Was leisten Inkubatoren, Acceleratoren & Company Builder?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Business-Building-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute reden wir über Acceleratoren, Inkubatoren und Company-Builder. Los geht's! Und ich sitze heute natürlich wieder mit dem Internetkenner schlechthin, zusammen mit dem guten Florian Heinemann. Hallo Flo! 

**Florian Heinemann:**Moin Moin! 

**Joel Kaczmarek:**Und wie schon angedroht, reden wir heute über ein Thema, das sicherlich viele interessieren wird, auch sicherlich viele Unternehmer oder auch große Unternehmen. Weil man vielleicht erwägt, könnte das, was wir jetzt besprechen, für mich Sinn machen, sollte ich an so einem Programm teilnehmen oder so etwas selber bauen. Und zwar reden wir, wie gesagt, über Akzeleratoren, Inkubatoren und Company-Builder. Wir wollen da so ein bisschen rausschälen, was das ist. Und das kann man ja aus unterschiedlichen Perspektiven machen. Also einmal, wie schon angedeutet, aus Perspektive des Unternehmers, dass man sagt, wann macht es vielleicht für mich Sinn, an so einem Accelerator-Programm teilzunehmen? oder passt irgendwie ein Company-Builder zu mir? Und man kann es aber auch aus Sicht der Macher, also zum Beispiel eines Corporates sehen und sich fragen, wie ist es denn um die Sinnhaftigkeit eines Accelerator-Programms für mich bestellt? 

Also wann macht es Sinn, darüber nachzudenken, so etwas aufzusetzen? Was muss dafür gegeben sein? So, das mal so als grober Rahmen und dann würde ich sagen, starten wir vielleicht mal mit etwas relativ Banalem, nämlich eigentlich, weil man redet oft drüber und doch gibt es irgendwie unterschiedliche Vorstellungen mit einer Definition des Ganzen. Ja, also wir wollen am Anfang mal definieren, was ist ein Accelerator, was ist ein Inkubator und was ist ein Company Builder? Ich würde mal vermuten, das erste ist relativ klar, Accelerator ist ja auch mittlerweile sehr verbreitet und also die größten Ungenauigkeiten gibt es eigentlich bei dem Unterschied zwischen Inkubator und Company Builder. Wie definierst du das denn für dich, Florian? 

Florian Heinemann: Ja, also ehrlicherweise auch bei dem ersten, glaube ich, herrscht immer noch ein bisschen Verwirrung. Und ich kann jetzt auch nur mein Verständnis sagen, das können wir ja nochmal diskutieren, weil es gibt jetzt ja keine Instanz, die wissenschaftlich anerkannt sagt, was ist jetzt hier was. Aber mein Verständnis eigentlich, ein Accelerator kann ein Corporate-Attached-Programm sein oder ein unabhängiger Accelerator, sowas wie so ein Y-Kombinator, ist ja da so die Mutter aller Accelerator-Programme. Letztendlich sind das immer in Batches strukturierte Programme, die, was weiß ich, drei bis sechs Monate dauern, wo ein Startup in einer sehr, sehr frühen Phase teilnimmt, in der Regel Mentoring und sowas bekommt und über die Zeit auch irgendwelche Schulungen und sonst irgendwas und dafür einen relativ kleinen Equity-Stake abgibt, irgendwas zwischen drei, ich glaube maximal zehn Prozent, so ganz grob, und dann ein bisschen Geld bekommt und dann am Ende kulminiert das dann in einem Demo-Day, ja, wo dann diese Batch quasi vor einer Reihe von hoffentlich interessierten Investoren präsentiert. Und ein wesentlicher Faktor dabei ist eben, wie hoch ist die Finanzierungswahrscheinlichkeit sowohl an Qualität als auch Quantität der teilnehmenden Startups. In der Regel gibt es dann eben, was ich, zwei, drei, vier Batches pro Jahr. 

Und da bewirbt man sich vorab als Startup und nimmt dann teil. Im Gegensatz dazu, was ist ein Inkubator? Und ich glaube, da muss man so ein bisschen unterscheiden, sozusagen den Pre-Rocket-Inkubator und sozusagen den Inkubator des Rocket-Typs. Inkubatoren, ähnliche Konstrukte, die hießen früher auch mal so Technologiezentren. Das war eigentlich auch jetzt nichts großartig anderes. Das war eigentlich mal so gedacht, da hatte man eine Art Coworking-Space plus ein bisschen mehr dazu mit irgendwelchen Mentoren. die dann Unternehmern, Einzelnen oder eben auch Teams mit etwas mehr geholfen haben als einem Mentoring-Programm im Rahmen eines Accelerators, wo man quasi über eine gewisse zeitliche Dauer, teilweise sogar auch über mehrere Jahre im Prinzip hingekommen ist und gesagt hat, Die helfen mir mit Mentoren, mit Office Space und gegebenenfalls auch noch weitere Unterstützung dabei, meinen Unternehmensidee erstmal zu spezifizieren und dann auch zu realisieren. 

Aber etwas mehr zeitlicher Dauer, als das jetzt bei einem Accelerator-Programm war. In der Regel aber auch mit einem etwas höheren Equity-Stake, den man dabei abgibt. Und dann hat Rocket das Prinzip ja so ein Stück weit umgedreht. Team Europe. ähnlich, die ja damals auch zur ähnlichen Zeit losgelaufen sind, gesagt hat, bei uns gibt es eigentlich nicht den Unternehmer, der sich das ausdenkt, sondern der Inkubator denkt sich das aus, was dann gemacht werden soll, eine Unternehmensidee, damals häufig irgendwelche Copycats und dann wurden Management-Teams eben rekrutiert, um diese Ideen für beziehungsweise gemeinsam mit dem Inkubator zu realisieren. Was dann aber natürlich auch dazu geführt hat, dass sozusagen der Equity-Stake, den diese Teams dann halten an dem Unternehmen, relativ gering war. Irgendwas zwischen 10 und 40 Prozent. Aber der Inkubator hatte in der Regel die Mehrheit und auch die Kontrolle. 

Das war so ein Stück weit die Idee. Und ein Company-Builder wären für mich jetzt die operativen Unterstützungsfunktionen. die dann eben einen Inkubator gegebenenfalls hat, die operativ dabei helfen, ein Business umzusetzen. Also jetzt ein IT-Team oder ein Marketing-Team, die jetzt wirklich Company-Building aktiv betreiben. Das heißt, man überlässt quasi den Aufbau der Idee oder des Konzepts jetzt nicht nur dem Team und dem, den die halt rekrutieren, sondern man gibt als Inkubator oder als Team, Einheit, die das eben mit orchestriert, noch operative Ressourcen dazu. Und das ist dann aus meiner Sicht das, was ich jetzt als Company-Building bezeichnen würde. Ich wäre mir gar nicht so sicher, dass man das jetzt nochmal als komplett separate Einheit betrachten kann, sondern für mich wäre jetzt ein Company-Builder ein operativ agierender Inkubator. 

Joel Kaczmarek: Wie sieht denn dann aber ein operativ nicht agierender Inkubator aus, also ein Inkubator ohne Company-Building-Ansatz? Ist es so ein Format, wo man sagt, man gibt nur Kapital rein, so ist die Idee, eventuell stellt man noch Räume zur Verfügung, also ein bisschen ähnlich wie ein Accelerator oder was gehört da noch dazu? 

Florian Heinemann: Und kümmern sich vielleicht jetzt um die Finanzierung ein Stück weit sozusagen involvierter, als das vielleicht ein normaler VC wäre, weil sie auch sich um weniger Ideen kümmern. Aber die haben jetzt eben nicht dann ein 40-Mann-Team sitzen, was irgendwie operativ dabei mithilft. Das wäre für mich so ein Stück weit der Unterschied. Aber wie gesagt, also kein Anspruch auf Vollständigkeit, noch akademische Eindeutigkeit. 

Joel Kaczmarek: Dann fangen wir nochmal mit dem Accelerator an. Im Prinzip hast du das Wesentlichste schon gesagt. Es ist ein Programm auf begrenzte Zeit, was oft in Klassen aufgebaut ist und in so einen Demo-Day mündet. Und das Ganze passiert oft in Tausch gegen wenige Prozent am Unternehmen, wobei Mentoring so der Hauptaspekt ist, den Accelerator mitbringt. Wahrscheinlich kann man auch unterschiedliche Dinge ergänzen, also das Beispiel Metro ist mir jetzt irgendwie relativ präsent, die zum Beispiel sagen, sie leveragen mit ihrem Kundenstamm die Startups, also sie helfen im Prinzip an Kunden zu kommen und von Kunden und Dienstleistern Feedback zu erhalten, um das Geschäftsmodell zu verfeinern. 

Oder Microsoft zum Beispiel sagt, Software ist irgendwie auch ein Paket, was wir mit einbringen, ihr dürft unsere Software nutzen, müsst auch keine Prozente abgeben, da hat das sozusagen eine leicht andere Richtung, also jeder bringt so ein bisschen seine Eigenarten mit rein. So, der Grundgedanke sagt ja schon, accelerieren, also es geht um Beschleunigen. Jetzt müssen wir mal so ein bisschen abgrenzen, weil wir haben gesagt, es gibt Corporate-orientierte und singuläre Acceleratoren. Singuläre wäre jetzt ein Y-Combinator zu nennen oder Techstars, meine ich arbeitet auch sozusagen abgedockt von Unternehmen, wenn ich mich nicht täusche. Also vielleicht ist ja sogar nochmal ein Sonderfall, dass man sagt, es gibt auch Corporate-orientierte Acceleratoren, die aber singuläre Acceleratoren nutzen, um ihr Programm umzusetzen. 

