eigentlich klar sein, in dem Moment, wenn ich ein Geschäftsmodell starte, das wird irgendwann vorbei sein. Das heißt, ich muss eigentlich in dem Moment schon anfangen, mir kontinuierlich zu überlegen, Was kann denn das nächste sein? Und wenn du mal guckst, wie verhält sich ein Google, wie verhält sich ein Facebook, wie verhält sich ein Amazon? Und wieso machen die kontinuierlich neue Initiativen, von denen auch viele scheitern? Das ist ja nichts anderes als, zum einen, wir müssen kontinuierliches Wachstum zeigen, weil anders bin ich an der Börse nicht in der Lage, einen steigenden Börsenkurs zu zeigen. Aber ich glaube, selbst wenn du nicht diese Ambitionen hättest, sondern einfach nur, wenn du sagst, ich möchte weiter existieren, musst du eigentlich einen gewissen Innovationsstream haben im Sinne einer Pipeline. 

So, und das ist eigentlich die notwendige Bedingung für weitere Existenz. Und da muss man sich schon fragen, ob dieser Fokus auf digitale Transformation und Retten von Bestehendem, ob das immer so ressourceneffizient ist oder ob man nicht eher sagt, wir wissen sowieso, dass es irgendwann vorbei ist. Ja, ich versuche das jetzt noch irgendwie zu retten oder zu transformieren, aber der Fokus muss eigentlich kontinuierliches Neugeschäft sein, weil eigentlich nur das ist, wenn ich es gut mache, eine kontinuierliche Lebensversicherung. Und das muss man natürlich auch sehen, wenn es um das Generieren von State-of-the-Art oder das Entwickeln von State-of-the-Art-Digitalkompetenz geht. Digitale Transformationsprozesse sind per Definition immer politisch aufgeladene und belastete Prozesse, weil bei denen gibt es Verlierer. geht der gar nicht anders. Mitarbeiter gehen eventuell den Weg nicht mit, können den nicht mitgehen, wollen den nicht mitgehen. Das heißt, du hast immer einen politisch belasteten Prozess. Und dass in politisch belasteten Prozessen state-of-the-art neue Know-how-Bestandteile entstehen, ist zumindest deutlich weniger wahrscheinlich als in einem grünen Wiese-Ansatz mit Leuten, die sich alle Ringelpiets im Kreis sitzen und sich überlegen, was machen wir denn hier Cooles Neues. 

Dass da bei State-of-the-Art-Know-how entsteht, ist zumindest mal wahrscheinlicher, würde ich jetzt behaupten. Das heißt, ich brauche zumindest mal beides. Also ich brauche zumindest mal eine sehr ernsthafte Neugeschäftsaktivität, Neugeschäftsgenerierungsaktivität. Da können wir ja gleich noch dazu sprechen, was da die Möglichkeiten sind, um das auch zu tun, also im Sinne einer Innovationspipeline. Und das ist eigentlich wichtiger aus meiner Sicht, das gut zu machen als die digitale Transformation. Ich glaube, du hast sogar so einen positiven Cross-Effekt. Das heißt, ich glaube, wenn du das digitale Neugeschäft gut machst, mit dem Know-how, was du dort generierst, hast du vielleicht sogar eine bessere Chance, deine digitale Transformation vernünftig zu meistern. Weil ich glaube, auch wenn du mal im Sinne von denkst, wo wollen gute, junge Talente arbeiten? Und ich glaube, das ist eben auch nochmal ganz wichtig. Immer wenn du neue Know-how-Bereiche hast, die entstehen, und das ist ja im Digitalkompetenzbereich regelmäßig der Fall, dann hast du ja schon tendenziell junge, unvorbelastete Leute, die vielleicht unerfahren sind, die aber sehr schnell lernen, die dort die neuen innovativen Dinge machen. 

Die haben häufig, das gilt nicht immer, aber häufig eben keine Lust, in einem transformationalen Setting zu arbeiten. Weil das eben politisch aufgeladen ist. Das heißt, gerade inhaltlich motivierte und intrinsisch motivierte Leute tun sich in so einem Setting sehr, sehr schwer. Und das sind aber wiederum genau die Leute, die du brauchst, um diese State-of-the-Art-Digitalkompetenz aufzubauen. Das heißt, ich glaube, es geht nicht ohne eine sehr ernsthafte Neugeschäftsaktivität, die jenseits des Transformationsprozesses sich vollzieht. 

Joel Kaczmarek: Okay, also du hast ja absolut recht, wenn man sich Neugeschäft widmet, dann hast du ja automatisch einen Lerneffekt für die Bestandsorganisation auch. Also man guckt ja da so ein bisschen über den Zaun. Aber dann ist jetzt die Logik, wenn wir es mal zusammenfassen, Startup-Digitalisierungsgeschichten, die man sich anguckt, sind eher neugeschäftsrelevant. Also da versuche ich nicht, bestehende Strukturen auf Teufel komm raus zu retten, weil die Lebensdauer meiner Geschäftsmodelle signifikant sinkt mit der Zeit. So scheint es. Und konsequenterweise sollte man das, was du mit Greenfield meinst, bedeutet im Prinzip, ich versuche das nicht auf Krampf in die eigene Struktur reinzupressen, sondern eher in so einer separaten Unit. 

Florian Heinemann: Also die reine Lehre des Shareholder-Value war ja immer, ich habe ein Geschäftsmodell oder ein möglichst sortenreines Geschäftsmodell und ich habe eben nicht mehrere Geschäftsmodelle parallel. Das läuft denen natürlich so ein bisschen zuwider. Aber wenn du dir anguckst, was macht ein Google gerade oder was macht ein Facebook gerade oder auch ein Amazon, das zirkelt zwar alles so ein bisschen um so einen gemeinsamen Kern oder wabert um so einen gemeinsamen Kern, aber die machen eigentlich das, wo es früher Konglomeratsabschläge für gab oder heute noch Konglomeratsabschläge für gibt. Ich glaube, das ist schon so ein bisschen der Preis, den man dafür bezahlen muss, wo ich aber sagen würde, okay, aber ehrlicherweise habe ich lieber einen Konglomeratsabschlag, aber dafür eine funktionierende Lebensversicherung, als mich auf ein Modell zu konzentrieren. 

Weil ich glaube sozusagen, dieser Share-or-Value-Ansatz, wo du sagst, der reine Share-or-Value-Ansatz, der Anleger wird schon entscheiden, in welche Geschäftsmodelle er investiert. Das heißt, ich präsentiere dem Anleger sortenreine Geschäftsmodelle. Und der sucht sich dann eben an der Börse aus, wo er investiert. Das ist natürlich für den Anleger total fein, weil der dann immer auf sortenreine Sachen trifft. Aber für das sortenreine Geschäftsmodell ist es natürlich schon blöd, weil du dann irgendwann weißt, okay, wenn du halt auf dem Abstand bist, dann ist es natürlich doof. Weil das heißt, ich glaube, so ein gewisser Konglomeratscharakter ist ja quasi die Konsequenz daraus. Muss man eigentlich ab einer gewissen Größenordnung von Firma, muss man eigentlich in Kauf nehmen. 

