Corporate Venturing: So gelingen Startup-Investments für KMUs

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wirklich mal wortwörtlich zwei Granten an meiner Seite, nämlich zum einen den lieben Florian Heinemann, den kennt ihr ja schon, in Sachen Marketing, Startup und noch einige mehr, eine Koryphäe schlechthin. Wenn Florian und ich zusammenkommen, dann reden wir ja sehr oft über Venture-Aktivitäten und heute wollen wir das mal auf einem sehr großen Niveau tun, nämlich auf dem Corporate-Niveau. Wir reden heute über Corporate Venturing und die ganzen Startup und VC Investments oder auch Aktivitäten, die es da so gab. Und was ist eigentlich daraus geworden, was waren so die Hypothesen, welche Motivationen geht man daran, wie muss das aufgebaut sein, damit es erfolgreich ist und und und. Also heute glaube ich wirklich mit viel Input und dafür, da kommen wir zur zweiten Grande, haben wir den lieben Rainer Hillebrand am Start. Rainer war insgesamt 30 Jahre bei Otto, 20 davon im Vorstand, 15 als stellvertretender Vorsitzender, war Mitglied im Aufsichtsrat. Also ich glaube, es gibt keinen relevanten Beirat, in dem Rainer nicht schon mal war. Und er und Florian haben halt auch total intensiv zusammengearbeitet, zum Beispiel bei About You. Dann war Otto ja auch, oder ist bis heute beteiligt an Project A im Fonds. Also die beiden haben ganz viele Schnittmengen und ich glaube, heute wird es auch so ein bisschen sein, Opi erzählt vom Krieg, also alle beide mal, wie es so vorher war. Ja. Und deswegen freue ich mich da total drauf.

Florian Heinemann: Moin Moin, ihr beiden.

Rainer Hillebrand: Vielen Dank für die wertschätzende Begrüßung.

Florian Heinemann: Ja, ich fühle mich gleich viel jünger.

Joel Kaczmarek: Aber Rainer, ich erinnere mich noch gut, wie ich einmal mit dem Zug nach Hamburg gefahren bin, etwas aufgeregt, weil frühe Phase von digital kompakt und das erste Mal gefühlt, dass wir mal ein richtig hohes Tier am Start hatten, das warst du. Also außerdem Heinemann natürlich, aber ein hohes Tier mal aus der Corporate-Welt. Und ich habe dich als total angenehm damals erlebt. Also ich weiß, wir haben da geredet, ich habe dir ein paar Fragen gestellt. Das war so die Phase, als Jochen Krisch, glaube ich, gefühlt immer auch auf Otto rumgehauen hat und ich habe das, glaube ich, ein bisschen wertschätzend und netter gemacht und mir ist echt hängen geblieben, dass du hinterher da saßt und hast gesagt so, ja, hast doch recht, hast ja recht mit allen Fragen, war ja alles berechtigt und die stelle ich mir doch auch. Ja, schön, lass uns doch mal das gerne vertiefen. Das war so unser Start und Florian, vielleicht gibst du mal so einen kleinen Take auf die Arbeit mit Rainer, wie ihr damals bei Otto auch gearbeitet habt, weil das wird ja, glaube ich, an vielen Stellen heute so ein Referenzobjekt auch werden.

Rainer Hillebrand: Also ist ja so, dass Project A würde es im Prinzip ja ohne Otto nicht geben, also auch ohne Rainer jetzt spezifisch. Also de facto ist die Project A-Gründung quasi damals als eine Art Co-Gründung von Otto und Rainer und uns als Management-Team erfolgt. Also das ist sozusagen, Otto war zu Zum einen Anker-Investor, aber quasi zum anderen auch eben Mitinitiator bei uns. Und die Idee war eben, also Otto war ja bereits im Venture-Capital-Bereich aktiv, hat eben in dem, was heute Headline ist, damals hieß das noch BW Ventures und wurde dann umgenannt in E-Venture. Also haben jetzt schon drei Namen jetzt durch die letzten 15 Jahre. Da war Otto eben Anker-Investor gewesen, ich glaube zwei Jahre vor uns oder drei Jahre vor uns. Bevor dann eben Project E gegründet wurde und die Idee war eben nochmal was frühphasigeres mit aufzusetzen, weil eigentlich das E-Venture oder heute Headline-Engagement eigentlich sehr gut funktioniert hat, sowohl so wie ich das verstanden habe auf der inhaltlichen Seite, als eben auch auf der finanziellen und auf der Renditeseite. und dann haben wir quasi gemeinsam durchgeführt. dieses Konzept ins Leben gerufen, nochmal ein Stück weit frühphasiger, auch mit dieser Company-Building-Logik. Also wir haben ja bei Project A von Anfang an diesen operativen Ansatz verfolgt, auch als Differenziator. Also wir hatten ja damals zum Start schon 40 Leute, was im Nachhinein zu groß war, das haben wir dann auch alle festgestellt. Aber wir hatten eben von Anfang an operative Fachexperten, die quasi den Ventures sehr frühphasig zur Seite stehen sollten, beim Herausbilden von den Capabilities dort. Und die Idee haben wir auch so ein Stück weit gemeinsam entwickelt und sind dann, Und fairerweise haben wir uns so ein bisschen wegbewegt von diesem Company-Building à la Rocket hin zu frühphasigem Investieren mit operativer Unterstützung. Und den Weg sind wir eigentlich gemeinsam gegangen. Dann kam Axel Springer dazu, zwei Jahre später auch in sehr enger Abstimmung mit Otto. Das heißt, wir haben das eben wirklich gemeinsam entwickelt. Und es gab auch einen sehr regen inhaltlichen Austausch mit verschiedenen operativen Verantwortlichen der Otto-Gruppe dort, also sowohl sozusagen sagen, auf der Business-Modellebene, aber ich habe auch in so Sachen mitgearbeitet oder auch Mitarbeiter von Project A wie im BI-Board, was Otto hatte und zu Marketing-Themen uns ausgetauscht und so weiter. Es gab auch einen sehr regen operativen Austausch in beide Richtungen, weil Otto hat ja bis heute wirklich Top-Fachexperten in verschiedensten Bereichen, die ja für uns sehr relevant waren. Da waren wir fairerweise ja auch noch sehr E-Commerce-lastig unterwegs oder auch B2C-lastiger. Da war natürlich sozusagen der Austausch doch mal sozusagen direkter und einfacher möglich. Und das ist dann so ein Stück weit, hat sich dann unser Modell auch weiterentwickelt. Wir haben dann einen zweiten Fonds drei Jahre später aufgesetzt, wo Otto immer noch ein wesentlicher Investor war, wo auch Springer ein wesentlicher Investor war. Und dann haben wir uns in normaleren Venture Capitalisten weiterentwickelt, aber eben weiterhin mit dem Versuch des Alleinstellungsmerkmals operativer VC zu sein, also die Ventures im Prinzip neben dem Geld auch operativ zu unterstützen und der inhaltliche Austausch mit Otto sowohl sozusagen auf Geschäftsmodellebene als auch in operativen Themen weiterzuentwickeln. Der ist eigentlich bis heute erhalten geblieben. Also der Nachfolger von Rainer ist der Sebastian Klauke, ja auch eigentlich ganz unbekannter in der Gründerszene. Und mit dem gibt es weiterhin und auch mit Leuten aus seinem Team recht regen Austausch. Otto ist jetzt fairerweise sehr dezentral. Das ist ja bis heute so. Das heißt, du hast sehr viele unterschiedliche Tochterunternehmen, die auch sehr eigenständig agieren. Otto.de natürlich als das große Mutterschiff, aber da gehören ja auch Sachen dazu wie Manufaktum, Bon Prix About You natürlich und da war ich dann auch sozusagen auf Bitten von Rainer dann recht involviert, relativ lange im Beirat, bis dann die Bestsellergruppe da eingestiegen ist und das Ganze dann nochmal ein Stück weit professionalisiert wurde. Also es gab auf verschiedensten Ebenen kontinuierlichen Austausch und natürlich die Beziehung weiterhin als LP und daran hat sich eigentlich bis heute auch nicht viel geändert.