Also sie rufen da im Prinzip die Hilfe der Singulären ab. Aber es gibt diese beiden, Corporate-orientiert und Singulär. Und wenn wir uns jetzt mal der Sinnhaftigkeit des Ganzen widmen und sagen, wir fangen mit der Unternehmerseite an. Wie sinnvoll ist es denn für einen Unternehmer, aus seiner Sicht an so etwas teilzunehmen? Weil du bist ja jemand, der ist sensitiv für so Faktoren wie Signaling, wie kriege ich Umsätze gesteigert, wie kann ich Kunden möglichst wiederholt günstig einkaufen. Macht es da Sinn, 6% gegen den besagten Kompetenzaustausch und den Zugang zu Kunden im Prinzip anzubieten für einen Unternehmer? 

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, es kommt so ein bisschen darauf an, was man sich eben von dem Ganzen verspricht. Und natürlich auch, in welches Accelerator-Programm man reinkommt. Ich denke mal, wenn man es schafft, also wir haben ja gerade schon erwähnt, wenn man es jetzt schafft, in das Programm von Y-Combinator zum Beispiel reinzukommen, wo jetzt so illustre Namen drin waren wie Airbnb und Dropbox und sonstiges, dann macht das kann das auf jeden Fall sehr viel Sinn machen. Wenn du natürlich sozusagen selbst jetzt auch nicht über eine fundamentale oder eine große Bekanntheit verfügst oder eine relevante Reputation, dann ist natürlich sowas wie ein Y-Combinator. Also wenn man sich die Statistiken anguckt, die Wahrscheinlichkeit, als Y-Combinator Klassenmitglied eine Finanzierung zu bekommen, ist sehr, sehr hoch. Und auch die Qualität der Investoren, die du dann ansprichst, ist natürlich relevant höher, als die meisten Leute, die da drin sind, es alleine schaffen würden. Und auch die Folgefinanzierungswahrscheinlichkeit, also wenn man sich so ein unabhängiges Akzeleratorenprogramm anguckt, wie Y-Combinator, sicherlich auch den Techstars, oder auch jetzt hier in Europa, sicher sowas wie ein Startup-Bootcamp oder ein Seedcamp, dann dann erhöhst du damit schon relevant die Beteiligungswahrscheinlichkeit, also dass du eine Finanzierung bekommst. Und das kann schon sehr, sehr viel Sinn machen. 

Und wie gesagt, gerade für Erstteams umso mehr. Es kann, glaube ich, auch sehr viel Sinn machen zu sagen, wenn ich als deutsches Team, was eine sehr technologische Idee hat, wo du weißt, ich will gerne damit oder ich muss sehr schnell in den amerikanischen Markt, Dann sich bei Y Combinator zu bewerben, kann auch da sehr, sehr viel Sinn machen, weil du sonst dich natürlich sehr schwer tun wirst mit der Early-Stage-Idee, amerikanische Investoren von hier aus anzusprechen. Das heißt also gerade sozusagen jetzt, wenn du weißt, der amerikanische Markt ist etwas, was ich auf jeden Fall machen muss oder bedienen muss sehr schnell, dann ist das ein sehr valides Mittel. Aber wie gesagt, Signaling ist da extrem wichtig, weil die Vergangenheit eben dazu geführt hat von tollen Companies, die da rausgekommen sind, dass Y-Combinator-Mitglied zu sein eben einen enormen Reputationsübertrag auf die Klassenmitglieder verursacht. Und das ist der Witz. 

Und wenn du jetzt ein Corporate-Celerator wärst, dann hast du natürlich per se jetzt erstmal nicht diesen Signaling-Übertrag, wie das ein Y-Combinator hat oder ein Techstars. Und deswegen macht es ja auch Sinn, kommen wir ja gleich nochmal zu, zu sagen, als Metro, die jetzt ja erstmal in der Startup-Welt vor zwei, drei, vier Jahren, als sie diese Entscheidung getroffen haben, war ja Metro in der Startup-Welt jetzt kein besonders besetztes Blatt. Und selbst so ein Springer, die gesagt haben, ich mache das mit Plug & Play, haben ja quasi gesagt, okay, ich nehme mir einen Silicon Valley Partner, um Kredibilität in diesem Bereich zu haben und sicherlich auch mir Know-how einzukaufen, wie macht man eigentlich so ein Accelerator-Programm. Ja, kann man sagen, es ist jetzt nicht so wahnsinnig schwierig, hier so eine Batch da zu organisieren und dass die da vernünftig gemantert werden, das kriegt man schon hin. Aber auch da gibt es natürlich enorm viel Erfahrungswissen und insofern kann das schon sehr viel Sinn machen. Aber ich glaube, bei den Corporate Acceleratoren, und das hast du ja auch gerade schon angesprochen, da kommt dann die Sinnhaftigkeit zum Teil weniger aus der sehr hohen Reputation. 

Das entwickelt sich ja erst über die Zeit. Ich glaube, bei so einem Axel Springer Plug & Play kann man schon sagen, die haben schon eine gute Reputation entwickelt über die Zeit. Auch als Standalone-Veranstaltung, nicht eben als Plug & Play-Derivat, weil natürlich ein Springer eine sehr gute Reputation hat, plus Plug & Play zumindest mal so diesen Silicon Valley-Touch hat und dann da eben auch gute Companies jetzt zum Teil rauskommen. Number 26 wird ja immer so genannt und ZenMate und einige andere. Das heißt, die haben Erfolge vorzuweisen. Aber ich glaube, bei den Corporate-Acceleratoren hast du dann zum Teil eben den Effekt, dass du anfängst, in der Tat eben so den Kundenbestand als zusätzliches Element in die Waagschale zu werfen. Das macht auch Hubraum, nach meinem Verständnis, von einer Von der Telekom sehr stark, dass wir eben sagen, bei uns geht es zum Teil eben nur noch um Investment, aber ein ganz relevanter Zusatzaspekt, den zum Beispiel auch so ein Contiamo wohl sehr stark genutzt hat, ist eben Kundenzugang von irgendwelchen Telekom-Divisions. Also jetzt von der T-Systems zum Beispiel, die ja ein großes Systemhaus ist. Das heißt, die können natürlich auch eine Reihe von Startups und deren Technologien enorm weiterhelfen, wenn es darum geht, Kundenzugang zu haben zu Kunden, die sie sonst wahrscheinlich so nicht haben. bekommen würden. Das heißt, ich glaube, das ist bei Corporate-Acceleratoren sicherlich ein viel, viel relevanterer Aspekt, als das jetzt beim Texas der Fall ist, die einfach sagen, wir haben eine harte Tür, wir haben Erfolge, daraus resultiert eine hohe Folgefinanzierungswahrscheinlichkeit und die erkaufst du dir im Prinzip mit der Mitgliedschaft in diesem Programm. 

Joel Kaczmarek: Also ich hatte ja auch in der Vergangenheit einen Batch des Metro Accelerators etwas näher begleitet. Und da habe ich auch mitbekommen, dass wirklich oft der Gedanke ist, dass man versucht eigentlich Kunden zu gewinnen für die Unternehmen, die daran teilnehmen an diesem Accelerator. Aber ganz oft vor allem auch Kundenzugang zu erhalten, gar nicht so sehr für Neugeschäft oder für Geschäftsentwicklung, sondern vor allem auch für die Weiterentwicklung des Geschäfts- bzw. Geschäftsmodells. Also mir war da ein Beispiel, ist mir da in Erinnerung geblieben, was ich immer nur retrospektiv verfolgen konnte, also nicht live. Da ging es wohl um ein Startup im Bereich Kühlkettenmanagement. das irgendwie sehr schlaue Lösungen entwickelt hatte, wo man aber im Austausch mit Restaurantbetreibern relativ schnell merkte, naja, manche Sachen gehen da aber an der täglichen Praxis vorbei, daraufhin wurde das Modell angepasst und funktioniert nun wohl sehr, sehr gut. Also da hat man im Prinzip eine Aufschlauung durch den Kunden, um den erstmal überhaupt richtig zu verstehen und daraufhin dann das Modell weiterzuentwickeln, also auch für sowas. Kann ein Accelerator gut sein. Aber fassen wir nochmal ganz kurz zusammen. 

Wenn ich noch nicht, also habe ich dich jetzt verstanden, korrigiere mich, wenn ich mich irre, wenn ich noch nicht Veteran bin, also kein Seriengründer, aber vielleicht eine gewisse Fachexpertise habe und einen Kundenzugang suche, meine Finanzierungswahrscheinlichkeit erhöhen will, vielleicht auch Image, dann ist es für mich sinnvoll, mich an unabhängige, singuläre Acceleratoren zu wenden, also Y-Kombinator und Co. Wobei ich ehrlich gesagt gestehen muss, in Deutschland sehe ich da gar nicht so viele von. Also in der Wahrnehmung überwiegen zumindest die Corporate-Orientierten. Und wenn es mir vor allem um Sachen wie einen Kundenzugang geht oder dass ich diesen Corporate Leverage will, vielleicht auch so ein bisschen aus Image-Sicht, weil ich beobachte das relativ oft, dass Startups in ihren E-Mail-Fudern dann schreiben, Teil des Microsoft Accelerator-Programms, dann würde ich mich sozusagen eher an die Corporate-mäßigen wenden. Habe ich das grob richtig wiedergegeben? 