Joel Kaczmarek: Also um es nochmal zu definieren für Leute, die damit nicht so gefirmt sind, Konglomeratsabschlag heißt ein Geschäftsmodell oder ein Unternehmen, Man muss sozusagen in einem Abschlag leben, dadurch, dass es eine Vielfalt an Geschäftsmodellanteilen hat, weil ein geneigter Anleger irgendwie nicht mehr den Durchgriff auf jeden einzelnen Bestandteil hat. Das heißt, man hat nicht mehr so eine einzelne zusammenhängende Unit, die ich genau verstehe und genau kontrollieren kann. Also Rocket Internet wäre ja so ein Beispiel. Das ist ja so ein Gemischwarenladen. Darf man ja, ohne dass du das jetzt in den Mund genommen hast, das darf ich aber sagen, du vielleicht nicht. Das wäre ja genau so ein Fall. 

So, aber jetzt mal zu dieser Brücke. Wir können ja schon mal so ein bisschen voraus andeuten, worüber wir reden wollen. Investieren wäre sicherlich ein Thema, akzelerieren wäre ein Thema oder Eigengründen. Fangen wir doch mal mit dem ganzen Thema Investieren so ein bisschen an. Ist Investieren in Startups ein sinnvoller Case oder was muss gegeben sein, dass es eine sinnvolle Herangehensweise ist, um diese Greenfield-Geschichte, also externe Umsetzung, damit Geschwindigkeit, damit nicht politisch aufgeladen zu realisieren, plus Neugeschäft, weil neue Einsichten, neue Geschäftsmodellerkenntnisse. Was musst du realisieren, was musst du schaffen, damit Investieren in Startups in diesem Kontext Sinn macht? 

Florian Heinemann: Ich glaube generell können Startups dabei helfen, diese Innovationspipeline eines Corporates besser zu machen. Ich meine, das ist ja im Pharma-Bereich ganz normal. Also ein Bayer, ein Merck, die kaufen regelmäßig irgendwelche Wirkstoffhersteller oder kooperieren sehr viel mit Startups, die in irgendeiner Form ihre Pipeline verbessern. Das heißt, da ist das ein integrierter Prozess von Innovation, die intern passiert in der FOE-Abteilung und extern zugekauften oder Kooperationselementen mit Startups. Das ist ein quasi integraler Bestandteil der Innovationspipeline. Das muss nicht zwangsläufig eine Beteiligung sein, das kann häufig auch eine Kooperation sein. Das siehst du auch so, wie ein Oracle agiert oder auch ein SAP und so weiter, das hast du häufig. Die Herangehensweise, dass sie erst kooperieren mit einem Startup und es dann anschließend übernehmen, wenn sie sehen, dass die Kooperation gut funktioniert. Also das muss nicht immer zwangsläufig von Anfang an eine Beteiligung sein, das vorneweg. Aber ich glaube, dass Startups eine große Rolle spielen können, um dabei zu helfen, kann man glaube ich so sagen. Das ist eben die Frage, wie macht man das am ehesten? 

Und da gibt es ja verschiedene Möglichkeiten. Du beteiligst dich an Fonds, die in Startups investieren. Du machst eine eigene Corporate Venture Capital Aktivität, quasi einen eigenen Fonds, den du wieder investierst. Du investierst direkt in Startups. Du gründest direkt eigene Startups. Du schaffst einen Inkubator, um eigene Startup-Gründungen zu fördern. Aber das können auch externe sein. Du kannst einen Accelerator machen. Du hast ja diverse Möglichkeiten, um das zu tun. Und die Frage ist natürlich sozusagen, was ist da jetzt wie zu bewerten? Ich glaube, was schon eine Erfahrung ist, die man nicht unbedingt statistisch beweisen kann, aber schon mehrere Fälle sieht, es scheint schon so zu sein, dass für den Aufbau von Digitalkompetenz und so ein Ruck, der durch so eine Firma geht, um das dann auch von der DNA ein Stück weit anzupassen, brauchst du erfolgreiche Leuchtturmprojekte, die auch Relevanz haben in so einer Organisation. 

Ich glaube, das ist elementar, weil sonst tust du dich extrem schwer, die notwendige Geschwindigkeit in so eine Entwicklung reinzubekommen. Das heißt, wenn du nur Frühphaseninvestment machst, oder nur irgendwie dich an irgendwelchen Drittfonds beteiligst, die dann irgendwelche Startups, das wird wahrscheinlich nicht ausreichen, um sozusagen diesen Leuchtturmcharakter an Projekten in so einer Organisation zu zeigen. Das heißt, ich glaube, gerade die größeren Corporates, aber auch relevantere Mittelständler werden wahrscheinlich nicht drum herum kommen, auch mal Startups zu akquirieren, die in sich schon eine gewisse Relevanz und Größe haben. 

Joel Kaczmarek: Ich wollte sagen, mit deiner Logik, die du gesagt hast, es geht um die Entwicklung von Neugeschäften, ist ja eigentlich Kaufen die logische Konsequenz. Auch wenn du da jetzt Bias bist, weil das dein Geschäft ist quasi. 

Florian Heinemann: Ich fände es natürlich super, genau. Corporate sollten auf jeden Fall viel, viel mehr Startups für sauteure Preise kaufen. Das wäre auf jeden Fall sehr begrüßenswert. Nein, aber ich glaube, Akquisition macht in der Tat Sinn und ich glaube auch, es macht Sinn, Neben Know-how-Zukauf, ich glaube sozusagen, was ein total unterschätztes und total valides Akquisitionsmotiv ist, ist Know-how-Zukauf. Das ist ja auch das, was Facebook, Amazon, Google sehr, sehr viel macht. Die kaufen ja häufig DeepMind, ist ja so ein Beispiel, wo Google ja ein nicht existentes Geschäft für 500 Millionen kauft. Wieso machen die das? Weil sie halt wissen, wenn sie dieses Know-how, was sie über DeepMind reinholen, auf ihre Plattform applizieren oder das, was sie da haben oder auch auf potenzielles Neugeschäft, was sie machen, dann entsteht daraus ein Wert, der deutlich höher ist als das. Oder Oculus. Oculus von Facebook, die haben ja kein Geschäft gekauft, sondern die haben Know-how gekauft in der Frühphase der Entwicklung eines Virtual-Reality-Geräts quasi. Und weil sie halt wissen, im Social Networking wird das wahrscheinlich eine große Rolle spielen, dann kaufen sie das. 

Joel Kaczmarek: Das Lustige ist, das wird ja bei denen auch irgendwann zur selbsterfüllenden Prophezeiung, weil die eine solche Relevanz haben, dass man denen genau solche Sachen schon zutraut, sowas vorherzusehen, ne? 