Joel Kaczmarek: Ja gut, da haben wir ja quasi schon mal die drei Modelle, mit denen man sich eigentlich als Corporate engagieren kann, nämlich einmal durch Fondsinvestments, was ihr dann quasi wart mit Project A, dann Startupinvestments, Beispiel mit Headline und auch sogar komplette eigene Ausgründungen, wie jetzt am Beispiel von About You. Und Rainer, vielleicht kannst du ja mal so euren Take darauf erzählen, also was war denn so die Motivation, das zu tun, welche Thesen steckten dahinter, was waren so die Ziele, die ihr damals verfolgt habt?

Florian Heinemann: Also erstmal, Florian, besser kann man das gar nicht zusammenfassen, als wenn du das zusammengefasst hast. Und wenn ich mal so ein bisschen weiter zurückgucke, also Florian, wir haben uns ja kennengelernt über 2011, zumindest haben wir da dann Project A gegründet. Unsere Reise ging ja eigentlich schon ein Stückchen vorher los. Also 1998 hat dann Michael Otto irgendwann mal zu mir gesagt, Herr Lippmann, bringen Sie mir den Konzern ins Internet. Das war damals so seine Aussage. Und die spannende Frage war damals natürlich, was heißt denn das eigentlich? Also 1998 haben sie ja noch nicht sonderlich viele Handelsunternehmen sehr intensiv mit dieser Frage auseinandergesetzt. Insofern war das schon eine sehr weitsichtige unternehmerische Forderung, die Michael Otto seinerzeit gestellt hatte. Und dann haben wir angefangen eine Strategie zu entwickeln, wie man das Thema E-Commerce eigentlich für die Otto-Gruppe beherrschen kann. Anfangs wollten ja alle Unternehmensberater, haben damals gesagt, ihr müsst euer ganzes altes Geschäft, müsst ihr vergessen, macht nur noch was Neues, alles online. Und mir hat immer nicht eingeleuchtet, warum wir das machen sollen, wenn wir so viele Kunden schon haben, so einen hohen Umsatz. Und im Grunde, wenn man sich die Wertschöpfungsstufen anguckt, im E-Commerce sind die ja nicht viel anders als im klassischen Versandgeschäft. Also irgendwo bestellt einer und irgendwo musste die Ware, die er bestellt hat, dann zum Kunden liefern und dann musste er noch die Waren zurücknehmen, die er nicht mehr behalten will, beziehungsweise das Inkasso machen. Und alles, was dazwischen ist, ist eigentlich im Prinzip ein Prozess, der deutlich schneller läuft, wesentlich effizienter läuft, datengetriebener läuft und so weiter und so fort. Aber der Grundprozess bleibt der gleiche. Und deshalb war unsere Strategie, dass wir gesagt haben, also eher eine Säule war, wir haben gesagt, wir müssen im Prinzip unser bestehendes Geschäft online fähig machen. Also wir müssen die Prozesse, die es im Online-Business gibt, übertragen auf unsere klassischen Prozesse. Und hatten da eben eine Phase, wo wir diese klassische Versand- und Katalogdenke gepaart haben mit den Online-Prozessen. Also wir hatten, wenn man so wirklich will, zwei unterschiedliche Prozesse nebeneinander laufen, was von den Ressourcen her und von der Intellektualität her natürlich gar nicht so einfach war. Um aber zu wissen, wie man eigentlich Online-Prozesse aufsetzt, da hatten wir dann zwei weitere Bausteine, nämlich den einen Baustein, dass wir gesagt haben, Mensch, wir müssen doch irgendwie mal gucken, wie machen das eigentlich andere und was ist das eigentlich, dieses neue Tier E-Commerce und Online-Business und Startups. Was ist denn bei denen eigentlich so viel anders als bei uns? Und das kannst du ja im Prinzip am besten machen, wenn du dir eigentlich Unternehmen anguckst und wirklich mit denen mal in die Tiefe gehst, was die machen. Also das hat dann dazu geführt, dass wir sehr früh auch mal uns beteiligt haben bei MyToys, auch maßgeblich, um einfach wirklich mal zu sehen, wie funktioniert das denn eigentlich? Und im Soll-Ist-Abgleich mal zu machen, was haben wir eigentlich, was haben die anderen und was muss man eigentlich machen, um da hinzukommen? Das war der eine Punkt. Der zweite Punkt war, dass wir gesagt haben, wir müssen auch mal gucken, frühzeitiger als das sonst der Fall ist, was kommt eigentlich in dieser digitalen Welt auf uns zu? Und dieses, was kommt auf uns zu, da hatten wir schon von Anfang an immer so das Gefühl, wir müssen uns mit dem Thema Venture Capital auseinandersetzen, weil damals gab es so die ersten Venture Capital Aktivitäten. Und wir haben uns die Frage gestellt, wie kann man an diesem Dealflow, den es seinerzeit gegeben hat, mit jungen Ideen, wie kann man da eigentlich partizipieren? Und dann haben wir schon 1999 meinen ersten Versuch gemacht mit Otto Venture Capital, wissen die wenigsten. Dieses Otto Venture Capital war dann im Prinzip so, unter meiner Leitung trafen sich dann Jürgen Richter, Florian kennt den auch noch, aus dem Finanzbereich. Dann traf sich unser Controlling-Vorstand. Der Finanzbuchhalter und dann hatten wir noch zwei ganz junge Leute, die den ganzen Workflow gemacht haben. Da trafen wir uns dann irgendwie jeden zweiten Tag bei uns bei mir im Büro und haben dann irgendwie Mittagsbrötchen gegessen, haben dann den Dealflow angeguckt und haben dann auch das eine oder andere Investment getätigt, was natürlich, und ich sage das jetzt so auf diese Art und Weise, ein bisschen flapsig, was natürlich nicht so professionell war, wie man es eigentlich machen musste. Das haben wir dann auch relativ schnell erkannt, haben dann Otto Venture Capital auch eingestellt. Aber uns hat diese Idee nie losgelassen, dass wir gesagt haben, wir wollen eben sehen, was passiert eigentlich in dieser Welt. Wie sehen die neuen Modelle aus und haben dann eben den neuen Ansatz mit eVentures dann 2008 gemacht. Also 2007 haben wir es vorbereitet, 2018 sind wir dann mit eVentures gestartet. Aus der wirklichen Überzeugung heraus, es muss uns gelingen zu sehen, was kommt eigentlich auf uns zu, weil wir wussten schon, dass wir einfach ein bisschen länger brauchen, um solche neue Themen auch als Applikationen oder Modelle als neue Geschäftsmodelle in den Konzern einzubringen. Also das war damals die Intention. und es gab auch eine weitere Intention, die bestand eben darin, dass wir natürlich so dieses Otto-Versand-Hamburg- und Hauptkatalog-Image irgendwo hatten und für die jungen Leute, die sich mit digitalen Themen auseinandergesetzt haben, natürlich total uninteressant war. Sodass wir gesagt haben, wenn wir im Prinzip in dieses Netzwerk der digitalen Welt reinkommen wollen, müssen wir irgendwas haben, müssen wir Leute an uns binden oder mit uns zusammenarbeiten lassen, die irgendwo in dieser Szene auch eine ganz bestimmte Bedeutung haben, damit wir auch eine andere Coolness kriegen und eine andere Attraktivität. Also es war nicht nur das Thema, was kommt eigentlich auf uns zu, sondern wir wollten eben auch unsere Hand am Puls haben und vor allen Dingen eben auch in die Netzwerke reinkommen, die es in dieser digitalen Welt gibt. Das waren im Wesentlichen so die Treiber der E-Commerce-Strategie und das waren im Wesentlichen auch die Treiber, weshalb wir uns mit dem Thema Venture Capital auseinandergesetzt haben. Also uns ging es auch sehr stark um Know-How lernen, sehen, was kommt auf uns zu und natürlich auch eine Kapitalrendite erzielen. Aber die stand ehrlich gesagt gar nicht so im Vordergrund. Im Vordergrund war mehr Know-How, Netzwerk etc. pp. Und das ist, ich sag mal, gestern wie heute, glaube ich, sind die Unternehmen gut beraten, so einen Ansatz zu wählen.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, wie habt ihr so diesen Kräftesog mitigiert, dass man ja gerne mal das Problem hat, wenn man zu nah an so einem Corporate dran ist, dann wird man so in den ganzen Prozessen irgendwie zerschunden, also irgendwann kam ja so dieser Begriff Greenfield auch auf, dass ihr zum Beispiel auch bei About You bewusst den Weg gegangen seid, das so ein Stück weit außerhalb der Organisation zu bauen, aber trotzdem mit einer Andockung. War das quasi von Anfang an so gedacht, dass ihr euch als Kernorganisation eher ein bisschen auf Distanz haltet, um irgendwie nicht mit euren Nachteilen, die so ein großer Tanker ja auch mal haben kann, quasi die Schnelligkeit des Kleinen auszubremsen? oder hat sich das so über die Zeit erst entwickelt?