Florian Heinemann: Ja, wobei, also wie gesagt, ich glaube mit Axel Springer oder so, Plug & Play, Die werden, glaube ich, jetzt gar nicht mal so stark. Also ich glaube, die Zellen haben auch so schon mittlerweile einen gewissen Signaling-Effekt. Auch wenn sie an Axel Springer dranhängen, aber weil eben Axel Springer jetzt auch eine gewisse Digitalexpertise ja mit verströmt quasi oder ein gutes Image da hat, würde ich sagen, da zählt sicherlich auch der Reputationsübertrag, den du da hast. Und die haben sicherlich auch einen guten Mittlerweile auch, wenn die das ein paar Jahre machen, haben die halt auch ein gutes Programm. Also wir haben gute Coaches, gute Mentoren. und gerade wenn du jetzt nicht so erfahren bist und jetzt auch nicht weißt, wie du pitchst und deine Idee, also das siehst du schon bei Teams, wenn du die am Anfang siehst und dann sind die durch so ein Programm durchgelaufen. Das ist dann schon, das ist zum Teil so ein bisschen Streamline, weil die natürlich dann alle ähnlich präsentieren und es ist alles sehr professionell dann. Aber es ist natürlich viel besser so, als man versteht gar nicht, was die wollen. Und das ist natürlich schon cool, dass man das sozusagen durch diese Zuspitzung auf diesen Demo-Day erreicht man natürlich schon einen gewissen Druck in der Weiterentwicklung. Also ich glaube, wo man sagt, okay, jetzt habe ich hier diese Deadline in drei Monaten und bis dahin muss mein Produkt so klar kommunizierbar stehen inhaltlich und es muss klar kommunizierbar sein. Und ich habe auch geübt, wie ich das jetzt präsentiere. 

Das hat natürlich schon, wenn man diesen Druck nicht hätte und nicht dieses strukturierte Programm, würde es wahrscheinlich teilweise auch ein bisschen länger dauern. Und das gilt auch für die guten Corporate-Acceleratoren. Deswegen würde ich diesen Kundenzugang gar nicht unbedingt als alleiniges Merkmal sehen. Aber ich glaube, als Einstieg, wenn man jetzt als Metro anfängt und man man hat noch nichts sonst an Reputation vorzuweisen, dann ist sozusagen dieses zusätzliche Pfund Kundenzugang, Marktzugang sicherlich spannend. Was man dann aber machen muss, und ich glaube, das ist auch etwas, wo ein Hubraum, glaube ich, ganz spannend ist, die mussten halt auch lernen, wie schaffst du es denn, und das ist bei Springer das Gleiche, wie schaffst du es, auch auch so mit Leuten im Konzern zu vernetzen, dass die Konzernleute wirklich Lust haben, das jetzt zu verfolgen und dass da wirklich auch was Vernünftiges bei rauskommt. Und das muss man, glaube ich, auch als Corporate, wenn man sowas überlegt als Corporate, muss man sich sehr, sehr genau überlegen, wie schaffe ich es denn, dass dann wirklich auch eine Zusammenarbeit entsteht, die jetzt nicht so aufgezwungen ist, sondern die auch eine gewisse Natürlichkeit entwickelt. Und ich weiß zum Beispiel, dass Hubraum da sehr viel rumexperimentiert hat, bis sie zu einem Modell gekommen sind, wo jetzt auch wirklich The T-Systems das spannend findet, weil sie da eben immer wieder neue Projekte finden, die sie dann eben auch in ihre Kunden verkaufen können. 

Da muss man schon ein bisschen drüber nachdenken, wie man das eigentlich konstruiert und auch welche Personen das machen. Das hängt dann auch ganz wesentlich davon ab, Wer ist denn die betreuende Person von so einem Inkubator? Und das ist sicherlich so ein Jörg Reinbold oder sowas. Oder auch ein Uli Schmitz, die das ja sehr stark fördern bei so einem Plug & Play. Die sind auch deshalb gute Leute für sowas. Weil wenn die eine Intro machen, dann hörst du das zumindest erst mal jetzt an. Und ich glaube, das ist bei einem Corporate ja nicht unbedingt selbstverständlich, dass da Divisionen miteinander zusammenarbeiten. Und schon gar nicht, wenn dir das jetzt im täglichen Geschäft nicht so wahnsinnig weiterhilft. Also da muss man, glaube ich, schon zwei, drei Gedanken drauf verwenden. 

Joel Kaczmarek: Ja, das wäre auch meine nächste Frage gewesen. Also wenn ich ein Corporate bin und möchte das tun, ja, selbst einen Accelerator aufbauen, weil gefühlt macht das ja jeder gerade. Wir hatten jetzt die Telekom, Microsoft und Axel Springer genannt, aber es gibt ja noch ganz viele andere. Also Fiesmann macht einen What's X. Wenn sie keinen Accelerator machen, dann 

Florian Heinemann: glaube ich auch nochmal ein Stück weit stärker Richtung Inkubator geht, nach meinem Verständnis. Also die machen ja auch wirklich Projekte, also machen Company-Building sozusagen und haben jetzt nach meinem Verständnis zumindest nicht nur ein Accelerator-Programm. 

Joel Kaczmarek: Da kannst du absolut recht haben. Kann absolut stimmen. Die Grenzen sind ja aber auch oftmals fließend. Also manchmal wird es ja auch einfach anders genannt. Also Lufthansa zum Beispiel hat einen Innovation-Hub, Audi hat einen Innovation-Center, wenn ich mich nicht täusche. Oder ein Haber zum Beispiel geht hin, kauft sich ein Fox & Cheap und baut darauf dann seine Programmatiken auf. Also initial kann ja sogar eine Akquisition der Ausgangspunkt sein für solche Innovationsaktivitäten, die dann vielleicht in Accelerator münden. Also man hat da schon so ein bisschen schwimmende Grenzen, aber um es nochmal runterzudampfen, Akzeleratoren sind ja ein Thema, das viele Corporates beschäftigt, um Digitalkompetenz ins Unternehmen zu kriegen. Genau, was du gerade angedeutet hast, hat man ja oft dieses Thema, dass Minderheitsbeteiligungen für Corporates mitunter durchaus streitbar sind, weil dieser Rückfluss aus Kompetenz, Neugeschäft, Spirit, könnte man vielleicht auch sagen, vielleicht auch sogar personalseitig, dass man sich so einen Employer-Branding-Anstrich gibt, oft nicht so gut funktioniert oder doch sehr komplex ist. Was ist denn da dein Blick drauf? Weil du sagst ja auch, Hubraum hat da womöglich einen guten Weg gefunden. Hast du da irgendwie schon so einen guten Weg gefunden? 

Florian Heinemann: Also, wirkt auf mich jetzt so. Ich glaube, man muss ja zwei Aspekte dabei sehen. Ich glaube Es gibt nicht die Alternative, in den Beteiligungen jetzt, zumindest in so einem Acceleratoren-Bereich, viel höher zu gehen, weil sonst wird es zu strategisch. Und zu strategische Beteiligung eines Korpses in der frühen Phase erzeugen dann auch wieder adverse Selektionen in alle Richtungen. Das heißt, das geht nicht. Also insofern musst du es schon so im Kleinstbereich lassen oder teilweise eben auf einer Business-Development-Beteiligung. weil sonst wäre es für das Startup nicht gut. Aber ich glaube, was schon ein wichtiger Aspekt ist dabei, erstmal glaube ich, kann ein Accelerator-Programm nicht das einzige sein, was ein Corporate in Richtung Digitalisierung macht. Also ich glaube, das, was ein Accelerator leisten kann, ist qua Geld, was da reinfließt und qua Ressourcen immer ein Stück weit begrenzt für einen mittelgroßen Konzern. 

Ich glaube, es macht als ein Element Sinn, genauso wie auch ein Investment jetzt bei einem Project A oder irgendeinem anderen Fonds. Wenn das deine einzige Digitalisierungsinitiative ist als Corporate, dann hast du, glaube ich, ein Problem. Weil ich glaube, das kann eine Offenheit fördern, einen gewissen Startup-Spirit fördern, hat sicherlich auch nach intern ein starkes Signal. Und wenn du die Interaktion auf dieser Business-Development-Ebene Wenn du das hinbekommst, dass du regelmäßig Cases von Startups reinschiebst in die bestehende Organisation, die damit dann irgendwas anfangen kann, wie jetzt IT-Systems, die das noch irgendwie nach außen verkaufen oder wir hatten eben auch mehrfach bei unseren B2B-Startups, haben wir es auch gesehen, dass sozusagen die Zusammenarbeit mit Corporates auf der Kundenseite extrem hilfreich sein kann. Ich glaube, wenn man das da rauszieht, ist das eigentlich der Effekt und jetzt nicht die 5% Beteiligung, die man daraus hat. Das muss man einfach schaffen, dass man die Strukturen intern schafft, die es ermöglichen, dass alle Companies, die so ein Programm durchlaufen, dass da wirklich geschaut wird, wie kriege ich das jetzt möglicherweise in meinem Konzern integriert, jenseits von der Beteiligung, sondern wie kann ich das wirklich entweder intern als Kunde selbst nutzen, das ist ja auch häufig ein Thema, oder wie kann ich daraus gemeinsam mit dem Startup etwas schnüren, was wir wiederum an unsere Kunden verkaufen. 