Florian Heinemann: Ja, aber ich meine, das machen sie ja sehr konsequent. Und das ist fairerweise genau die gleiche Logik, die ein Pharmakonzern hat, wenn er irgendwas kauft. Aber ich glaube sozusagen, eine Akquisition von irgendwas halbwegs Relevantem hilft mit absoluter Sicherheit Corporates. Aber ich glaube, man darf halt nicht den Fehler machen, darin das Allheilmittel zu sehen. Weil ich glaube, wenn du nur zukaufst, also ich hatte vor kurzem eine sehr interessante Diskussion mit jemandem von SAP, der in den Startup-Aktivitäten betraut ist. Und der sagt eben, Firmen, die nur über M&A ihre Innovationspipeline füllen, haben irgendwann ein Problem, weil natürlich der M&A-Markt, je mehr Leute das machen, zu höheren Preisen führt. 

Der Return on Investment, den du mit Akquisition erzielst, in einem transparenter werdenden M&A-Markt, da muss der ROI irgendwann zwangsläufig runtergehen. Das heißt, was seine Argumentation ist, und das ist ja genau das, was auch Pharmakonzerne genau so praktizieren, Die haben eine interne Innovationspipeline und das, was sie da nicht so gut hinbekommen aus irgendwelchen Gründen, das wird halt extern aufgefüllt. Aber First Best Option ist eigentlich immer sozusagen die interne Innovationsfähigkeit. Und ich glaube, das ist nochmal ein ganz wichtiger Punkt. Ich glaube, die einzige dauerhafte Lebensversicherung eines Unternehmens oder einer Organisation ist es, operativ relevantes Know-how zu besitzen, was dazu führt oder einen enabelt, ein relevantes und profitables Geschäftsmodell zu betreiben. 

Zu jedem Zeitpunkt. Das heißt, wenn ich irgendwann nur noch eine M&A-Fähigkeit und eine Beteiligungsfähigkeit habe, aber keine inhaltliche Geschäftsmodellproduktionsfähigkeit, dann wird es schwer, weil sozusagen nur auf Investmentaktivität eine dauerhafte Existenzberechtigung zu haben. Da gibt es sehr, sehr wenige Beispiele. Also ich kenne eigentlich nur Warren Buffett, der sozusagen es dauerhaft schafft, sozusagen über Investmentaktivitäten Überrendite zu erzielen. Ich kenne aber sehr, sehr, sehr viele Beispiele, die es schaffen über einen sehr langen Zeitraum auf Basis von immer wieder aktualisierter operativer Kompetenz, die dazu führt, dass ein gutes Businessmodell betrieben werden kann, eine Überrendite erzielen. Also es gibt nichts Lebensversichernderes als überlegene operative Kompetenz. Und ich glaube, deswegen darf man das nicht vernachlässigen und deswegen ist eine Akquisition von einem Startup zwar hilfreich, um auch kurzfristig irgendwas zu schaffen, aber ich glaube, es muss immer dazu führen, dass man den Freiraum hat für interne Innovationsaktivitäten und auch Sowas wie hier About You, Collins, wo Otto ein eigenes Startup startet und richtig viel Geld ausstattet. 

Die sind jetzt drei Jahre unterwegs. Es sieht mittlerweile echt gut aus, dass sie auf eine wirklich relevante Größe kommen werden. Sowas brauchst du eben auch, weil der ROI auf solche Geschichten tendenziell natürlich besser ist, als wenn du sowas wie About You als Otto-Gruppe in vier Jahren gekauft hättest für eine Milliarde. Und der Know-how-Transfer von irgendwas, was du selbst aufbaust in deine Gruppe, Und Restorganisation ist natürlich auch nochmal ein ganz anderer. Wenn du diesen Digitalisierungskompetenzaufbau selbst organisieren und orchestrieren musst, ist natürlich auch nochmal eine ganz andere Intensität, als du kaufst ein funktionierendes Business. Da kannst du auch Know-how-Transfer hinbekommen und so weiter. Aber wie gesagt, man muss eben echt aufpassen, dass man nicht zur Finanzholding verkommt. 

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir einen Faktor auch noch ein bisschen vergessen. In Deutschland wird ja oft gar nicht nach Know-how gekauft, sondern eher nach Geschäft. Also du fragst ja nach Umsatz und nicht, was hast du für IP, ist ja öfter so das Thema. Warum machen die das? Ist das ein Fehler? Sollte man eher mischen? Was ist da der Blick drauf? 

Florian Heinemann: Wieso machen die das? Das ist relativ einfach. 

Joel Kaczmarek: Klar, aber warum machen die nicht Know-how? 

Florian Heinemann: Ja, weil ich glaube, Geschäft kann jeder beurteilen. Also Umsatz und Ertrag und EBIT und so, das kann jeder beurteilen. Und eine M&A-Abteilung, die jetzt kein großes Maß an Digitalkompetenz in-house hat oder auch eine Organisation, die tun sich natürlich auch sehr schwer damit zu beurteilen. Ist jetzt das Know-how, was jetzt die Firma XYZ hat, die 10.000 Euro Umsatz macht im Monat, ist das denn für mich überhaupt applizierbar, so dass ich da eine Mehrwert rausziehe? Und das Fucker-Potenzial ist natürlich gigantisch. Also im Sinne von, du musst schon sehr selbstbewusst sein bezüglich deiner eigenen Know-how-Einschätzungsfähigkeit als M&A-Abteilung oder Organisation, um Know-how-basierte Akquisitionen zu tätigen. Aber ich glaube, trotzdem ist das aus meiner Sicht ein ganz valides Akquisitionsmotiv und etwas, was man auch schaffen muss. Und deswegen glaube ich auch, dass es sehr, sehr viel Sinn macht, wenn man als Organisation versucht, so einen Digitalisierungsansatz sehr konsequent zu fahren mit einer Mischung aus Neugeschäft, Beteiligung bei irgendwelchen Fonds, dass man das relativ zentral tut und ein relativ eng zusammenarbeitendes Team hat, was versucht, dieses Know-how sehr schnell aufzubauen. 

Ich glaube, wenn du das zu dezentral machst, Dann hast du das Problem, dass sozusagen eben das Know-how nicht an einer Stelle entsteht und eben auch diese Beurteilungsfähigkeit, sollte man etwas kaufen. Wenn du jetzt guckst, wie hat sich Zalando verhalten, finde ich sehr schlau. Über die letzten paar zwei Jahre, die haben sehr viel Know-how akquiriert, sowas wie Mitrigo und dann beteiligen sie sich an diesem Uploading-Tool für Marktplätze, Amaze und so weiter. Und das sind alles kleine Akquisitionen gewesen. Da hat wahrscheinlich nichts mehr als eine Million Euro gekostet. Und viele dachten so, die Firmen uninteressant, weil das Geschäft uninteressant aussah. Aber das Know-how war sehr interessant. Und ich glaube, dazu brauchst du natürlich Inhouse wieder ein ziemlich fortgeschrittenes Digitalkompetenz-Know-how, um das überhaupt beurteilen zu können. Aber ich glaube, wenn du das hast, hast du gerade eine Riesenchance, weil es halt in der Tat hier sehr, sehr viele Startups gibt in Deutschland, die sehr gutes Know-how haben in vielen Punkten. die es aber aus irgendwelchen Gründen nicht schaffen, eine Finanzierung zu kriegen, Series A. Das heißt, wenn du schlau bist als Corporate, kannst du gerade, glaube ich, relativ günstig dich mit ziemlich gutem Know-how ausstatten und diesen ganzen Digitalkompetenzaufbauweg dramatisch beschleunigen. 