Florian Heinemann: Ich würde mal wirklich trennen zwischen Venture Capital, also zwischen E-Ventures und Project A und eigenen Startups. Also was von Anfang an schon klar war bei den eigenen Startups oder bei B2B, Unternehmen, die wir akquiriert haben, war ein sogenannter Welpenschutz. Also uns war von Anfang an schon klar, das sind andere Menschen, andere Systeme, andere Organisationen und die kannst du nicht im Prinzip mit der vollen Kraft und Macht des Konzerncontrollings überrollen. Dann sind die schneller platt, als man überhaupt denken kann. Also insofern haben wir gesagt, wir müssen die ein Stückchen trennen, zumindest für die Anfangszeit, müssen denen auf der anderen Seite aber, wenn sie das wollen, alle Fähigkeiten und alle Möglichkeiten geben, die der Konzern hat. Ich Ich meine, wir hatten Ware, wenn du jetzt über About You sprichst, die Anfänge von About You, da haben wir auch viel Otto-Ware zur Verfügung gestellt. Wir haben die Logistikkompetenz zur Verfügung gestellt. Wir haben Lagerkapazitäten zur Verfügung gestellt. Wir haben die Kenntnisse über die Prozesse zur Verfügung gestellt, die man in diesem Distanzhandel braucht. Also ich sage mal, das war eine Starthilfe, die seitens des Konzerns an About You gegeben hat. Und am Anfang waren wir sehr wahrscheinlich eher die, die was geliefert haben. About You hat es eher aufgegriffen. Und dann kam im Prinzip so eine Transitionsphase, wo wir ehrlich gesagt, auch von About You sehr viel mehr gelernt haben, als die von uns gelernt haben. Also das war ein Geben und Nehmen. Das glaube ich, das ist bei diesen Corporate Startups oder auch bei Unternehmen, die wir in die Otto-Gruppe aus der Online-Welt hineingeholt haben. Also am Anfang ein Stückchen Schutz, aber im Prinzip alles geben und mit der Zeit hat sich das dann gewandelt. Bei den Ventures war es eigentlich so, dass uns von Anfang an eigentlich klar war, dass du richtig gute Leute nur kriegen kannst, wenn die zu Marktkonditionen tätig sind. Marktkonditionen heißt Management-Teams von Venture-Capital-Gesellschaften, brauchen ihre Freiheitsgrade. Die können auch nicht alle drei Minuten nachfragen, weil sie ein Window of Opportunity haben in irgendeiner Verhandlung bei irgendeinem Startup. Da können die nicht nochmal sich die Erlaubnis holen, dass sie mit denen jetzt verhandeln dürfen. Also ich meine, das war uns, als wir mit den E-Venture-Jungs gesprochen haben, aber insbesondere auch, als wir dann mit Florian und seinen Kollegen gesprochen haben bei Project A, das war von Anfang an eigentlich wirklich klar, dass sie einen hohen Grad an Freiheit brauchen und dass die eigentlich in der formalen organisatorischen, wenn man so will, in der ablauforganisatorischen Abbildung weit genug weg sein müssen vom Konzern. Und insofern die einzige, am Anfang die einzige echte Kontaktstelle zum Otto-Konzern war meine Person. und Es gab eine Regel bei Otto, dass keine bilateralen Diskussionen erstmal Richtung oder Anfragen Richtung Project A gingen, sondern die mussten im Grunde erstmal über mich gehen. Nicht, weil das irgendwie eine Konzentration von Macht sein musste, sondern einfach, um das Management-Team von Project A in Ruhe zu lassen, damit die wirklich arbeiten konnten, wie sie wollten. Also das war immer meine Sicht. Vergleich an Florian, das irgendwie nochmal aus seiner Sicht ergänzen. Aber uns war klar, die müssen das Geschäft machen, das für sie verantwortlich ist. Und es gab, wenn ich das noch sagen darf, auch Eine klare Regel, es gab mal so bei dem einen oder anderen Kollegen oder Kollegin, gab es auf der Otto-Welt so die Vorstellung, naja, wenn wir Venture Capital machen, dann können wir ja auch Unternehmen sehen, die wir ja dann auch zu vergünstigten Konditionen erwerben können und in den Konzern holen können. Und da war von Anfang an eigentlich klar, Dass wenn wir wirklich ein Unternehmen aus dem Portfolio von Project A oder E-Ventures zu uns in den Konzern holen wollen, dann geht das nur zu Marktbedingungen. Also dann müssen wir im Prinzip den gleichen Preis zahlen, den andere Marktteilnehmer bezahlen müssen. Wir hätten allerdings den Vorteil dann ein Stückchen gehabt, dass wir dieses Unternehmen zumindest aus der Informatorik heraus ein Stückchen begleitet hatten.

Joel Kaczmarek: Florian, hast du deinen Tag vielleicht auch mal darauf?

Rainer Hillebrand: Ja, ich glaube, was ich immer noch eine ganz interessante Info auch dazu finde, auch als Kontext, und ich glaube, das wurde mir im Nachhinein auch noch mal so ein Stück weit klar, was man auch verstehen muss, Otto hat ja