Also ich glaube, da muss man einfach geeignete Strukturen schaffen und ich glaube, da braucht man Leute, die auch wirklich tief in den jeweiligen Divisionen oder in den jeweiligen Geschäftsbereichen des Konzerns drinstecken und da auch entsprechend connected sind, damit die überhaupt in der Lage sind, das zu tun. Also nach meinem Verständnis zum Beispiel bei Hubraum ist es so, dass die für jeden Geschäftsbereich eigene Scouts haben, die dann quasi weltweit nach passenden Startups suchen und dann genau das versuchen zu garantieren und dann eben nochmal unabhängig nochmal Leute haben, die nach wirklich disruptiven Sachen suchen und die quasi in die derzeitigen Themen von den Geschäftsbereichen gar nicht reinpassen, weil die Geschäftsbereichsleute sind natürlich immer inzentiviert, das ist ja bei jedem Corporate so, ist ja auch okay, dass die quasi ihr tägliches Geschäft versuchen, in irgendeiner Form voranzutreiben und zu verbessern mit einem 1-2-3-Jahres-Zeithorizont. Das heißt, Themen, die jetzt da noch weit am Zukunftshorizont sind, die haben für die natürlich jetzt operativ erstmal keine großartige Relevanz und sind nicht bonusrelevant. Und ich glaube, da diesen Trade-off muss man im Prinzip gut managen und den muss man einfach umsetzen. Muss man einfach erkennen. 

Joel Kaczmarek: Ja, ich wollte genau gerade sagen, das ist ja eine Schwierigkeit. Also bonusrelevant ist ein schönes Stichwort, weil Innovation ist ja dann für viele auf der Mitarbeiterebene jetzt eher eine Gefahr als ein Anreiz, weil sie sozusagen in das Risiko reingeraten, ihre eigentlichen Ziele nicht zu erreichen. Also werden sie sozusagen gar nicht sauber immer inzentiviert. Das andere, die Frage des Kundenstammes, der angeblich monetarisiert werden können soll, also Leverage durch den eigenen Kundenstamm eines Corporates, da frage ich mich auch manchmal, wenn ein Konzern die Kompetenz X hat, ist er dann wirklich in der Lage, dass seine Sales Force ein völlig anderes Produkt quasi mitverkauft? Also nehmen wir mal ein anderes Beispiel als die, die wir bisher hatten. O2 bzw. Telefonica mit seinem Vyra. Ich weiß ehrlich gesagt gar nicht, ob es die noch gibt, aber ich glaube schon. 

Florian Heinemann: Gibt es, glaube ich, auch noch. 

Joel Kaczmarek: Die verkaufen Handytarife, WLAN-Zugänge, solche Dinge. Und wenn ich dort dann hingehe und mal ein fiktives Beispiel, wie jetzt zum Beispiel eine innovative Startup-Idee aus dem Versicherungsbereich mitverkaufen, weil die sich aus irgendeinem Grund auch auf Geräte bezieht oder ähnliches, wäre ich eher kritisch, ob das wirklich gelingt. Weil diesen Kompetenzfaktor in die Sales-Org zu kriegen, den Wissenstransfer, die Bereitschaft, die Kultur, das stelle ich mir relativ schwierig vor. 

Florian Heinemann: Ja, es muss schon sehr gut passen. Telefonica, die ja die Mutter ist von O2, die haben ja auch vor kurzem so ein Portfolio Minotes übernommen. Das hätte man auch, wenn Minotes jetzt früher gewesen wäre, glaube ich, wäre das auch ein Fall für so einen Accelerator gewesen. Wieso haben die das gemacht? Weil die halt in diesem Fall eine B2B Division haben, die halt Retail-Kunden bedienen will und MyNotes, das ist jetzt eine Retail-Analytics-Plattform, aber auch mit der Möglichkeit, quasi Kunden im Offline-Retail dann nochmal anzusprechen über Digitalwerbung, also die quasi zu retargeten. Die haben halt gesagt, wir hätten gerne so ein Produkt, was wir dann, weil wir sowieso Retailer stärker bedienen wollen mit unserem B2B-Bereich. und dann haben wir hier eine attraktive Technologie, die wir wunderbar in ein attraktives Produkt für Retail-Kunden bündeln können, mit dem, was wir sowieso tun. Und da passt das dann eben. 

Aber das ist genau das, was ich sagte. Du brauchst im Prinzip natürlich jemanden, der sitzt bei dem Accelerator, der versteht, okay, wir haben jetzt hier die O2-Geschäftskundendivisionen Und für die ist, aus welchen Gründen auch immer, Retail ist für die total wichtig. Ob das jetzt gut ist oder schlecht, sei es mal dahingestellt, aber für die ist Retail total wichtig, Offline-Retail. Und da muss man eigentlich, die 5, 6, 7 Technologien können da positiv zu beitragen. Das heißt, du brauchst im Prinzip wirklich Leute, die tief verwurzelt sind in dem, was für diese Division der Geschäftsbereiche wichtig ist. Sonst wird das nicht funktionieren. Brauchst du ein hohes Maß an Spezialisierung, absolut. 

Joel Kaczmarek: Ich glaube, im Salesbereich sagt man Champion, wenn einer innerhalb des Unternehmens als Katalysator quasi für dich agiert. Aber was ist denn dann das Endziel von einem Corporate, der einen Accelerator betreibt? Also, weil wenn du sagst, viel größer kann man die Tickets nicht machen, man kann vermutlich über einen eigenen VC-Arm nachdenken, da kommt man aber auch in Drucksituationen rein. Wenn der dann nicht finanziert, dann fragen sich Investoren gleich, ist da was im Argen? 

Florian Heinemann: Aber Aber das ist ja üblich, also Seedcamp und so weiter, die haben ja alle dann irgendwann angefangen, auch ein Y-Kombinator glaube ich jetzt, genau, die machen das glaube ich seit zwei Jahren oder sowas, dass die dann anfangen eigene Fonds aufzulegen, die dann wiederum in die Batch-Companies da investieren. Aber ja, hast du völlig recht, erzeugst du natürlich dann auch wieder potenziell negative Signaling-Effekte. 

Joel Kaczmarek: Was ist denn dann eigentlich das Ziel, das du als Corporate mit einem Accelerator verfolgst? Geht es da mehr um die Innovationspipeline, den Know-how-Transfer, also diese strategischen Aspekte, die wir gesagt haben, oder ist das doch auch ein Wirtschaftsfaktor im Sinne von Rendite zum Beispiel, oder dass man sich strategisch überlegt, man könnte die Startups langfristig kaufen, wenn die irgendwie thematisch passend sind und irgendwie sich spannend entwickeln. Was ist also das Hauptziel? 

Florian Heinemann: Also ich glaube, primäres Ziel oder primäre Erwartungshaltung, Sollte sein, Stärkung der Digitalkompetenz durch Kontakt mit einer sehr breiten Pipeline an Startups. Ich glaube, das muss das primäre Ziel sein. Wenn du dann noch, also ich meine, du musst ja überlegen, wenn du jetzt irgendwie zwei Millionen Euro in so ein Ding steckst pro Jahr und davon gehen jetzt irgendwie eine Million in irgendwelche Startups.  nur mal um so eine Größenordnung,  ich glaube, die ist gar nicht so falsch,  als Investment. Damit da jetzt für einen Aktien-Springer  ein relevanter Rückfluss kommt  oder für eine Metro,  also jetzt finanziell,  da muss sich das Geld ja verzwanzigfachen  oder so,  damit das überhaupt gemerkt wird. Wenn sich das Geld verzweieinhalb- oder dreifacht,  was ja schon ein sehr guter  Venture-Capital-Fonds wäre,  also ein sehr guter Venture-Capital-Fonds,  auch in den USA,  verdreifacht sein Geld. Das heißt, dann machst du aus  einer Million Euro Investment,  machst du drei Millionen. 

Das ist, glaube ich, bei einem EBIT von Springer, was machen die an EBIT? 500, 600 Millionen? Ich weiß jetzt ehrlich gesagt nicht aus dem Kopf. Also unter einem Prozent und bei der Metro wird es ähnlich sein. Das heißt, das macht da eigentlich keinen riesen Unterschied. Das heißt, ich glaube, das muss wirklich sein, es ist Teil einer größeren Digitalstrategie. Und es muss im Prinzip den Digitalkompetenzaufbau stärken über Kontakt, Interaktion, insbesondere auch Business Development mit interessanten Startups. Und dadurch sieht man dann eben wieder interessante Themen. Also ich glaube, das muss der Schwerpunkt sein. Und wenn dann finanziell das auch noch gut ist, ist es fein. Aber ich glaube, viel größere Erwartungshaltung Sollte man da nicht haben, weil selbst wenn du jetzt 2 Millionen investierst, viel mehr pro Jahr, viel mehr kannst du da ja auch dann nicht unterbringen in so einer frühen Phase, wenn du wirklich sagst, ich will da bei meinen 3, 4, 5, 6, 7 Prozent bleiben, was du musst aus den gerade genannten Gründen. Das heißt, wenn man sich dem so nähert, dann merkt man eigentlich, okay, das muss diesen Schwerpunkt haben und kann eigentlich nur ein Element eines größeren Digitalansatzes sein. 