Aber dazu musst du halt lernen und ich glaube, dafür ist es wiederum sinnvoll. in Fonds zu investieren. Das sage ich jetzt nicht nur, weil wir uns auch freuen, wenn Corporates bei uns investieren. Ich glaube, man muss halt verstehen als Corporate, wie muss man eigentlich Startup-Gründer behandeln, damit sie weiter Lust haben, auf der eigenen Plattform zu agieren. Und ich glaube, das ist etwas, was man über Fondsinvestments oder auch mal kleinere Investments, für die man mittätigt, gerade in der späteren Phase als Corporate oder auch in der Kooperation, die man, glaube ich, da sehr, sehr schön lernen kann. Das ist für mich eigentlich einer der wesentlichsten Punkte, wenn man ein Investment tätigt in irgendwelche Fonds, was ich glaube schon durchaus Sinn machen kann als Beimischung, dann ist das für mich eines der Kernelemente, die man dabei lernen kann. Wie ticken die überhaupt? Wie muss man Gründer inzentivieren? Wie kann man denen auch zeigen, dass es ja durchaus Vorteile haben kann, auf der Plattform Corporate XYZ mitzuspielen? 

Also wenn du jetzt schaust bei Oculus, die Leute sind alle noch an Bord bei Facebook, was natürlich super ist, auf so einer Facebook-Plattform mit richtig viel Geld, mit richtig viel Zugang, Ja, das ist bei dem Mittelständler XYZ nicht unbedingt ganz so ausgeprägt, aber es kann durchaus sehr attraktiv sein für inhaltlich getriebene, sehr digital kompetente Startup-Unternehmer, sich auf eine Corporate-Plattform zu bewegen, wenn man die halt entsprechend gestaltet. Und ich glaube, das zu lernen, wenn man das kann, ist das sehr gut. Und da war Springer sicherlich in den letzten Jahren sehr gut. Also wenn man mal schaut, wie viele Leute jetzt bei den Springer-Akquisitionen noch an Bord sind bis heute. 

Joel Kaczmarek: Aber das kaufen die sich jetzt nicht nur für teuer Geld ein? Also was ich so höre, ist es vor allem ein Scheck, den die halt drüber schieben, dass die hier so lange bleiben, oder? 

Florian Heinemann: Whatever. Klar ist es auch Geld. Also ich glaube, da muss man natürlich auch entspannt sein, dass dann gegebenenfalls der Gründer X, Y und Z mal mehr Geld verdient als der eigene Vorstandsvorsitzende oder der eigene Vorstand. Aber ist ja nicht schlimm. Also solange sozusagen das dazu führt, dass die Leute an Bord sind und weiter das entwickeln. Ich glaube aber, es ist eben nicht nur Geld. Also ich glaube, es ist sicherlich mehr als Geld. Aber es ist eben auch Geld. 

Joel Kaczmarek: Aber jetzt erklären wir nochmal eins. Wie macht es denn ein Corporate, dass er in diese Deals reinkommt? Weil, wenn man jetzt ein Startup sich betrachtet, in den ersten Reihen haben die Öffentlichkeit eigentlich keinen Bock. Weil DNA irgendwie nicht tauglich von den ganzen Prozessen. Das ist so, wie wenn du ein Speedboot mit einem Tanker zusammenschnürst. Das ist für die Frust. Plus die verstehen das nicht. Plus die haben immer Angst, sich einen Exit Case zu verbauen.  einen Fonds. Also du sagst jetzt, du freust dich,  wenn du Corporates als Investoren bekommst. Ich bin mal gespannt, ob du das auch noch sagst,  wenn irgendwie eure erste Riege,  sozusagen euer erster Fonds abgelaufen ist  und vielleicht auch der zweite,  dann bist du auf diese Tendenz  ja gar nicht mehr angewiesen. 

Also was ich sagen will ist,  ein VC hat eigentlich auch oft kein Interesse daran,  Corporate-LP zu haben,  sondern der will eigentlich  renditeorientierte Geldgeber haben,  wie du immer auch sagst, ja. So, das heißt, bei euch war das ein bisschen  von der Genese her sicherlich so,  es hat Sinn gemacht, als ihr über das gestartet habt,  dass ihr auf solche Corporates setzt,  weil die haben Geld, haben einen Drang  und ihr habt irgendwie die Kompetenz,  das schn. Long story short, auf der Startup-Seite sind die eigentlich erst ab dem Kaufen interessant, wo du aber eigentlich gerade sehr richtig gesagt hast, der ROI sinkt, weil es irgendwie zu teuer wird. Und auf der VC-Seite will man die eigentlich auch nicht so unbedingt als Geldgeber haben, wenn man denn eine gewisse Relevanz hat. Davor vielleicht nicht. Also wenn ich jetzt mit einem Pavel spreche von irgendwie Point Nine, der sagt, ich nehme bewusst maximal 50 Millionen auf, weil meine Upside steigt nicht, wenn ich 100 aufnehme und meine Downside, meine Potenziale aber schon. Also wie gehe ich denn mit dieser Situation um, dass eigentlich keiner mein Geld in den frühen Zeitpunkten haben will, sondern eher zu den späten? 

Florian Heinemann: Genau, ich glaube, was vielleicht einmal aus Startup-Sicht, also ein Aspekt ist ja aus Startup-Sicht. Ich glaube, wo du total recht hast, ein zu frühphasiges Direktinvestments eines Corporates in ein Startup ist per se erstmal nicht positiv zu bewerten. Es mag immer Ausnahmen geben, warum das dann doch Sinn macht. Aber ich glaube, wenn du guckst, wie verhält sich ein SAP, die haben ja dieses Sapphire-Vehikel. Was machen die? Die investieren in Fonds, unter anderem ja auch bei Pavel, also bei Point9. Und in der späten Phase machen sie Direktinvestments, weil da sozusagen dieses adverse Selektionsproblem, was du erzeugst, nur schlechte Startups wollen in der frühen Phase Geld von Corporates. 