Florian Heinemann: auch

Rainer Hillebrand: vor Venture Capital schon immer sehr stark auch Unternehmen akquiriert. Also viel von dem, was wir da heute sehen als Otto-Gruppe, ist ja auch durch Akquisitionen entstanden. Also das ist vielleicht auch noch mal so ein Kontext. Das heißt, Otto wusste zumindest mal, wie man auch mit externen Unternehmern umgeht. Teilweise sind natürlich auch Sachen akquiriert worden, so nach der Wende, als dann Otto und so Quelle und so weiter sich verabschiedet haben. Das war dann natürlich eher so ein komplettes Integrieren. Aber es gab eben auch Sachen jetzt wie Manufaktum oder so, was ihr mal erworben habt, die ja dann noch eine Zeit lang alleine gelaufen sind. Also insofern hatte Otto wahrscheinlich schon den riesen Startvorteil, dass sie zumindest diese M&E-Historie hatten. Und das ist vielleicht mal ein wichtiger Aspekt, weil das hast du natürlich bei einigen Corporates nicht in dem Maße. Und was du halt auch brauchst, und ich glaube, das ist auch nochmal eben ein riesen Vorteil, dass Otto auch jetzt über die Familie ein Stück weit Konstanz in den Sichtweisen und Verhaltensweisen und Spielregeln ein Stück weit garantieren kann. Also ich glaube, solange halt eine Familie oder in dem Fall jetzt ein Michael Otto damit d'accord ist, wie halt gewisse Dinge gehandhabt werden, dann ändert sich da auch jetzt nicht viel dran. Also gut, wir haben jetzt auch lange mit dir gearbeitet, Rainer, aber auch jetzt mit dem Sebastian Klauke, der jetzt der Nachfolger ist. hat sich da nicht viel dran geändert, wie man miteinander interagiert. Und das ist, glaube ich, auch nochmal ein Riesenvorteil. Das Venture Capital ist halt ein 10-, 15-, 20-Jahres-Spiel. Und das geht eben häufig über individuelle Karrieren hinaus. Und irgendwie muss man es halt gewährleisten. Und das gilt übrigens auch für Venture Capital Fonds, also nicht nur für die andere Seite, dass du in irgendeiner Form es schaffst, Umgangsweisen miteinander zu institutionalisieren oder insoweit zu festigen, dass sie quasi nicht zu stark an einzelnen Personen hängen. Und ich glaube, das war auch nochmal was Besonderes. euch wahrscheinlich stärker gelungen ist. Du hast es ja auch bei einer Entwicklung gesehen, jetzt wie in About You. Da hast du natürlich sehr stark angeschoben und sozusagen da auch die schützende Hand drüber gehalten. Aber die Umgangsweise mit einem About You hat sich jetzt auch nicht geändert, nachdem du da sozusagen jetzt rausgegangen bist. Und das ist, glaube ich, schon nochmal etwas, was man sehr schön lernen kann. Und vielleicht ein dritter Aspekt, den ich bemerkenswert finde, den du jetzt noch nicht genannt hattest und wo man aber auch was lernen kann, Ich glaube, ihr habt immer diese Marktbedingungen, beziehen sich ja nicht nur sozusagen auf Umgang mit jetzt Menschen wie uns, sondern was man auch mitnehmen kann und was wir auch gemerkt haben, ihr hattet eine sehr realistische Vorstellung davon, was Kapital bedarf und welchen Größenordnung man eigentlich spielen muss. Weil ich glaube, das siehst du auch bei vielen Corporates, sowohl was Venture Capital Investments angeht, aber auch gerade was sowas wie About You angeht. Das ist ja mittlerweile auch öffentlich, dass Otto sich da beschäftigt. hatte, nicht sofort, aber über eine gewisse Zeit mit gekoppelt an Meilensteine bis zu 300 Millionen zu investieren. Und mittlerweile ist ja noch mal mehr Geld reingeflossen, war ja noch eine Bestsellergruppe. Aber das ist, wie gesagt, ja alles öffentlich einsehbar. Warum erzähle ich das? Weil du natürlich weißt, wenn du gegen einen Zalando antrittst oder mit einem Zalando konkurrierst oder in einem sehr entwickelten Markt, wo ja auch ein Otto schon unterwegs war, verschiedenste andere Spieler, die ja nicht schlecht sind und dann mit einem Zalando, dann hast du noch einen Amazon- Dass du da halt nicht antreten kannst und sagen kannst, ich will jetzt hier mit ein relevanter Spieler werden, wenn du sagst, ich bin hier bereit, 10 Millionen Euro zu investieren. Und genauso ist es ja auch bei Venture Capital. Wenn du sagst, du willst halt einen marktfähigen Venture Capital Fonds bauen, dann musst du eigentlich einen Pfad haben, jetzt in Deutschland Frühphase. einen dreistelligen Millionenbetrag pro Fonds aufzulegen, weil du sonst gar nicht die Professionalität entwickeln kannst. Und ich glaube, das ist eben auch nochmal, wenn man eben in diesen Bereich reingeht, dann muss man nicht nur von der Governance-Seite marktfähige Settings schaffen, sondern man muss im Prinzip eben auch sicherstellen, entweder durch eigene Mittel oder durch Bauen von Strukturen, wie es ja bei Eventstar der Fall ist oder Headline oder auch bei uns, die dann so marktfähig sind und so attraktiv, dass dann eben, wenn man selbst das nicht komplett übernehmen will oder kann dass dann eben auch Dritte das tun. Auf jeden Fall muss das Endresultat ein marktfähiges Konstrukt sein. Und das ist zumindest meine Wahrnehmung, dass sich da viele Corporates auch relativ schwer tun, sowohl beim Setup ihrer eigenen Corporate Venturing Aktivitäten, als auch sozusagen dort, wie sie halt Venture Capital im Drittbereich sozusagen dann strukturieren, dass dort gewisse Mindestgrößen, was sind eigentlich Marktgegebenheiten, die man berücksichtigen muss, dass das dass das häufig so ein Stück weit ignoriert wird und dass es dann schwer ist, eben erfolgreiche Settings zu bauen.

Joel Kaczmarek: Also wir haben jetzt schon einiges gelernt. Also ich versuche ja immer abzuleiten, damit auch andere Unternehmen jetzt quasi mal, die sich damit beschäftigen, den Kopf aufmachen können. Also wir haben jetzt schon mal gelernt, was so der Architekturgedanke dahinter war. Dann die drei Faktoren, die Florian gerade meinte, also diese M&A-Kompetenz, die Konstanz beim Umgang der Freiheit und der Gedanke des marktfähigen Settings. Und Rainer, du hast eben, das würde ich gerne als Abschluss nochmal, auch gut verstehen, in so einem Nebensatz gesagt, oder Florian war es glaube ich, dass sowas ja gerne mal über eine Karrierelänge hinausgeht. Und bei Corporates ist es ja ganz oft so, dass das manchmal auch so Prestigeprojekte sind. Also damit können sich so Einzelne irgendwie profilieren und dann können sie da irgendwie so einen Fußabdruck reinsetzen. Was ist denn so dein Take, wie man sowas trotzdem langfristig, sag ich mal, lebensfähig und interessant hält, auch wenn es halt gerade über ein oder zwei Karrieren hinausgeht?