Joel Kaczmarek: Ich könnte mir auch vorstellen, dass in den schlimmsten Fällen ganze Branchen aufgeklärt werden müssen. Also wenn wir das Beispiel Metro uns nochmal in Erinnerung rufen, also Restaurants, Hotellerie, das ist ja eine Branche, die ist stark unterdigitalisiert, gleichzeitig volkswirtschaftlich sehr, sehr relevant, also sehr viele Arbeitsplätze, sehr viel Umsatz, der da passiert. Da macht es ja aber einen ganz anderen Aufschlag, wenn ein großer Player jetzt kommt und positioniert sich für ein Thema, klärt dort mit auf. Also das hat ja einen ganz anderen Impact. Absolut. 

Florian Heinemann: Nee, ich glaube, das kann schon sehr viel Sinn machen, aber auch gerade aus dieser Business Development Perspektive. 

Joel Kaczmarek: Was würdest du denn sagen, sollte ein Corporate das eher selbst umsetzen oder sollte er auf dezidierte Programme zurückgreifen, wie es ja zum Beispiel die Metro oder Axel Springer gemacht haben? Also was ist denn da so ein bisschen das Für und Wider? 

Florian Heinemann: Also wenn ich Corporate-Entscheider wäre, was ich ja zu glücklich finde. 

Joel Kaczmarek: Also ich würde mir immer 

Florian Heinemann: Also klar, wenn ich jetzt Google bin, brauche ich das nicht. Also wenn ich jetzt Ich habe Google Accelerator oder Facebook Accelerator, die es, glaube ich, gar nicht gibt, ehrlich gesagt. 

Joel Kaczmarek: Ja, wollte ich gerade sagen. Die machen gleich Ventures. Genau. 

Florian Heinemann: Die ist zu klein. Nein, also ich würde mir, wenn ich jetzt die Metro wäre, finde ich das sehr schlau, oder auch als Springer, mir einen Partner dazuzuholen. Erstmal aus diesem Know-How-Aspekt und dann auch aus diesem Signaling-Aspekt. Weil ich glaube Also Ich wäre jetzt, ich hätte jetzt gesagt, wenn ich Springer wäre, ich hätte versucht Y-Kombinator zu gewinnen, weil mein Anspruch ist, ich bin der digitalste Verlag in Deutschland, schrägste Europa, dann muss ich mir eigentlich auch sozusagen den Top-Partner auf dem Acceleratoren-Bereich holen, aber eigentlich muss man ja sagen, den besten neutralen Accelerator als Partner zu gewinnen, den ich kriegen kann, für einen halbwegs okay Preis. Das macht, glaube ich, als Corporate gerade zum Start extrem viel Sinn, wenn ich eben noch keine Kompetenz und auch keine Kredibilität und Reputation in dem Digitalbereich habe. 

Und es ist ja spannend, dass selbst ein Springer, die ja zu dem Zeitpunkt ja schon ernsthafte digitale Kredibilität hatten, sich trotzdem für so einen Partner entschieden hat. Das sollte ja jedem anderen Corporate. Die meisten anderen haben ja, was digital angeht, noch mal eine deutlich schlechtere Reputation, als das jetzt ein Springer hat oder Kredibilität. Und Springer entscheidet sich trotzdem für einen Partner. Insofern finde ich es schon mutig, jetzt als XYZ-Mittelständler oder auch DAX-Konzern zu sagen, ich mache einen Accelerator ohne Partner. Finde ich schon einen mutigen Schritt. Weil vom Signaling her habe ich ja adverse Selektionen in allen Dimensionen. Und insofern finde ich, sollte man das schon zumindest zum Start so machen. Wenn man dann sehr viel Kredibilität aufgebaut hat nach ein paar Jahren, kann man sich überlegen, brauche ich das jetzt noch? Also ich glaube zum Beispiel jetzt in Axel Springer, brauchen die jetzt noch ein Plug & Play als Partner? Ohne da jetzt ganz genau im Detail drin zu sein, meine Vermutung wäre nein, weil Plug & Play ist jetzt auch kein Y-Kombinator. Die wissen, was sie da tun. Ich meine, die Leute machen das ja seit ein paar Jahren und machen das sehr gut. Insofern ist schon die Frage, was ist jetzt noch der Grenzbeitrag von einem Plug & Play, aber zum Start auf jeden Fall. 

Joel Kaczmarek: Hast du da nicht trotzdem manchmal das Risiko, dass ein Accelerator seine eigene Optimierung vorantreibt? Also so einen gewissen Conflict of Interest, wenn jetzt zum Beispiel Techstars hingeht und versucht, die Metro-Aktivitäten auf die Marke Techstars eher abfärben zu lassen? Also will ich dich jetzt gar nicht unterstellen, aber ist das nicht ein Risiko, was ich da habe? 

Florian Heinemann: Ja, oder eben, dass sie das als Business Development verwenden für andere europäische Konzerne. Also nach Hörensagen kostet das ja dann auch schnell mal einen siebenstelligen Betrag, den du dann an so einen Partner abführst pro Jahr. und diese Accelerator, TaxStars, Y-Combinator, das sind ja alles relativ kleine Organisationen. Das heißt, wenn die da in der Lage sind, irgendwie 1, 2, 3, 4, 5 Millionen für relativ begrenzte Leistungen von europäischen Corporates zu kriegen, ist das für die schon mal jetzt grundsätzlich ein gutes Business. Und man öffnet natürlich mit dem Erfolg oder mit der Visibilität, den jetzt Metro TaxStars hat, öffnest du natürlich ein Stück weit auch den Markt für TaxStars, In Richtung anderer. Also da würde ich mich auf jeden Fall, wenn ich jetzt Corporate wäre, versuchen ein Stück weit da auch abzusichern oder eben auch Verträge dann auch zu begrenzen und auch sozusagen diesem abnehmenden Grenznutzen da so ein Stück weit Rechnung zu tragen, weil eine Metro-Techstars in Batch 8 profitiert natürlich von, also eine Metro profitiert von Techstars bei Batch 8 deutlich weniger als bei Batch 1 oder 2 und das sollte man sich schon überlegen, ob man das nicht irgendwie auch abgebildet bekommt. 

Joel Kaczmarek: Was ist mit Dealflow? Wie kommt so ein Accelerator gerade im Corporate-Bereich an guten Dealflow? 

Florian Heinemann: Na gut, du musst natürlich schon präsent sein bei den gängigen Startup-Veranstaltungen. Du musst ein attraktives Programm anbieten und das versuchen eben über die geeigneten Kanäle eben zu kommunizieren. Also das ist Ich glaube, so ein Axel Springer Plug & Play, das haben die Leute mittlerweile auf dem Schirm. Aber klar, gerade die Leute, die jetzt neu antreten und eigentlich jetzt noch nicht so tief in dieser Szene drin sind, die ja eine sehr, sehr gute Zielgruppe sind, für diese Acceleratoren, die musst du eigentlich immer wieder neu durch Acceleratoren aktives Content-Marketing letztendlich gewinnen. 

Also bei Gründerszene, deutsche Startups, bei digital kompakt selbstverständlich auch, so bei Konferenzen präsent zu sein. Wenn du jetzt auch mal anguckst, New York-Reinbold ist ja sehr viel auf irgendwelchen Veranstaltungen unterwegs und promotet Plug-and-Play-Projekte. Und ich glaube, so musst du es dann auch machen. Olaf Koch engagiert sich ja selbst bei der Metro, wo du dich auch fragst, okay, wieso beschäftigt sich jetzt der CEO der Metro, was ja ein Riesenladen ist, wieso kümmert er sich jetzt um so ein Thema in dem Maße aus dem meinem Verständnis ist das für das Programm Gold wert, weil das sozusagen die Wichtigkeit, Relevanz für dieses Programm innerhalb der Metro zeigt. Und das trägt natürlich enorm zur öffentlichen Wahrnehmung und sehr, sehr wahrscheinlich auch zum Dealflow von so einem Accelerator bei. 

Das heißt, ich glaube, so muss man es dann auch machen. Also wenn man dann den Schritt schon geht und sagt, ich investiere irgendwie was Siebenstelliges pro Jahr, weil darunter Geht es, glaube ich, nicht, dann muss man es im Prinzip auch mit der Ernsthaftigkeit betreiben und auch mit der Marketing-Power dahinter. 

Joel Kaczmarek: Ja, also ich kann da durchaus ein Liedchen von singen. Wenn ich mich mal mit so einigen der Journalisten-Kollegen, die du da gerade genannt hast, austausche, da hat man dann schon mal so eine Woche vorm Demo-Day kommen die Anfragen, ob man nicht noch was schalten kann. Also da können die sich sicherlich noch verbessern. Aber soviel mal zum Thema Acceleratoren. und wollen wir auch über Inkubatoren und Company-Bilder sprechen. Da hast du schon gesagt, man kann unterscheiden zwischen Standalone, also Rocketwelt, also Rocket Internet, Team Europe oder was Bogi damals gemacht hat, wie hieß der doch gleich? Foundfair. Ja, Foundfair Ventures. Oder zu ganz frühen Zeiten in etwas kleiner ein Founderslink, das eher Boutique-Charakter hatte. Also da gab es durchaus ein paar, also Standalone versus Oder Rheingau. 