Es gibt immer Ausnahmen, liebe Startups, bitte nicht übernehmen, aber tendenziell ist das so, weil du dir eben Exit-Möglichkeiten zumachst und der Unternehmer, der wirklich an seine große Vision glaubt, Der will ja möglichst lange neutral bleiben. Das heißt also, was ist der Weg daraus? Ich glaube, das ist genau das, was ein SAP macht. Also zu sagen, ich investiere in Fonds, die eben Frühphasen-Investments machen, um da auch an den Themen dran zu sein. Ich halte mich da eher zurück, was Direktinvestments angeht. Das kann immer jetzt im HNA-Zusammenhang gibt es da irgendwie nochmal, da gibt es so, machen die auch mal kleinere Investments nach meinem Verständnis. Auch bei frühphasigeren Startups, auch vom Grundsatz her ist das deren Policy. Und in der späten Phase gehst du dann eben auch mal direkt rein. In der frühen Phase kannst du natürlich aber trotzdem ja kooperieren mit Startups. 

Und da kommt natürlich immer das Argument des Korpses, ja, aber wenn ich jetzt kooperiere, dann mache ich das ja groß und dann zahle ich nachher einen höheren Preis. Da sage ich, ja, das stimmt. Aber wenn diese adverse Selektionsthese stimmt, dann kann das trotzdem eine rationale Vorgehensweise sein, weil du sagst, damit kriegst du trotzdem den besseren Unternehmer, der dann aus dem, was du dann da später kaufst, vielleicht nochmal eine viel relevant größere Firma macht. Vielleicht hast du dann ein bisschen zu viel bezahlt als Einstieg. Aber das, was du dann im Ende als ROI dafür bekommst, weil es der bessere Unternehmer ist und der ambitioniertere Unternehmer und der hungrigere, ist es trotzdem rational, es so zu tun. Und da muss man natürlich ein Stück weit dran glauben und auch an diese adverse Selektion und sonst irgendwas. Und das fällt natürlich Leuten teilweise nicht so leicht, wenn du aus so einer Denkwelt kommst. 

Und ich glaube, um diese Denkwelt ein Stück weit aufzubrechen, dass du verstehst, wie denken eigentlich VCs, wieso denken die so? Wie denken Startup-Unternehmer? Ich glaube, um das besser zu verstehen, da kann natürlich sozusagen Investment in Fonds, auch in verschiedene, um da möglichst viele unterschiedliche Flavors irgendwie mitzukriegen, kann da glaube ich schon sehr stark helfen. Und vielleicht jetzt nochmal sozusagen das Thema aus VC-Sicht. Du hast schon recht, als VC ist es natürlich schon so, du freust dich, wenn du einfach Finanzinvestoren hast, die renditeorientiert sind und wenn die ihre Rendite bekommen, die sie sich versprechen, dann ist gut. Das ist ja die eine Sichtweise. Die andere Sichtweise, die ich schon ein Stück weit für uns beanspruche oder woran ich zumindest jetzt nochmal glaube. Ich glaube, in der Zusammenarbeit zwischen Corporates und Startups  liegt ja eine sehr große Chance. 

Und zwar nicht nur im Beteiligungssektor. Das ist für mich ehrlicherweise nur ein Randbereich. Sondern ich glaube, im Business Development Sektor. Also einfach Startups Zugänge zu Corporate Kunden ihrer Produkte zu verschaffen. Da ist, glaube ich, ein enormes Potenzial. Und wenn du guckst, was ein Andreessen Horowitz auch dort in dem Bereich versucht Es ist ja genau das, wo sie sagen, sie nutzen ihre Zugänge, ob die jetzt über LP Zugang kommen, also weil die da investiert sind bei Andreessen oder weil sie einfach gut vernetzt sind. Die versuchen ja genau diese Zugänge für Startups zu legen. und ich glaube, das hilft den Startups, weil sie Umsätze zeigen können im B2B-Bereich. Aber ich glaube, es hilft auch den Corporates, weil ich glaube, viel Digitalkompetenz-Know-how entsteht ja auch nicht nur durch Beteiligung und sonst irgendwas, sondern dadurch, dass man einfach sowas wie ein Slack nutzt oder ein innovatives Feedback-Management-System, was eben nicht im SAP drin liegt, sondern was von irgendeinem Service-Anbieter betrieben wird. Und ich glaube, diese Nutzung von solchen Tools im täglichen Arbeitsprozess, und du siehst ja auch, eine Menge von Corporates haben jetzt auch Ansprechpartner eigentlich genau für solche Sachen auch geschaffen, wo es bewusst gar nicht um Beteiligung geht, sondern wo es darum geht, Wer ist eigentlich der richtige Einkaufsansprechpartner für gewisse B2B-Tools? Und das erhoffe ich mir ein Stück weit, dass wir natürlich es auch schaffen, durch unsere jetzt relativ breite Corporate LP-Base Zugänge legen können, von dem beide sehr, sehr profitieren können. 

Joel Kaczmarek: Wobei du bist ja immer sensitiv für Signaling. Und wenn ein Corporate jetzt hingeht und sagt, er verhilft einem Startup irgendwie zu Neugeschäft, indem er seine Kundenbasis aufmacht, dann wird ja jeder Investor immer mit dem Blick kommen, hängen die da nicht am Tropf von irgendwie Geldgeber XY, der in dem Fall ein Stratege ist. 

Florian Heinemann: Solange das nicht verbunden ist mit der Beteiligung, würde ich erstmal sagen, mehr Geschäft ist besser als weniger Geschäft. Klar darf das nicht dein einziger Kunde sein, aber ich glaube, das Tolle ist ja, wenn du es schaffst, einen großen Kunden zu gewinnen. Viele große Kunden, wenn du als Startup kommst, die sagen ja, sind sie in zwei Jahren noch da, wenn ich sie jetzt kaufe? Und welcher große nutzt ihr denn noch? So, das ist ja immer so die Frage. Und wenn du dann keine valide Antwort hast, so, also deswegen, ja, es wäre natürlich schön, von Anfang an eine sehr breit diversifizierte Kundenbasis und so weiter. 

Aber es geht ja letztendlich für ein Startup auch häufig darum, diese erste Phase halt zu Zu überwinden den ersten großen Kunden, den ersten DAX-Konzern oder den ersten relevanten europäischen oder so. Und jeder Weg, der dazu führt oder das enablen kann, ist ja erstmal ein legitimer Weg. Also insofern sehe ich das nicht ganz so kritisch. Sollte das dann zwei Jahre später immer noch so aussehen? Nee. Aber sozusagen ist es völlig okay, weil du musst ja erstmal die Wahrscheinlichkeit maximieren, dass du überhaupt auf eine gewisse Flughöhe kommst. Es gibt ja echt viele tolle B2B-Tools, die schaffen es halt nie über so eine gewisse Relevanzschwelle. Das ist ja das, wo man ansetzen muss. Und danach kann man dann sozusagen die Feinheiten korrigieren. 

Joel Kaczmarek: Also das, was du eigentlich immer sagst, Upside-Maximierung anstatt irgendwie Downside-Reduzierung oder Risikosenkung. 

Florian Heinemann: Ich meine, VC ist halt ein Hit-Business. Das heißt, du musst ja erstmal gucken, kommt das Ding überhaupt auf Flughöhe. 