Florian Heinemann: Fragst du mich oder fragst du Florian? Also meine Antwort auf diese Frage wäre wirklich die, dass ich sage, das Thema ist so faszinierend und hat so viel positives Potenzial auch für einen Manager, dass es sehr wesentlich darauf ankommt, dass es in dem Unternehmen jemanden gibt, der dem Nachfolger diese Faszination auch entsprechend vermittelt. Ich glaube, was schon Was schon extrem wichtig ist, ist, dass man entweder auf der Gesellschafterseite oder auf der obersten Gremienseite Menschen hat, die wirklich an dieses Thema glauben, die davon überzeugt sind, die auch den Rücken stärken. Machen wir uns mal nichts vor, da geht es am Ende des Tages auch um Budgets und die sind nicht beliebig ausbaubar, sondern die nimmt man ebenfalls auch anderen weg. Also da braucht man auch Überzeugungskraft, dass man dieses Thema nach vorne treiben will. Diesen auf der einen Seite Sense of Urgency weiter durchzutragen auf der einen Seite, aber auf der anderen Seite eben auch die Faszination und auch die Bedeutung für das eigene Unternehmen zu transportieren. Das muss eben weitergegeben werden von Person A zu Person B und ich glaube auch, dass es ganz gut ist, was wenn die Gesellschafter oder der Aufsichtsratsvorsitzende oder wer auch immer, dann auch wirklich vom Nachfolger über den ersten Manager hinaus dann auch ganz konkret die Forderung stellen. Das ist mir ein wichtiges Thema. Das ist ein wichtiges Thema für unseren Konzern, für unser Unternehmen. Und das muss auch weitergetragen werden. Ich glaube, das ist schon wichtig, dass man das macht. Sonst kann es unter Umständen passieren, dass der Nachfolger irgendwie sagt, okay, darüber hat sich mein Vorgänger profiliert, ich suche mir jetzt ein anderes Profilierungsfeld und lasse das mal wegsterben. Und das wäre aus meiner Sicht, ist das tödlich. Wir sind ja nach wie vor noch in der digitalen Entwicklung. Also ich meine, zu glauben, das Thema haben wir jetzt hinter uns und unsere Transformation im Unternehmen ist abgeschlossen. Also wer diesen Glauben hat, der ist aus meiner Sicht, ehrlich gesagt, völlig falsch gewickelt. Sondern ich sage mal, wenn du die Transformation begonnen hast, das ist eigentlich ein dauerhafter Marathonlauf. Ich Du weißt gar nicht, wo das Ziel sein soll, sondern du musst eben permanent an den Themen dranbleiben. Und die Veränderungsgeschwindigkeit, die erhöht sich ja eigentlich eher, als dass es sich verringert. Zu glauben, man sei fertig, ist ein Irrglaube. Also die Hand am Puls der digitalen Entwicklung zu haben und mitzukriegen, was passiert da eigentlich und was kommt auch uns zu. Diese Bedeutung ist, ich hatte es vorhin schon mal angedeutet, das war damals ein Riesenthema, ist heute mindestens ein genauso starkes Thema, wenn nicht sogar noch ein größeres Thema. Denn ich weiß nicht, ob da drauf kommen, aber nehmen diese ganzen Entwicklungen in Gen-AI oder nehmen die Entwicklungen hin zu Quantencomputern, was da auf uns zukommt an Thematiken, das frühzeitig und rechtzeitig zu erkennen an der Unternehmensspitze und mal erste Fühler auszustrecken in diese Themen und dann sich zu fragen, was bedeutet das eigentlich für mein Unternehmen. Das ist gestern wichtig gewesen, das ist heute wichtig und das ist morgen vielleicht sogar noch wichtiger denn je.

Rainer Hillebrand: Ich kann das nur unterschreiben, weil du auch vor allen Dingen merkst, und das merke ich auch an mir selbst, also was jetzt zukünftig im Handel die Erfolgsfaktoren sein werden. Also wenn ich alleine überlege, wie sich meine Sichtweisen und Überzeugungen da in den letzten 10, 15 Jahren geändert haben auf Basis von die sich einfach aus dem Faktischen ergeben. Also nicht, weil du jetzt irgendwie sagst, meine Überlegung war falsch vielleicht, die waren vielleicht zu dem Zeitpunkt gar nicht falsch, aber dann gibt es einfach solche Entwicklungen wie Temu oder dann hast du sowas wie Retail Media und dann hast du irgendwie, jetzt sind auch Eigenmarken auf einmal nicht mehr so spannend und Marktplätze sind das Ding. und dann hast du auf einmal, wird Live-Shopping doch relevant, weil jetzt die Deutschen doch anfangen oder die westliche Welt doch anfängt, auf Live-Shopping zu reagieren, weil es einfach besser gemacht ist und ein Glaubenssatz vor fünf, sechs, sieben Jahren wäre gewesen, Live Shopping, das ist vielleicht was für HSE und so, aber Live Shopping, das wird keine Rolle spielen. Jetzt hast du TikTok Shop in den USA und dann merkst du auf einmal, die haben ein Handelsvolumen, das ist größer als das von Zalando, innerhalb von zwei Jahren aufgebaut. Also das ist schon irre und deswegen kann man sich einfach in diesem Bereich nie sicher sein und da sozusagen Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden zu können und dann den eigenen Weg da festzulegen, das ist auf gar keinen Fall einfacher geworden. Insofern glaube ich, ist das Thema weiterhin extrem relevant und daran hat sich auch für Unternehmen nicht viel geändert. Und wie du so schon sagtest, Rainer, es gibt jetzt ja einige, die sagen, ja, wir müssen jetzt das Thema digital und so weiter, das geben wir zurück. Die reine operative Organisation und die werden das dann schon, da herrscht mittlerweile so viel Kompetenz vor, das mag für den Status Quo vielleicht sogar gelten, aber für die Veränderungsimpulse, die dann gegebenenfalls kommen werden Ob das da auch noch gilt, das muss man sich dann schon sehr gut überlegen. Und insofern ist es fast ein bisschen schade, dass wir jetzt gerade, und das ist ja in jeder Krise so, dass natürlich solche Investments in solche Themen, die eher mittelfristig wirken oder langfristig, dass die dann häufig in Frage gestellt werden. Das ist natürlich ein sehr menschliches, nachvollziehbarer Impuls. Aber eigentlich muss man schon versuchen, das ein Stück weit nicht komplett zu unterdrücken, aber nachvollziehen. Das zumindest mal sehr, sehr kritisch zu hinterfragen, ob es Sinn macht, solche Sachen dann auch sofort runterzufahren. Und vielleicht noch eine weitere Anmerkung. Du hattest ja am Anfang gesagt, euch ging es am Anfang eher auch um dieses Lernen, Innovationsradar und so weiter. Nur am Rande jetzt um die finanzielle Rendite. Und da würde ich wahrscheinlich mittlerweile sagen, gerade um solche Phasen, wie wir sie jetzt gerade haben. auch innerhalb der Diskussion, der internen Diskussion da, überlebensfähig zu sein, sage ich jetzt mal. Da hilft es natürlich extrem, wenn zumindest mal das Unternehmen oder der Corporate eine Zeit lang gelernt hat, man kann damit auch Geld verdienen. Also ich glaube, die Überzeugung, die jetzt ein Otto hat, das durchzuziehen, auch in schwierigeren Phasen, kommt natürlich auch daraus, dass ein About You grundsätzlich jetzt mal gut funktioniert hat für die Otto-Gruppe, dass die Venture-Investments zum Teil auch wirklich mit Cashback schon gut funktioniert haben, auf der Wertebene auf jeden Fall sehr gut funktioniert haben. und das braucht halt, also wer Early-Stage-Venture macht, weiß, das dauert 10, 12, 15 Jahre, bis man wirklich ernsthaft beurteilen kann, wie die Performance von solchen Fonds ist. und einmal so einen Zyklus durchlaufen zu haben, ist glaube ich schon sehr hilfreich, wenn der dann eben auch noch zu einer Rendite geführt hat, die jetzt nicht unter der normalen Eigenkapitalrendite des Konzerns liegt. Also das ist wahrscheinlich schon etwas, was hilfreich ist, gerade in der Zeit, wie wir sie jetzt aktuell haben.

Florian Heinemann: Kann ich voll unterstreichen. Also wenn man reine mal die Kapitaleffizienz sich anguckt, dann ist das Venture Capital Business mit Sicherheit ein hochattraktives Business für uns gewesen. Auch was da mittlerweile an Exits erfolgt ist in den unterschiedlichen Fondsgenerationen, das ist mehr als erfreulich. Und man darf natürlich auch nicht vergessen, wenn wir über solche größeren Summen sprechen, als Florian das vorhin angesprochen hat, dass ein Unternehmen sich auch wirklich committen muss, eine größere Summe zu sprechen. Ja, das ist ein Commitment über einen bestimmten Betrag. Aber im Venture Capital Business ist es eben so, dass diese einzelnen Beträge auch sukzessive über einen gewissen Zeitraum abgerufen werden. Und wenn man das jetzt mal aus einer Unternehmensperspektive sieht, dann hatten wir auch mal immer so den Gedanken, dass wir gesagt haben, okay, also wir können immer Betrag X investieren, weil wir ja im Prinzip grundsätzlich gedanklich eher in so einem Evergreen oder so einem rollierenden System sind. Das, was wir im Prinzip dann in neue Investments, in neue Fondsgenerationen investieren, das haben wir gegenläufig ja die Erträge aus den älteren Fondsgenerationen. Also dieser Gedanke, dass das so ein Wheel ist, den kann man ja auch nochmal in den ganzen Thema einbeziehen.