Florian Heinemann: Ja, Rheingau. 

Joel Kaczmarek: Haben wir noch wen vergessen? Venture Stars aus München. Also man merkt, da gibt es schon ein paar. Ein Project A war ja auch mal ein Company Builder. Also auf der einen Seite Standalone, auf der anderen Seite Corporate. Gehen wir da mal ein bisschen tiefer rein. Man hat ja so das Gefühl, dass die Riege der Standalones, die wir gerade aufgezählt haben, ja, dass das als Geschäftsführer jetzt vielleicht nicht funktioniert. Das will ich gar nicht sagen, aber dass es zumindest sehr, sehr schwierig ist, so etwas umzusetzen. Vielleicht kannst du ja mal deine eigene Lernkurve beschreiben. Was hat euch bewogen, dass ihr jetzt ein Operational VC seid und kein Company Builder mehr? Was macht dieses Modell so schwierig? 

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube sozusagen, was hat Rocket ja versucht und auch Team Europe letztendlich zu sagen, okay, ich reduziere letztendlich die Rolle des Gründers und schiebe da und ersetze das durch eine viel stärkere Rolle des Inkubators. Und das hat, glaube ich, gewisse Grenzen, in denen man das machen kann. Also ich glaube sozusagen, ein unternehmerisches Setting künstlich zu kreieren, ist einfach sehr schwer. Wenn das funktioniert, dieses Inkubatoren-Setting, ist es natürlich finanziell extrem lukrativ, weil du natürlich als Inkubator relativ viele Anteile für relativ wenig Geld kriegst. Und wenn das dann eben durch die Decke geht, macht das dann natürlich für den Inkubator finanziell sehr viel Spaß. 

Aber es ist eben, es ist nicht so leicht. Warum ist es nicht so leicht? Zum einen, weil du natürlich, ich meine, diese Settings sehen ja im Prinzip dann immer so aus, dass der Inkubator einen relativ hohen Anteil hat an dem Laden und eben nicht die Gründer in der Mehrheit sind, sondern häufig eben der Inkubator zum Start in einer kontrollierenden Position oder einer Mehrheitsposition. Die Gründer oder das Management hat dann eben weniger. Das heißt, du hast schon mal da ein gewisses adverse Selektionsproblem, dass eben Gründer, oder Leute, die man dafür gewinnt, sagen, dann gründe ich doch lieber alleine etwas. 

Und das hat sich sicherlich über die Zeit dann auch nochmal etabliert, weil es dann natürlich auch immer diese Horrorgeschichten gibt, dass dann irgendwelche Anteile weggenommen werden und hohe Verwässerungen in Kauf genommen wurden und jahrelange Arbeit letztendlich zu nichts geführt haben. Das heißt, du hast schon ein Adverse-Selektionsproblem auf der Gründerseite. Das nächste Adverse-Selektionsproblem, was daraus ein Stück weit resultiert, ist, Investoren sind heute, glaube ich, viel, viel sensibler dafür oder viel stärker sensibilisiert, in solche Settings zu investieren. Also die Excels und die Index waren das ja immer schon, alle amerikanischen Top-VCs sowieso, gesagt, okay, wir wollen ja in etwas investieren, was über 8, 12, 15 Jahre ein stabiles Setting ist Und das ist per se eigentlich immer ein gründerdominiertes oder gründergeführtes Setting, weil so lange brauchen ja die Unternehmen, um Unicorns oder irgendwie Outlier zu werden. 

Und die Excels und so weiter sagen dann eben, ja okay, wenn ich jetzt hier in ein Setting investiere, wo der Gründer nur noch 20% hält zum Start, Selbst wenn das mal zwei, drei Jahre funktioniert, in dem Moment, wenn der Gründer realisiert, wie gut er eigentlich ist, das heißt, dass er auf Unicorn-Track eigentlich wirklich sein kann oder auf Outlier-Track, dann sagt er, okay, ich fühle mich hier schlecht behandelt, weil die Wertschöpfung des Inkubators ist über die Zeit natürlich immer stärker abnehmend. Das muss ja so sein. Das heißt, das Ungerechtigkeitsgefühl bei dem Management nimmt eigentlich immer stärker zu, weil der Wertbeitrag des Inkubators nimmt immer stärker ab. die Wertschätzung und das Selbstbewusstsein eines sehr gut performenden Managements immer weiter zu. Das läuft natürlich auf einen Konflikt heraus und hat eine sehr hohe Konfliktwahrscheinlichkeit. Und das wissen die sehr guten Investoren halt auch, weil die sagen, ich investiere auf 8- bis 12-Jahres-Horizonte, weil so lange brauchen substanzielle Firmen ja mindestens, um substanziell zu werden, selbst wenn sie das Potenzial haben. 

Das heißt, die sagen, da mache ich im Prinzip eine mache ich im Prinzip einen Bogen drum. Und bei Rocket war das eben eine Zeit lang so, dass dann irgendwelche Kinderwigs und Lendler-Watnicks, Access Industries und zum Teil auch ein Tangleman, muss man auch sagen, investiert haben, ohne sich an dieser Thematik zu stören, weil sie halt gesagt haben, okay, Rocket schafft es, die Relevanz des Gründers ein Stück weit zu substituieren. Oder die Relevanz des Managements ein Stück weit zu substituieren durch eigene Execution-Kompetenz. Und das kann schon auch so sein, aber das funktioniert halt auch relativ häufig nicht. Und ich glaube, das ist eben etwas, was sich schon ein Stück weit stärker gezeigt hat. Und es sind immer mehr Investoren sensibilisiert für diese Thematik. Das heißt Die Finanzierungswahrscheinlichkeit von Inkubationssettings haben eben ein Stück weit abgenommen. Und das war auch nochmal dadurch bestärkt, dass eine Reihe von den Inkubatoren, die wir gerade genannt hatten, nicht über eigene Finanzmittel verfügten. 

Das heißt, die haben nicht nur einen abnehmenden Grenznutzen gehabt, was den operativen Beitrag angeht, sondern die konnten dann in späteren Runden eben nicht mit eigenen Mitteln dazu beitragen, dass das Unternehmen eine vernünftige Finanzierung bekommen hat. Und das ist ja schon wichtig, dass deine Frühphaseninvestoren idealerweise in der Lage sind, dich ein paar Runden dann auch mit zu begleiten, was Folgenfinanzierung angeht. Das heißt, dann hast du sozusagen nochmal einen zusätzlichen Effekt, der dazu geführt hat. Und Ich glaube, wenn du das dann so in Summe siehst, muss man sagen, hat die Relevanz dieses Geschäftsmodells ein Stück weit abgenommen. Aber klar, ich meine, wenn du Firmen siehst wie ein Delivery Hero oder so, die ja zumindest mal zum Teil, das wurde ja gemerged, nach meinem Verständnis, mit einer Eigengründung von Niklas Oestberg und dann wurde das gemerged mit etwas, was Team Europe damals inkubiert hatte. Insofern ist das so ein Teilinkubationsprojekt nur gewesen. Das ist finanziell natürlich wahnsinnig lukrativ für die Team-Europe-Shareholder. Das darf man natürlich nicht ignorieren. 

Aber ich glaube schon, dass die Wahrscheinlichkeit mit so einem Inkubationsansatz unabhängig erfolgreich zu sein, zumindest mal ein Stück weit abgenommen hat, es sei denn, du als Inkubator oder die handelnde Person bei dem Inkubator kümmern sich eben wirklich dann vollsatt darum. Aber wenn sie dann eben merken, ein Thema funktioniert sehr gut, dann werden sie quasi CEO von diesem Thema. Und das fordern die Investoren dann auch ein, die sagen, ich unterstütze hier von mir das Inkubationsthema und ich finde es auch okay, dass du da irgendwie 50% hast, aber dann lässt du mal dein Inkubator-Dasein, Inkubator-Dasein sein und konzentrierst dich Vollzeit auf dieses Thema. Und das ist ja auch ein valider Ansatz. Also das ist ja so ein bisschen, wo man sagt, man probiert mal fünf, sechs Sachen aus oder drei, vier Sachen aus und wenn man halt merkt, eine geht richtig gut, dann konzentriert man sich da drauf. Und dann wird aber quasi der Inkubator-Initiator, wird dann quasi wieder zum CEO oder Teil des Kernmanagements des inkubierten Projekts. 

Das heißt, er heilt im Prinzip so diesen Prozess, diesen vermeintlichen Makelumstand, dass der größte Shareholder oder der relevanteste kontrollierende Shareholder eigentlich nicht Teil des operativen Teams ist, heilt man im Nachhinein, indem er das dann halt wieder wird. Also ich glaube, das ist auch eine Entwicklung, die man so ein Stück weit sieht. Aber ich glaube, wenn man festhält, dass das Inkubatorenmodell, wie es eine Zeit lang praktiziert wurde, insbesondere von Leuten, die nicht über substanzielle eigene Mittel verfügen, um das dann selbst auch zu finanzieren, Das hat in meiner Wahrnehmung zumindest mal so ein Stück weit abgenommen. 