Joel Kaczmarek: Was ist eigentlich mit dem ganzen Thema Dealflow? Da haben wir ja noch gar nichts zu gesagt. Das wird ja wahrscheinlich auch an vielen Stellen irgendwie Motiv sein, in Fonds zu investieren. Wenn man jetzt irgendwie Mittelständler ist und stellt irgendwie Rohrverkleidung, Isolierung her oder Schrauben oder Heizung oder was weiß ich, dann hat man ja sehr, sehr oft den Case, dass man wahrscheinlich gar nicht den Zugang hat zu diesen innovativen Startups. Würdest du sagen, dass da Fonds immer der sinnvollste Weg auch deshalb sind? 

Florian Heinemann: Ja, das wird von vielen sehr stark als das Wichtigste hervorgestellt, dass man sagt, wenn sie bei uns investieren, dann haben sie auch Zugang zu unserem Dealflow. Da müsste man wirklich mal ernsthaft überprüfen, wie viele Investments denn da rausgekommen sind. Dann wird da auch mal mit großen Zahlen argumentiert. Wir haben 2000 Deals pro Jahr, wir screenen 4000. Und dann sehen sie das dann und dann denkst du immer so, okay, wer soll sich das alles angucken? Und wir selektieren für sie die besten Sachen. Ich weiß gar nicht, ob es immer so um konkrete Companies dann geht, wenn es um Dealflow geht. Aber was du natürlich schon siehst, ist irgendwelche Geschäftsmodelle oder Kompetenzfelder, die entstehen. 

Joel Kaczmarek: Weil du das gerade meinst wegen Dealflow, wie viele Businesses die angucken, was hat so ein LP eigentlich für Rechte bei so einem Fonds? Also kann jetzt irgendwie ein Corporate, der in so einen Fonds investiert hat, hingehen und kann sagen, ich möchte jetzt irgendwie mal eine Liste haben aller Dinge, die du gescreent hast, weil für die ist vielleicht was interessant, was ein VC irgendwie aussortiert hat, zum Beispiel wegen Know-how und ein VC hat eher irgendwie auf Geschäft geguckt. Ist das irgendwie ein typischer Case? Passiert sowas oder eher nicht? 

Florian Heinemann: Das hängt davon ab, was in deinem Agreement mit den LPs drinsteht. Das kann so oder so sein. Also ich bin jetzt ehrlicherweise auch noch nicht so lange VC, dass ich dir jetzt sagen kann, was ist da jetzt üblich und was steht bei den jeweiligen Leuten im Vertrag. Nach meinem Verständnis ist das eher nicht Standard. Das heißt also, wenn du das wünschst, als Investor diesen Dealflow zu haben wäre ich mir jetzt ziemlich sicher, dass du das extra rein verhandeln musst. Es gibt ja auch Leute, die dem dann auch durchaus kritisch gegenüber werden, ob man dann überhaupt sozusagen als Startup zu so einem Fonds gehen soll. Wobei das natürlich auch häufig ja gar nicht transparent ist, ob das jetzt so ist. Aber mein Gefühl wäre jetzt, das ist nicht Standard. Du musst dann auch, glaube ich, als Fondsmanagement eine gewisse Vorselektionsleistung erbringen und sagen, das könnte für euch interessant sein und liebe Startup, darf ich euch da mal ins Spiel bringen, so, ja. Also dass man das eher als so ein Service formuliert, als jetzt zu sagen, ich gebe euch einfach ungetriggert den ganzen Dealflow oder ungefiltert den ganzen Dealflow. 

Joel Kaczmarek: Ja, ich hätte auch das Gefühl gehabt, dass das nicht üblich ist, aber es muss eigentlich im Interesse sein, von so einem Koppel sowas zu sehen, um nämlich diesen Lerneffekt da eigentlich zu haben, hätte ich gedacht. 

Florian Heinemann: Ich glaube, man muss eher Formate finden oder zumindest das, was wir versuchen, wo wir unseren Investoren die Möglichkeit geben, in verschiedensten Formaten in Kontakt zu kommen mit Startups oder auch mit Kompetenzfeldern. Beschäftigen uns eben dann, was ich, mit so Themen wie BI und holen dann interessante Startups zusammen in diesem Bereich, aber vermitteln eben auch, was ist unser BI-Ansatz und versuchen dann sozusagen auch Leute aus deren Kreis, die sich zu BI-Themen beschäftigen inhaltlich, die dann eben zusammenzuholen. Und ich glaube, das ist auch sozusagen ein Fehler, den viele Corporates machen, finde ich zumindest, für welche Fonds sie sich eigentlich interessieren. gerade so jetzt hier so Automobilkollegen, die sagen dann, ich möchte in Fonds investieren, die Connected Car Themen machen. Wo du sagst, okay, wie viele machen das jetzt in Deutschland? Ernsthaft Connected Car. 

Und ich sage halt, für einen Automobilhersteller wäre zum Beispiel auch extrem relevant das ganze Thema Kundenzugang. Für den geht es gar nicht darum, nur zu wissen, wie funktioniert jetzt genau mein Geschäftsmodell, sondern das ist genau das, was ich vorhin meinte, mit ein bisschen über den Tellerrand gucken, welche Kompetenzfelder sind für mich relevant. Und das für Automobilhersteller, der direkte Kundenzugang und auch die CRM-Beziehung zu einem Kunden, Nachher, nachdem der vom Hof gefahren ist, dass das ein riesen Verbesserungsfeld ist für einen Automobilhersteller, total klar. Das heißt, was folgt daraus? Da geht es eigentlich gar nicht darum, also es geht auch um Connected Car für den als Kompetenzfeld, aber ein zweites ganz, ganz wesentliches Kompetenzfeld wäre digitales Marketing, BI, um Nutzerdaten aufzunehmen, irgendwie einen Anreiz zu schaffen, für den Nutzer auch kontinuierlich Daten bei mir abzuliefern. Und eben eine CRM-Fähigkeit, die darüber hinausgeht, dass ich da ab und zu mal so ein BMW-Magazin geschickt bekomme. 

Und das ist ja sehr gering ausgeprägt noch, wo ich sagen würde, das sind eigentlich Zalando-Kompetenzen oder About-You-Kompetenzen im Marketing und die haben gar nichts mit Automobil erstmal zu tun, sind aber für Autohersteller oder wahrscheinlich für jeden, also jeder, wo ich halt sehr stark dran glaube, dass in der Google-, Facebook-, Amazon-basierten Welt Wenn du dich nicht jenseits dieser Auktionsplattformen des Kundenzugangs eigenständig bewegen kannst, dann wirst du dich sehr schwer tun, ein margenträchtiges Geschäftsmodell aufzubauen. Das heißt also, diese Fähigkeit ist total wichtig. Was will ich damit sagen? Wenn man jetzt Fonds selektiert, sollte man eben immer schauen, nicht nur machen die die gleiche Industrie, wo ich sowieso schon drin bin, sondern welche Kompetenzfelder bearbeiten die auch und kriege ich da eventuell Zugang zu einem neuen Kompetenzfeld. 