Joel Kaczmarek: Und Florian, dann lass uns doch den Blick mal ein bisschen weiter auch machen, weil wir haben jetzt viel über Otto geredet, es gibt ja aber auch noch andere spannende Unternehmen, die da sehr viel gemacht haben, also Springer war irgendwie eins, was schon erwähnt wurde, Fisman war irgendwie sehr aktiv im Startup-Bereich, Körber macht einiges, wir können vielleicht auch mal an Versicherer denken, also sowas wie Münchner Rück oder Signal Iduna. Was ist denn so dein Take, wie sich diese ganzen Startup-Aktivitäten für diese ganzen Konzerne so en gros, sag ich mal, ausgezahlt und ausgewirkt haben. und was machen sie heute damit? Weißt du, was ich meine? Also wie sind die Wetten eigentlich aufgegangen im Vergleich? Weil man hat ja schon den Eindruck, dass viele jetzt gerade diesen Rücktritt anstreten, von dem du gerade geredet hast.

Rainer Hillebrand: Ja, also ich glaube, um jetzt letztendlich da eine finanzielle Bilanz drunter zu ziehen, ist aufgrund der Themen, was wir gerade gesagt haben, ist es vermutlich noch, wäre es noch zu früh, weil viel von diesen Startup-Investments hinter doch erst in den letzten zehn Jahren erfolgt und teilweise noch, was weiß ich, die letzten fünf Jahre und da bist du natürlich, dazu ist es eigentlich noch zu früh, um da eine letztendliche Bilanz drunter zu ziehen. Was man, glaube ich, schon sagen kann, ist, dass du brauchst halt eine gewisse Mindestgrößenordnung, auch als Unternehmen, um die Investments, die halt erforderlich sind, überhaupt aufbringen zu können. Deswegen ist wahrscheinlich sozusagen ein sehr, sehr, sehr großer Mittelständler, wie es die Otto-Gruppe ja ist, die dann eben auch noch in der Lage sind, sozusagen absolut gesehen größere Investments zu tätigen und sowas wie About You voranzutreiben, da musst du natürlich auch schon ein sehr kapitalstarkes Unternehmen sein, um sowas überhaupt zu können. Und ich glaube, was schon deutlich geworden ist, dass das wahrscheinlich schon eher ein Thema ist, was größere kapitalstarke Unternehmen begünstigt. Wenn du jetzt ein 50-Millionen-Mittelständler bist, ist es natürlich wahnsinnig schwer, da alleine schon sozusagen die notwendige personelle Infrastruktur vorzuhalten. die ja solche Themen in einem gewissen Kompetenzlevel abdecken kann. Das heißt, es ist schon wahrscheinlich eher was für etwas größere Unternehmen, muss man sagen, das vielleicht an eins. Ich habe es schon so wahrgenommen, dass das Erfolgsmodell, das scheint zumindest in meiner ersten Wahrnehmung so zu sein, das sind eigentlich schon die Unternehmen, die die gesamte Klaviatur fahren. Also die Venture Investments machen, die zum Teil auch akquirieren, die in Fonds investieren und eben eigenes Corporate Venturing machen, was ja zum Beispiel auch ein Springer bedeutet. sehr stark vorangetrieben hat. Springer hat sicherlich auch sehr viel akquiriert, also hat jetzt mehr akquiriert als andere. Also wenn du viele der Erfolgs-Business-Units des Springer-Konzerns heute anguckst, sowas wie Stepstone oder auch das, was aus Idealo geworden ist, das hat sicherlich jetzt in den letzten Jahren nicht ganz so einen Rückenwind gehabt, aber die Idealo-Akquisition war für Springer ja trotzdem ein Riesenerfolg. Viel von dem basierte im Prinzip auf Akquisitionen in diesem Fall. Aber auch ein Springer hat im Prinzip immer die komplette Palette bedient und das aus einem Team, was letztendlich dann aber auch diese komplette Palette unter einem Dach so ein Stück weit hatte. Das hat sich dann schon sehr gegenseitig befruchtet und das habe ich eigentlich bei Otto auch immer so wahrgenommen, dass du letztendlich einen Bereich hattest, Der sowohl sowas gemacht hat wie E-Venture als auch Project A, aber dann eben auch mit About You betraut war, aber eben auch die internen Transformationsbemühungen des Konzerns letztendlich ein Stück weit vorangetrieben hat, weil das sich gegenseitig sehr befruchtet hat. Das heißt, ich glaube, die Leute, die da von am meisten profitiert haben, sind die, die versucht haben, alle diese Bemühungen letztendlich in eine Hand oder in einen Bereich zu legen, um dann eben dieses gegenseitige Befruchten zu haben. Und vielleicht ein letzter Punkt. Ich sehe schon, dass die, die es nicht geschafft haben, das, was wir gerade beschrieben haben, diese Verstetigung über individuelle Personen und Karrieren hinaus zu gewährleisten, dass die jetzt in der aktuellen Krise da sehr zurückhaltend sind und auch viel von dem wieder zurückfahren, was da aufgebaut wurde. Und auch die Talente, die da zum Teil dann eben über diese Aktivitäten akquiriert wurden, dass die dann eben eher das Unternehmen wieder verlassen, weil sie halt keine Zukunft sehen. Und das ist schon Das ist schade und ich verstehe das sozusagen in einer akuten Krise oder akuten Not, verstehe ich das, dass man dann wirklich guckt, okay, wie kann man das Unternehmen jetzt cashmäßig überlebensfähig machen. Aber bei denjenigen, die eigentlich keine akute Bedrohung ihres Kerngeschäfts haben oder ihrer finanziellen Überlebensfähigkeit, da finde ich, werden schon die Assets, die da aufgebaut worden sind und die Personen, die da aufgebaut worden sind und die Capabilities werden schon etwas vorschnell weggewischt, weil eben genau das, was wir gerade beschrieben hatten, was bei Otto der Fall ist und was sicherlich auch bei einem Springer, auch in der Person sicherlich von Matthias Döpfner irgendwie sich manifestiert, der da halt sehr stark dran glaubt und wo sich auch die Sichtweisen geändert haben, wie das genau zu gehen hat, aber der im Prinzip dann doch sozusagen dieses Wir glauben an den digitalen Wandel, wir wollen das relevanteste digitalen Medienhaus in Europa werden, der das im Prinzip so als Mantra, auch wenn sich das in den Darstellungen jeweils irgendwie unterschiedlich dargestellt hat, aber der das im Prinzip als Person sehr stark repräsentiert und das gelingt nur wenigen Unternehmen, muss man sagen.

Florian Heinemann: Und ergänzend, ich glaube, im Fall der Otto-Gruppe war es eine extrem wichtige und richtige und gute Entscheidung von Michael Otto seinerzeit, einfach dieses ganze Thema E-Commerce oder bring mich ins Internet, das gleich im Vorstand zu verankern. Er hat damit im Prinzip der ganzen Organisation gezeigt, das ist mir ein Thema, was mir wichtig ist und hat dann im Prinzip auch dieses Thema nicht in der IT-Abteilung oder bei bei der Personalabteilung oder im Strategiebereich angesiedelt ist und hat von vornherein gesagt, das Thema ist mir so wichtig, da gibt es ein separates Vorstandsressort oder ein Vorstandsressort, dass das als Kernaufgabe mit hat und hat damit der gesamten Organisation gleich gezeigt, dass es wichtig ist und hat damit natürlich auch ein Kraftzentrum geschafft, dass so ein Thema insbesondere gerade am Anfang braucht. Und ich sage mal, ich glaube, es wäre undenkbar in der Otto-Gruppe, dass aufgrund von irgendwelchen Bedingungen, Also weil das ein so deutliches, sichtbares Zeichen gewesen wäre. Also von daher, ich glaube, auch die organisatorische Aufhängung ist auch kein unwichtiges Thema.