Joel Kaczmarek: Man kann also festhalten, eine Wurzel des Übels ist die Anteilsfrage. Und ich erinnere mich auch noch gut an die Rocket-Diskussionen damals, wo es dann hieß, ja, da bist du nicht Geschäftsführer, sondern angestellter Geschäftsführer. Ich kriege fünf Prozent, mache die meiste Arbeit und so weiter. Die Rechtfertigung dessen mal dahingestellt, glaube ich aber sofort, dass man diese Themen hat, wie adverse Selektion, langfristig eine schlechte Inzensivierung, es schreckt wie C-Sub und so weiter, aber vielleicht sollte man auch diese Cache-Komponente wirklich nochmal hervorheben, weil wenn deine Leistungen anfangen als Inkubator darin bestand, eine Idee zu finden, die du de facto bei TechCrunch abgelesen hast ein Team zu rekrutieren und vielleicht eine Series A aus deinem Investorennetzwerk zu formieren. Da musst du ja schon schauen, wie du nach hinten raus nicht verwässerst,  wenn die Wertschöpfungskette so richtig losgeht und dann eigentlich der Cashbedarf steigt. Da hängst du ja dann also eigentlich am Tropf der riesigen Finanzierungszugänge am Ende des Tages. 

Florian Heinemann: Ja, genau. Und das ist eben das Thema. Solange du dann so eine wahnsinnige Finanzierungsfähigkeit hast, wie das ja auch Rocket hat,  also hatte, aber auch immer noch hat, dann ist das wieder was anderes. Aber was du ja häufig gesehen hast, ist, du hast sozusagen abnehmende Grenzen und dann noch nicht mal einen sehr starken Cash-Zugang. Und das ist natürlich schon eine ziemlich blöde Kombination. 

Joel Kaczmarek: Man muss ja auch sagen, das hat man ja in der Praxis auch gemerkt, Stichwort Management-Intention auf den Outlieren. Also Ich glaube, Oliver Samfer ist so der Fundraising-König oder Kaiser des Planeten oder zumindest mal des Kontinents. Da bist du ja am Ende des Tages nur damit beschäftigt, Geld einzusammeln und gar nicht mehr in der Lage, stark in die operativen Themen selbst einzutauchen. Also du kannst gar nicht mehr Know-how aufbauen und dann über mehrere Firmen applizieren, um diese besser zu machen. 

Florian Heinemann: Ja. Und man muss natürlich auch sagen, wenn du anspruchsvolle Themen hast, und das ist sicherlich auch nochmal eine Entwicklung, ich glaube, der Anspruch, den selbst vermeintlich einfache Themen, du denkst jetzt so, was ist so ein Airbnb, wie schwer kann es denn jetzt sein, da irgendwelche Wohnungen zu vermitteln, aber ich glaube sozusagen, der technologische Anspruch, der Produktanspruch, der Prozessanspruch, den du mittlerweile hast, selbst bei vermeintlich einfachen Geschäftsmodellen, der ist so hoch, Und auch so spezifisch, weil natürlich sozusagen solche Leute wie Zalando und wie Amazon und so weiter natürlich auch das Sophistizierungslevel immer weiter nach vorne treiben, dass natürlich diese Generalisierbarkeit von Know-how und auch dieses einfache, schnelle Eindringen in Themen mit einer hinreichenden Tiefe, das wird halt auch immer schwerer, weil sozusagen das spezifische Wissen der Leute, die jetzt ein Thema vorantreiben, über die Zeit natürlich dramatisch zunimmt. Das heißt, jetzt jemandem noch Bei einem Zalando im Detail zu erklären, wie er jetzt seine Logistik da irgendwie besser machen kann, wird halt sauschwer, wenn du halt Leute hast, die über 5, 6, 7, 8 Jahre nichts anderes machen, als Logistik für den Fashion- und Schuhbereich zu optimieren. Und ich glaube, das ist sicherlich das Nächste, dass sozusagen die Spezifität des Wissens bei Geschäftsmodellen schon über die Zeit zunimmt, aber ich glaube auch sozusagen durch den allgemeinen steigenden Sophistizierungsgrad im Digitalbereich zunimmt, auch bei vermeintlich nicht technischen und nicht so stark datenbasierten Modellen. 

Joel Kaczmarek: Das darf ja durchaus auch mal festgehalten werden. Also ich fand, Rocket Internet war nie gut darin, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die eine hohe kreative Komponente auf Seiten der Geschäftsmodelle wirklich Entwicklung erfordert. Also wo es um das Geschäftsmodell selber geht. Deshalb war ja am Anfang immer das große Copyketten angesagt. Da hat man Dating nachgebaut, da hat man Shops nachgebaut, da hat man Birchbox mit Glossybox nachgebaut oder Airbnb mit Vimdu. Also immer Modelle genommen, meistens Marktplätze, Shopping oder später Classifieds. Weil wenn man sich mal anschaut, was Rocket im Social-Bereich gemacht hat, finde ich, ist alles abgeschmiert. Gaming haben sie nicht hingekriegt, Fintech sind sie sehr schmalbrüstig, also man merkt schon, wofür dieser Ansatz prädestiniert ist, wobei du mir dann wieder sagst, ein Copycat und daraus erwachsene Wissensvorteil trägt dich vielleicht ein halbes Jahr, fair, aber man merkt trotzdem schon, man musste sich halt herantasten ein Stück weit und sind ja am Anfang auch hingegangen und haben nur ihre Fashion-Sachen international ausgerollt. und dann die Marktplätze, die Classifieds, die Ebays im Mittleren Osten oder in Südostasien, ja, das war ja so die Die Route, ne? 

Florian Heinemann: Ja, also ich weiß ja, ich sehe das ein bisschen anders. Ich glaube, für mich ist das eben immer nur der Startpunkt. Und dann hängt es eben vom Management ab. Ja, auf jeden Fall. Da eben die Produktentwicklung entsprechend voranzutreiben. Und da muss man sich dann wiederum fragen, ist quasi das klassische Inkubationsklientel, und das ist ja sicherlich das Nächste, also inwieweit qualifiziert dich jetzt ein Studium an der WAU, ich habe da selbst studiert, kann ich glaube ich sagen, plus drei Jahre Top-Unternehmensberatung, inwieweit qualifiziert dich das jetzt?  ein sehr, sehr gutes Konsumentenprodukt zu bauen. 

Ja, da gab es, kann es sicherlich Überschneidungen geben,  aber ich glaube,  je stärker sozusagen dieses Produkt, Technologie,  Liebe zum Detailthema an Relevanz gewinnt, desto geringer ist dann sozusagen der natürliche Überschnitt von dieser Klientel mit den Erfolgsfaktoren für so ein Startup. Und ich glaube, das ist diese Relevanz des Produktgründers. Also dass du zumindest mal einen hast in diesem Team von Leuten, die das vorantreiben, die sich dafür verantwortlich fühlen, wirklich die beste Experience für welchen Kunden auch immer zu erzeugen. Ich glaube, das ist eben nicht so einfach, das künstlich zu erzeugen. Und ich glaube, die Rolle von so einer Person oder Gruppe von Personen, die nimmt eben ein Stück weit zu. Ich glaube nicht, dass sie sich per se ausschließt mit einem Inkubationssetting. Das glaube ich nicht. Ich glaube nur, sie ist schwerer, künstlich zu erzeugen. 

Joel Kaczmarek: Glaube ich absolut. Vielleicht kann man es ja manchmal auch auf das Thema Reibung reduzieren. Also Fintech ist ja zum Beispiel sehr reibungsintensiv wegen der ganzen Regulierung. Wenn ich jetzt mal überlege, was hat Rocket da so gemacht, Payleven, Paymill, mit Paymill zum Beispiel versucht Stripe zu kopieren, das hat halt leider nicht funktioniert. oder ist nicht deren Stärke, was ich aber auch gar nicht schlimm finde. Man muss halt einfach nur konstatieren, dass so ein Ansatz, wie ihn Rocket da gefahren hat, mit dieser ganzen Substitution der Teams und den daraus entstehenden Implikationen, Offensichtlich, also hatte ich so das Gefühl, für Themen funktioniert, die stark replizierbar sind bis zu einem bestimmten Punkt. Aber dann hast du recht, das war auch fünf bis sieben Jahre in der Vergangenheit. Mit jetzt neuen Logistikkompetenzen, Paymentfaktoren, da kommen wir auf ein ganz anderes Level. oder wie sagt hier dein Spezi Tarek Müller immer, Retail ist Detail. 

Florian Heinemann: Ja, Retail sowieso, weil du da kleine Margen hast, aber mittlerweile ist eben auch um etwas, das bezieht sich ja eher auf die geringe Marge und deswegen die geringe Fehlertoleranz im Retail-Bereich, das ist ja sozusagen das, worauf das abzielt. Und ich würde halt sagen, der Sophistizierungsgrad, um überhaupt vom Boden zu kommen, da geht es ja noch gar nicht um Marge, der Anspruch dort hat halt einfach zugenommen. Und da ist das Thema Margenoptimierung, das ist ja dann erstmal ein nachgelagertes. Es geht ja überhaupt erstmal um Flughöhenerreichung, was vor der Margenoptimierung liegt. Und ich glaube, da hat der Anspruch zugenommen. 