Joel Kaczmarek: Jetzt müssen wir abschließend ja eigentlich nochmal über eine Sache reden, die ganze Geschichte Eigengründung. Vielleicht kann man das mit Acceleration so ein bisschen zusammenwerfen. Du hast ja irgendwie About You jetzt schon ein paar Mal genannt. Acceleratoren sind ja ansonsten auch so ein bisschen so, also gefühlt hat man so ein bisschen den Eindruck, die überleben sich vielleicht bald schon wieder, weil irgendwie jeder macht das jetzt gerade und dann nimmt das auch schon wieder so ein bisschen an, ja, so ein bisschen übersättigt hat man so das Gefühl. Wie würdest du da vorgehen an dieser Front? Weil es ist ja extrem schwierig in einer Struktur, die eingefahren ist mit Prozessen, was du gesagt hast, mit Politik, Also eine Innovationsinsel zu bauen, da hast du ja dann auch ganz menschliche Probleme, so wir und die da drüben, die da drüben verbrennen das Geld, was wir verdienen, die ganzen Klassiker. Das ist ja so das eine und das andere ist ja, Acceleration kann ja so ein bisschen so ein Mittelweg sein. 

Florian Heinemann: Also ich glaube, man muss erstmal entscheiden, was ist ein Inkubator, was ist ein Accelerator, weil das wird ja häufig so in einem Topf und für mich sind das zwei fundamental unterschiedliche Dinge. Darunter leiden wir als sozusagen Branche enorm, dass so diese Begriffsklarheit, die ist halt echt häufig nicht da. Und ich glaube, ein Accelerator ist jetzt für mich sowas wie ein Plug-and-Play Axel Springer, Axel Springer Plug-and-Play oder ein Y-Combinator oder Metro, Techstars, Techstars Metro, wo du sagst, du hast eine relativ überschaubare Beteiligung im einstelligen Prozentbereich für einen relativ überschaubaren Betrag. Und dann durchlaufen die extern rekrutierten Startups oder Startups, die sich extern beworben haben, durchlaufen in irgendeiner Form, in irgendeiner Art von Programmen. 

Und anschließend gibt es einen Demo-Day. Und die Qualität des Accelerators determiniert sich eigentlich sehr stark daran, wie viele von diesen Geschichten, die jetzt da das Programm durchlaufen, bekommen denn ein attraktives Follower von guten Investoren. Das ist ja letztendlich das, wodurch ein Y-Kombinator so relevant geworden ist, weil du halt sagen kannst, okay, die Funding-Wahrscheinlichkeit eines Y-Kombinator-Startups ist sehr, sehr hoch  und die Finanzierung, die die kriegen,  ist in der Regel echt gut. Und das ist ja eigentlich sozusagen der riesen Anreiz,  um auch vorne gute Startups reinzukriegen. Und ich glaube, das ist eben so ein bisschen das Problem,  wenn du jetzt der nächste Corporate bist,  der ein Accelerator-Programm aufmacht,  musst du dir überlegen,  wie vermeidest du das adverse Selektionsproblem,  also wie sorgst du dafür,  dass auch gute Leute zu dir kommen. Axel Springer hat natürlich eine gewisse Reputation  schon im Markt gehabt,  hat sich dann noch einen US-Partner gesucht  mit Plug & Play, Dadurch versuchst du letztendlich dieses Qualitätssignaling zu erzeugen. Metro Techstars, ähnliche Logik. Techstars, einer der Top Accelerators weltweit. Die haben Know-how, wie macht man sowas, haben eine gewisse Credibility, tut sich zusammen mit der Metro. Das ist dann irgendwie so. 

Joel Kaczmarek: Ich frage mich immer, ob du da gegenläufige Interessen teilweise hast. Ob so ein Techstars dann nicht ein Interesse hat, sich zu branden und nicht die Metro. Weißt du, ob das immer so ein bisschen 

Florian Heinemann: Ja, primär hat natürlich sozusagen ein Techstars ein Interesse, sein etablierte Brand und sein Know-how, das nochmal weiter zu monetarisieren. Und das ist natürlich so recht gut. Das macht ein Plug-and-Player auch. Aber ein Accelerator kann maximal ein Bestandteil sein eines Corporates, weil natürlich sozusagen die Startup-Beteiligungen, die entstehen, die Startup-Beziehungen, die entstehen, allein schon aufgrund der Menge von Themen und auch aufgrund der relativ kleinen Strukturen in diesen Acceleratorn, Die können natürlich definitionsgemäß nicht besonders eng sein. Für mich ist das auf jeden Fall ein sehr, sehr gutes Element eines größer angelegten Startup-Programms, aber wahrscheinlich eher ein nachgelagertes, muss man auch sagen. Also von der Marketing-Bedeutung und so sicherlich groß, aber ich glaube vom Digitalkompetenz-Aufbau-Aspekt für den Corporate selbst hat das eigentlich eher einen Anregungscharakter, wie ja auch ein Investment bei uns fairerweise auch eher einen Anregungscharakter hat oder einen Inspirationscharakter, als jetzt, wir transformieren jetzt hier ernsthaft oder wir betreiben jetzt hier ernsthaft zusammen Neugeschäft. 

Und da ist natürlich sozusagen das Inkubator-Thema dann eher relevanter, also wo du sagst, Ich muss eigentlich Strukturen schaffen, wie wirklich ein ernsthaftes Neugeschäft entsteht aus meinem Konzern heraus, mit externen, aber gegebenenfalls mit internen. BoutYou ist jetzt jenseits von sowas entstanden. Also das ist dann eher sozusagen angedockt an den Vorstandsbereich Hillebrand entstanden. Aber das ist ja letztendlich egal. Aber ich glaube, ein Inkubator hat für mich jetzt eher den Charakter von, das Ziel ist, mit internen oder externen stammenden Leuten an einem neuen Geschäft zu bauen. Und da muss man natürlich schon aufpassen, dass man dieses adverse Selektionsproblem eben nicht in dem Maße hat. Das kann man jetzt so lösen, wie es jetzt in About You gelöst hat, sagen, ihr habt einfach enorm viele Ressourcen. Liebe Startup-Unternehmer, deutlich mehr, als ihr wahrscheinlich für euch so am Markt akquirieren könntet.  Zugang zu der ganzen Logistikstruktur,  Zugang zu der ganzen Einkaufsstruktur  und einfach  eine sehr, sehr relevante Menge an Geld. 