Joel Kaczmarek: Ja, ich denke gerade so ein paar Beispiele durch, die wir auch gerade aufgegriffen haben, also Fisman war so zum Beispiel eins, was mir so untergekommen ist, da hat man ja wirklich, also ich hätte jetzt geschätzt, die haben in Berlin so roundabout 120 Leute aufgebaut, die haben irgendwie eigene Ventures, die halt auch echt weit vom Kerngeschäft weg waren teilweise hingelegt, sowas wie Carrie weiß ich noch, wo du so mit Smartlocks gearbeitet hast, dass man in die Wohnung kommt und solche Sachen. Und ich hatte den Eindruck, dass solche Dinge dann manchmal einfach sehr, sehr schnell implodieren. Also man versucht dann immer für mich so rückzudenken, okay, woran liegt das? Ja, weil Rainer hat ja eigentlich ganz richtig gesagt, es war irgendwie klar, dass man da so eine gewisse Stamina braucht, eine gewisse Ausdauer, wenn ich mir ein About You angucke und einen gewissen Finanzierungsaufwand. Was ist denn so dein Take darauf, Rainer, als jemand, der da quasi im Driver's Seat selber saß in solch einer Organisation? Fehlt den Firmen dann manchmal vielleicht so der Weitblick oder der Huspe sowas dann durchzuhalten? Ist es irgendwie ein architektonisches Problem, was da einsetzt? Ist es Markt und Krise? Also was sind denn da so die größten Stellschrauben?

Florian Heinemann: Das ist eine schwierige Frage. Ich glaube, das kann man nur Unternehmen für Unternehmen selber beantworten und da bin ich zu wenig Kenner der einzelnen Unternehmen-Stories. Aber ich glaube in Summe, man muss eine hohe Überzeugung haben, dass uns dieses Thema auch weiterhin begleitet und das muss man sehen, da muss man dran glauben und da muss man von überzeugt sein und Man darf sich dem nicht verschließen und ich glaube, Florian hat es vorhin ja auch angedeutet, wenn du heute im Prinzip aus der Not vielleicht heraus dieses Thema reduzierst, habe ich noch ein gewisses Verständnis dafür, das Thema im Prinzip gänzlich links liegen zu lassen, so im Sinne von, naja, ich glaube, wir haben es geschafft. Das wäre fatal, weil die Folgen wirst du mittel- und langfristig sehen. Wenn es dir gelungen ist, als etabliertes in Anführungsstrichen Unternehmen, wirklich die Generation, die People zu kriegen. Und Erfolg ist ein People's Business. Machen wir uns mal nichts vor. Wenn es dir gelungen ist, diese Menschen zu kriegen, wenn diese Menschen im Prinzip dadurch verlierst, dass du diesem Thema keine Bedeutung mehr gibst oder dass du einige Themen sogar aufgibst, die wiederzukriegen, ist so unglaublich schwer. Und du brauchst sie einfach. Du kannst den Wandel, du kannst die Veränderungen in den Unternehmen nur gestalten, wenn du wirklich diese Menschen an Bord hast. Und wenn man sich die unterschiedlichen Phasen anguckt, die das Thema Digitalisierung gehabt hat Ganz am Anfang hast du diejenigen gehabt, die dann sehr stark Desktop-orientiert gearbeitet haben. Dann kam das Thema Mobile First bei uns. Da haben wir plötzlich festgestellt, Mensch, wenn du Mobile machen willst, Mobile First machen willst, brauchst du im Prinzip auch schon wieder zusätzliche Qualifikationen in der Organisation. Und, und, und, es geht immer weiter. Und wenn du jetzt im Prinzip über das Thema AI sprichst, dann musst du Menschen haben, die verstehen, was das eigentlich bedeutet, die vor allen Dingen auch die Skills mitbringen, dann im eigenen Unternehmen an solchen Themen zu arbeiten. Und diesmal, das ist so, auch so extrem mühsam und heute vielleicht sogar noch mühsamer als gestern, diese hochqualifizierten Menschen zu bekommen in deinem Unternehmen, die es wirklich dann auch nach vorne bringen. Wenn du die schon mal hast und die jetzt leichtfertig im Prinzip verlierst, das halte ich für einen Kardinaldenkfehler. Und ich glaube, gerade dieser letzte Aspekt, der wird von vielen unterschätzt. Was es wirklich bedeutet, qualifizierte Leute in ein Unternehmen reinzukriegen, denen auch eine entsprechende Heimat zu geben. Und ich sage mal, in einem großen tradierten Unternehmen brauchen die auch irgendwie sowas wie ein Nestgefühl. Das heißt also, die dürfen auch keine Einzelkämpfer sein. Also was wir immer wieder gesehen haben, dass wenn wir Einzelkämpfer in größere Bereiche reingepackt haben, Dann wurden die ganz schnell assimiliert. Also musste man eher Gruppen reinbringen, sodass die sich auch mal unterhaken können und sich auch mal gegenseitig trösten oder auf die Schultern klopfen können. Also du musst auch ein Stückchen Kultur implementieren im Unternehmen und das wäre fatal, wenn man diese Menschen verliert.

Joel Kaczmarek: Vielleicht nochmal abschließend jetzt dann so die Frage an den Investor. Ihr tickt ja sehr stark auch mit dem Blick auf Kapitaleffizienz. Also so ein VC guckt sich halt IRR an, also Internal Rate of Return. Da wird genau geschaut, wie viel Geld investiert, wie viel kommt raus. Das ist ja jetzt in einem Corporate-Bereich manchmal auch sehr mittelbar nur berechenbar. Also dieses Innovationsradar, von dem du gesprochen hast, ist ja ein riesiger Faktor, den man vielleicht manchmal gar nicht in solchen Metriken erfassen kann. Der Braindrain, den Rainer gerade beschrieben hat, also die Teamwerte teilweise auch und, und, und. Also es gibt ja so viele Faktoren. Was ist denn so dein Blick darauf? Also wenn sich so ein Corporate sowas aus Kapitaleffizienzsicht ansieht, was für eine Einstellung muss er dann mitbringen?