Joel Kaczmarek: Wie machst du das bei dem Gründer,  dass du den incentivierst? Der schielt ja eigentlich so auf den Exit,  dass er dann irgendwie hinterher  einen zweistelligen Millionenbetrag auf dem Konto hat. Wie kriegst du sowas abgebildet,  wenn das eigentlich schon  

Florian Heinemann: über irgendwelche Call-Put-Optionen dann nach weiteren Verläufen. Und da darf man dann eben auch nicht zu geizig sein. Weil sonst hast du wieder das Adverse-Selektionsproblem. Ich glaube, der Vorteil von so einem Inkubator ist ja, ich gewähre dir Funding und Ressourcensicherheit, lieber Gründer, und dafür bekommst du weniger Anteil. Aber ökonomisch kann das für dich das Gleiche sein. Die Varianz ist halt nicht ganz so hoch, also sozusagen nach oben unten. Ich glaube, wenn man das gut spielt und gut macht kann das durchaus eine valide Option sein. Und wenn du jetzt das Gründerteam von Immobaut.io anguckst, das ist ein extrem starkes Gründerteam, wo du ja sagen würdest, okay, internes Startup, eigentlich adverse Selektionen. Und ich glaube, wenn die Kollegen mal kennengelernt haben, würde ich sagen, unter adverse Selektionen leiden die jetzt mal nicht. 

Das heißt, dass das geht. Aber so muss man es dann eben auch machen. Das heißt also wirklich dieses adverse Selektionsproblem heilen durch einen sehr unabhängigen Managementansatz. Oder große Freiheiten für das Startup und eben den Corporate nicht als Kontrollorgan zu verstehen oder nicht primär als Kontrollorgan, sondern primär als Ressourcenplattform. Und das ist natürlich schon mental häufig ein gewisser Schritt, den man irgendwie gehen muss. Aber dann kann das aus meiner Sicht durchaus gut funktionieren, weil eigentlich, wenn das stimmt, was wir vorhin gesagt haben.  dann müsstest du natürlich eigentlich 4, 5, 6, 7, 8  von diesen Boten jedes Jahr losschicken  und mal gucken, was kommt dabei raus. Weil Bout You sieht jetzt sehr gut aus,  das ist wirklich fast relevant, dass man rauskommt. Aber die Wahrscheinlichkeit ist ja nicht besonders hoch,  a priori. 

Und es dauert natürlich auch lange. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit, dass sowas in so einem Corporate-Zyklus  dann wieder zermahlen wird, weil nach zwei Jahren dann  das immer noch klein ist und so und andere dann ja auch,  die in anderen Geschäftsbereichen auch die Ressourcen gerne haben wollen, Die ist natürlich schon sehr hoch. Deswegen glaube ich, als Corporate, wenn man Digitalkompetenz aufbauen will, braucht man immer einen Portfolioansatz. Genau wie wir ja auch in ein Portfolio von Firmen investieren. Wir denken ja bei jeder Firma, wo wir investieren, boah, das wird ein super Hit. Du weißt aber vorher schon, nee, alles wird hier nicht super Hit, sondern die werden halt 10, 20 Prozent, werden ja hoffentlich super Hits. Aber welche 10, 20, das weißt du halt leider einfach nicht. Du denkst aber jedem Investment ist gut und genauso ist es bei diesen Aktivitäten ja auch. 

Joel Kaczmarek: Also wenn wir mal zusammenfassen, Inkubation, Inkubator, wirklich Neubau eines Geschäfts, damit auch eines neuen Geschäftsfeldes, auch mit diesem grüne Wiese-Ansatz. Und Acceleration, meine ich eigentlich eher, da muss man so ein bisschen mal applizieren, was ist eigentlich die Aufgabe von so einem Corporate, die ist ja da eigentlich leicht anders. Das ist ja eigentlich, wie du gesagt hast, kleiner Geldbetrag, kleine Beteiligung. Und dann geht es ja darum, die möglichst schnell aufzuschlauen. Also bist du eigentlich bei Geschäfts- oder Mitentwicklung, dass du sagst, Markt näher heranbringen, Mentoring und so weiter.  plus den Gedanken Kundenzugang  könnte man dann eigentlich ein Stück weit bringen. Und da muss es aber eigentlich auch eine Kernaufgabe sein,  dass sie es hinkriegen,  externe Investoren ranzukriegen. Da wirst du ja wieder bei diesem am Tropf hängen,  des großen irgendwie. 

Florian Heinemann: Das ist der Demo-Day, ne? Da wird ja quasi die Abnabelung vollzogen. Aber wenn du das gut machst,  dann sinkt natürlich dadurch die Relevanz des Corporates. In dem Moment, wo das erfolgreich passiert,  zack, sinkt ja quasi die Relevanz des Corporates dramatisch ab. Und es soll ja auch so sein. Es muss ja so sein, ne? 

Joel Kaczmarek: Ja, aber da bist du eigentlich wieder an dem Punkt, wo der dann wieder sagt, ich mache mir mein Geschäft teurer. Also eigentlich kann er nicht drum rum, der muss das machen, ansonsten hast du wieder adverse Selektionen, schlechte Gründer kommen und der Markt gibt dem Ganzen irgendwie keine Chance. Aber wenn er das irgendwie macht, hat er Investoren, dann muss er hinterher auch, wenn er den kaufen will, eigentlich wieder einen größeren, weil das haben wir ja gesagt, das ist ja die logische Konsequenz eigentlich. 

Florian Heinemann: So ist es. Aber wenn du das nicht willst, dann darfst du keinen Accelerator machen. Was man ja durchaus machen kann, kann man sich ja durchaus für entscheiden. Aber ich glaube, wenn du sagst, du machst das, dann musst du es, glaube ich, so machen. Dann musst du entweder die Credibility haben, um selbst gute Startups anzuziehen oder du suchst dir einen Partner. Mich wundert zum Beispiel, also wenn ich Y-Kombinator wäre, weiß gar nicht, wieso die so wenig partnern. Vielleicht sagen sie auch, sie wollen dich diluten, haben Angst, dass sie sonst zu stark diluten. Aber da musst du natürlich genau diesen Weg gehen. 

Adverse-Selektion minimieren, alles auf diesen Demo-Day hin und dann gucken, dass eben das Funding funktioniert. Und was ja Springer schon macht, ist, dass sie sich dann eben bei einigen auch mit beteiligen und das wollen sie jetzt ja auch stärker. Sie wollen ja quasi sozusagen diesen Abnabelungsprozess etwas weicher gestalten, indem sie quasi sagen, wir holen mehr Corporate-Partner rein, haben dadurch mehr Ressourcen und wir schaffen es im Prinzip, uns auch noch stärker weiter an diesen Startups zu beteiligen. Und das ist ja auch durchaus legitim, damit sozusagen dieser Abnabelungsprozess nicht ganz so hart ist und auch noch eine stärkere Partizipation an den gut laufenden Startups weitergegeben ist. 

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Da haben wir doch einen schönen Ritt durch, glaube ich, viele relevante Themen beim ganzen Thema Digitalisierung. Und man kriegt ja auch so ein bisschen so ein Gefühl, dass das teilweise auch ein Phasenaspekt ist. Dass man merkt, am Anfang macht das Sinn und nach hinten raus kann man sich neue Sachen überlegen. Ich danke dir ganz herzlich und freue mich schon aufs nächste Mal.