Rainer Hillebrand: Ja, also ich glaube, man muss halt schon, und deswegen hatte ich ja auch vorhin diesen Aspekt genannt, zumindest das Geld, was ich investiere in Venturing oder in Fonds oder in Startups, darauf eine normale ROI-Betrachtung zu machen, die dann idealerweise ganz positiv aussieht. Das ist, glaube ich, eine notwendige Bedingung, damit du dauerhaft die breite Unterstützung oder die ausreichende Unterstützung für diese Themen hast. Und der Rest ist ja dann auch Benefit on top. Also den du quasi einfach so bekommst, indem du halt, das Beispiel About You, das About You wird sich für die Otto-Gruppe als finanzielles Investment auszahlen. Da kann man, glaube ich, einen Haken dran machen. Aber gleichzeitig hat es natürlich der Employer-Brand Otto wahnsinnig geholfen, dass da eben auch so Typen wie so ein Tarek Müller arbeiten oder ein Sebastian Betz, dass die eben auch das cool finden, mit so einer Otto-Gruppe verbandelt zu sein. Und das ist ja dann quasi nochmal der Benefit, den du on top kriegst. Aber ich glaube, du wirst es auf Dauer nicht schaffen, wenn der Investment-Case kein finanziell positiver ist oder nicht darstellbar positiver, den Support für diese Aktivitäten zu kriegen. Das ist, glaube ich, nicht richtig, muss man sagen. Also ich glaube, man müsste sich auch die Mühe machen, quasi diese indirekten Effekte zu quantifizieren. Aber das ist natürlich, gerade in solchen Zeiten, wie wir sie jetzt haben, bist du dann eben sehr schnell dabei, die Diskussionen, dass die dann eben anders geführt werden. Und ich glaube, wenn du ein-, zweimal die positiven Erfahrungen gemacht hast als Unternehmen, diese Investitionen zahlen sich aus, finanziell, dann bist du sicherlich auch bereit, auch mal eine Durststrecke durchzustehen, wie wir sie gerade haben. Und vielleicht auch eine weitere Anmerkung, und das finde ich nochmal ganz spannend, Das versuche ich auch mal Leuten mitzugeben. Also wir arbeiten ja hier mit 2% Management-Fee ungefähr. Was heißt das? Wenn wir 100 Millionen vorhaben, dann haben wir hier 2 Millionen Euro, um mit diesen 100 Millionen pro Jahr zu agieren. Und was viele Corporates aus meiner Sicht falsch machen, und das macht diese Betrachtung halt nochmal viel schwerer, ist, Da wird relativ wenig Geld investiert mit einer Struktur, die relativ groß ist. Das heißt, die Infrastrukturkosten auf dein zu investiertes Kapital sind dann nicht zwei Prozent, sondern die sind dann zehn. Und dann bist du ruckzuck in so einer Maschmeyer-Lebensversicherung-Situation. Das kann sich gar nicht rechnen, weil sozusagen, wenn du schon 20 Prozent weiche Kosten hast von vornherein, oder MLP, kannst du jetzt jeden beliebigen Versicherungsmakler nehmen, die sorgen alleine schon durch ihre ineffiziente, oder nicht ineffiziente, sondern sozusagen ihre einseitig strukturierte Vergütungsstruktur dafür, dass es für den Anleger eine scheiß Experience wird. Und ähnlich ist es natürlich auch bei diesen Innovationslabs und so weiter. Und ich glaube, da muss man halt relativ diszipliniert sein, weil es gibt ja einen Grund. Und zwei Prozent auf das investierte Kapital ist ja schon relativ hoch. Das darfst du nicht vergessen. Also du würdest jetzt nie in einen ETF investieren, der zwei Prozent Kosten hat. Das würdest du nicht machen. Das heißt, das verlangt dann schon, dass deine Anlage relativ hoch renditemäßig performt, sonst würdest du das nicht machen. Und ich glaube, das ist auch nochmal ganz wichtig, dass wenn du über solche Themen nachdenkst, dass das, was du bereit bist zu investieren, egal ob es jetzt Corporate Venturing ist oder M&A Transaktionen oder was auch immer, das Geld, was du bewegst, dass die Struktur, die das tut, dass die in einer angemessenen Kostenrelation steht, weil ich glaube, sonst fliegt dir das um die Ohren und das ist natürlich auch bei dem einen oder anderen Digitallab, da machen da wie 15 hochqualifizierte Menschen auf einem 3-Millionen-Projekt rum und das kann sich nicht rechnen. So, weil letztendlich die Infrastrukturkosten so hoch sind und das ist vielleicht auch nochmal so ein Learning aus meiner Sicht oder eine Beobachtung aus meiner Sicht, dass man das noch als Nebenaspekt dabei berücksichtigen muss, dass immer die Mehrheit des Geldes muss investiert werden, egal ob es jetzt in Ventures ist oder Akquisitionen und nur kleinerer Teil des Geldes muss im Prinzip in die dafür zuständige Infrastruktur fließen.

Florian Heinemann: Bei der Bewertung dieses Investments, du hattest es vorhin angesprochen, Florian, wenn du in einen Fonds investierst, siehst du ja im Prinzip erst mittelfristig die Ergebnisse. Du kannst dich an der Performance des Management-Teams orientieren, in Fonds, die sie vorher gemacht haben. Und wenn du dann jetzt im Prinzip zu einem neuen Fonds reinkommst, siehst du die echte Kapitalrendite erst später. Weil der Fonds hat eine gewisse Laufzeit und dann mit einer Verlängerungsoption, das siehst du später. Also du musst schon ein Stückchen daran glauben, dass das erfolgreich ist. Aber ich sage mal auch mal, jetzt mal bezogen auf die Otto-Gruppe. Ich glaube, wir hätten solche Themen wie den Kulturwandel oder die Veränderung nicht nur der Kultur, sondern auch der Prozesse, der Geschwindigkeit, der Notwendigkeit, des Erkennens der Prozesse und der Prozessgeschwindigkeit, das hätten wir ohne Venture Capital, Beteiligung und Aktivitäten in der Form nicht schnell genug erkannt. Von daher sind diese anderen Effekte, ja, das sieht auf den ersten Blick neben den Financial KPIs, sieht das so aus wie so ein Zugewinn, Aber ich glaube eben einfach, man darf diesen Zugewinn nicht untergewichten und du siehst diese Ergebnisse eigentlich manchmal sogar schneller als deine finanziellen KPIs, daraus resultierenden Erfolge auf wirtschaftlicher Ebene. Gut.

Joel Kaczmarek: Rainer, letzte Frage. Wenn man es jetzt schaffen würde, dich loszueisen aus der herrlichen Freiheit, die du jetzt hast, dass du irgendwie reisen kannst, dass du schon viel erreicht hast, wenn du sagst, ich will jetzt nochmal 30 Jahre anpacken mit dem, was ich schon vorher gemacht habe. Würdest du mit dem, wie die Situation heute ist, Dinge anders machen wie bisher? Also all die Sachen, die wir jetzt aufgearbeitet haben, die Architektur, die Thesen, die Ziele, die Strukturierung etc. Würdest du es genauso weiter tun oder würdest du jetzt im heutigen Umfeld Dinge anders machen?

Florian Heinemann: Ich glaube, das bräuchte nochmal eine entsprechende Bestandsarbeit. Ich glaube, im Grunde ist die Herangehensweise gar nicht wesentlich anders heute, wie sie damals gewesen ist. Ich glaube, es muss mit anderen Hilfsmitteln gemacht werden, es muss mit anderen Prozessen gemacht werden. Was ich ändern würde gegenüber früher, ich würde glaube ich, was die Geschwindigkeit angeht und die Ernsthaftigkeit angeht, noch ernsthaft auch noch schneller sein wollen. Also wir waren in der Transformation der Otto-Gruppe zwar immer sehr treibend und für unsere Verhältnisse auch schnell, aber ich glaube, Wir waren nicht ungeduldig genug. Also man muss bestimmte Themen einfach noch schneller gestalten, weil die Veränderungsgeschwindigkeit des Umfeldes in der digitalen Welt ist so extrem hoch, dass man also fast täglich schon wieder eine neue Lagebeurteilung machen muss, was man morgen macht. Die Geschwindigkeiten der Entwicklung und der Anpassungsfähigkeit, die Organisationen haben müssen, das wäre das, was, glaube ich, schneller passieren muss. Ich sage mal, als Instrumente hätte ich diese wesentlichen Elemente genauso gemacht. Also ich kann mir ehrlich gesagt nicht wirklich vorstellen, wie man das Thema ohne eine vernünftige Venture-Betrachtung nach vorne entwickeln kann.

Joel Kaczmarek: Gut, ihr beiden, danke, dass ich heute mit euch spielen durfte. Also es war ein großes Privileg, hat viel Spaß gemacht und ich glaube auch für Florian vielleicht so eine nette Reise nochmal in eine, ich glaube, sehr schöne Vergangenheit. Also ich habe ihn immer so erlebt, dass er immer super wertschätzend erzählt hat, wenn er mal wieder einen Rainer-Termin hatte. Von daher lieber Rainer, auch danke, dass du mal deinen wohlverdienten Feierabend sozusagen für uns unterbrochen hast. und ja, vielleicht auf ein nächstes Mal. Vielen, vielen Dank euch beiden.

Florian Heinemann: Danke dir, Joel. Danke, Florian. Ciao.

Rainer Hillebrand: Ciao, macht's gut. Tschüss.