Joel Kaczmarek: Muss dann eigentlich die logische Konsequenz sein, dass ein Inkubationsvorgehen in dieser Standalone-Logik weitestgehend nicht mehr praktikabel ist? 

Florian Heinemann: Also ich glaube, man sieht ja auch an sowas wie Finleap, das macht zumindest von außen schon einen vernünftigen Eindruck. Also ich kann das jetzt auch nicht im Detail beurteilen, aber ich glaube schon, durch eine Spezialisierung auf einen gewissen Themenbereich. kannst du, glaube ich, schon das noch erreichen. Und ich glaube, du musst halt deine Settings so bauen. Also wenn du das so machst, dann musst du halt deine Settings so bauen, dass sie drittfinanzierungsfähig sind. Das heißt also, dass du eben Settings baust, die, wenn sie dann in eine Phase kommen, wo andere da investieren sollen, spätestens dann, dass du dann eben Settings herstellst, die dann eben wieder Gründer dominiert sind, wenn es denn die richtigen Personen sind. 

Das fühlt sich natürlich dann immer so ein bisschen blöd an als Inkubator, weil man sagt, jetzt habe ich hier die Idee und das ist alles irgendwie aufgegleist und das ist alles irgendwie meins und jetzt soll ich da irgendwelche Anteile abgeben, damit die Leute, die ich da ja geheiert habe, dass die jetzt auf einmal da irgendwie reicher werden als ich, das wäre ja unglaublich. Aber ich glaube, das ist zumindest so ein bisschen ein Mindtake bei dem Ganzen. Ich glaube schon, dass das durch eine hohe Spezialisierung auf gewisse Themen geht, wo man dann auch entsprechende Ressourcen aufbauen kann. Aber ich glaube, dieses strukturelle Cap-Table-Problem, da musst du dann halt auch offen sein dafür, das zu lösen und da vermeintlich großzügig zu sein, wo ich halt sagen würde, nur so hast du eigentlich die Chance, wieder relevante Unternehmen zu bauen. über die Zeit und dann ist es auch wieder okay gewesen, dass du da vielleicht am Anfang dann nochmal 15, 20 Prozent wieder abgegeben hast. um dann sozusagen zu ermöglichen, dass überhaupt ein großer Kuchen entsteht. 

Joel Kaczmarek: So, jetzt haben wir Standalone durchgesprochen. Aus Corporate-Sicht kann dieses Thema ja aber völlig anders aussehen, weil wo du gerade Finleap genannt und von Spezialisierung gesprochen hast, musste ich auch an Check24 denken, was als Inkubator ja mal das M-Cube aufgesetzt hat. Die haben ja zum Beispiel gesagt, dass sie alles scouten und finanzieren wollen, was Preisvergleichslogik hat, weiß ich, Optika, Beerdigungen und solche Dinge. 

Florian Heinemann: Ja, oder hier siehst du ja den Kollegen Nils Regge, der auch in diesem Meta-Bereich eine Reihe von Sachen gemacht hat. Und ich glaube, drei oder vier Projekte, Home2Go, Finanzcheck, was aber auch echt gut funktioniert, weil das einfach Leute sind, die haben sozusagen das Meta-Search-Know-How, replizieren sie eben für mehrere Themen. Also das geht schon. 

Joel Kaczmarek: Vielleicht ist ein Check24 jetzt nicht unbedingt als Corporate anzusiedeln, sondern eher Mittelstand, aber durchaus auch internetaffine Unternehmen, also Digital First Player mit digitaler DNA, ja, mischen da mit, also denk an zum Beispiel einen Immo-Scout mit seinem US Now, wenn ich mich richtig entsinne, war ja auch mit leichter Inkubationen. 

Florian Heinemann: Ja, aber ich glaube, da ging es eher darum, externe Startups zu gewinnen. Ah, okay. Also das hat, glaube ich, eher so Accelerator-Programm-Charakter. Aber das ist ja schon ganz lustig, dass du das jetzt ehrlicherweise nicht so richtig weißt und ich auch nicht. Ist das eigentlich US Now? War das eigentlich eine Accelerator? 

Joel Kaczmarek: Ich hätte es auch eher gesagt, hast du recht. 

Florian Heinemann: Das ist eigentlich bitter. Das zeigt so ein bisschen das Branding-Problem von diesen Themen. Also wenn du das nicht genau verstanden hast und ich jetzt offensichtlicherweise auch nicht oder es jetzt auch nicht sicher sind, das zeigt ja auch nochmal sozusagen, dass da echt Kommunikations- und Marketingarbeit erforderlich ist. Aber okay, das war nicht der Punkt,  wo du darauf hinaus wolltest. 

Joel Kaczmarek: Ja, genau, nein. Ich wollte darauf hinaus,  ob es eine ganz andere Sinnhaftigkeit haben kann. Wenn wir jetzt von Inkubator reden,  nehmen wir mal die Company-Bilderkomponente  explizit mit rein. Also ob es eine ganz andere Sinnhaftigkeit haben kann,  wenn ich als Corporate auf das Thema blicke. What-X hatten wir ja vorhin als Beispiel, was so ein Stück ein Hybrid zu sein scheint. Ich gebe dir recht, dass da mehr das Machen damit auch eine Rolle spielt. Ist das da anders gelagert? Macht das da mehr Sinn, also auch für die Gründerseite? 

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube schon. Als internes Innovationsvehikel kann ich mir das schon echt gut vorstellen. Und zwar vielleicht gar nicht mal so unbedingt für Externe, vielleicht sogar auch für Externe, aber vor allen Dingen auch um interne Mitarbeiter. zum Gründen zu bewegen. Weil ich glaube, wenn du jetzt auch mal sowas anguckst, gut, About You, Otto, du hast ja mit Rainer Hillebrandt jetzt gesprochen gerade, das waren zwei externe, aber auch zum Teil ein, zwei interne. Aber das ist ja genau so ein Setting, wo man gesagt hat, man inkubiert letztendlich ein Thema mit einem sehr starken Gründerteam. die dann auch entsprechend inzentiviert sind und eben auch mit einer sehr, sehr großen Ressourcenvielfalt und auch Menge ausgestattet werden, wenn sie dann eben gewisse Pläne erfüllen. Und das kann man ja auch in so einem Inkubator-Setting eigentlich versuchen zu systematisieren. 

Und das halte ich für sehr spannend. Also wie schaffe ich es sozusagen, weil für interne Mitarbeiter, Du musst ja immer gucken, was ist deren Perspektive. Für interne Mitarbeiter zu sagen, ich gehe raus aus meinem Angestelltenjob in ein Setting mit Leuten, die ich jetzt eigentlich schon kenne, also meinem Arbeitgeber, mit einem sehr großen Ressourcenpaket, wenn ich denn gewisse Ziele erfülle, und aber auch einer entsprechenden unternehmerischen Incentivierung, selbst wenn es 10, 20 Prozent sind, das ist für die natürlich ein ganz anderer Schnack, als wenn du sozusagen kommst als externes Team. Ich glaube, da kann das ein sehr interessantes Innovationsvehikel sein, weil da hast du, glaube ich, keine adverse Selektion, sondern ich glaube, da holst du bei deinen internen Mitarbeitern diejenigen, die über unternehmerische Dinge nachdenken, aber vielleicht nicht so genau wissen, wie soll sie das jetzt machen oder auch vier Kinder haben und sagen, ich bin jetzt 38, ich habe vier Kinder, ich habe hier gerade irgendwie eine Million Kredit oder 800.000 Euro Kredit auf meiner Wohnung, die ich hier gekauft habe. 

Ich glaube, kann nicht jetzt zwei Jahre unsicheres Einkommen haben. Und ich glaube, dass da eben dieser adverse Selektionsfaktor nochmal ein ganz anderer ist. Und dass du da eine Menge unternehmerisches Innovationspotenzial auch bei Corporates heben könntest mit solchen Initiativen. Also ich glaube, da kann das sehr, sehr, sehr viel Sinn machen, weil dieses adverse Selektionsargument, das ist für mich eigentlich der Hauptteil, längst nicht in dem Maße greifen muss. Und ich glaube, das machen viele Corporates, so wie ich das wahrnehme, Viel zu wenig oder ich nehme es zumindest nicht so stark wahr. 

Joel Kaczmarek: Ja, da gebe ich dir absolut recht. Du überlegst ja immer, was ist dein nächstmögliches Aufstiegslevel? und dann ist ja die große Gefahr für einen Corporate, dass dir die Mitarbeiter abgeworben werden und die das mitmachen, weil sie nicht die Perspektive für sich sehen. Also da intern was abzubilden ist sicherlich spannend, aber natürlich auch teuer. Also wie du sagst, wenn du vier Kinder hast und eine Hypothek, zahlst du natürlich ganz andere Gehälter als ein bootstrappendes Startup. 

Florian Heinemann: Also da bist du ruckzuck bei sechsstelligem Gehalt, die so jemandem zahlen muss. Nicht, weil er dann irgendwie das Geld in die Tasche stecken will, sondern weil das einfach in einer deutschen Großstadt mit irgendwie einer eigenen Wohnung, ist es gar nicht so leicht, mit viel weniger Geld auszukommen. 

Joel Kaczmarek: Kannst du abschließend mal die Top 5 nennen, warum Inkubation im Corporate-Umfeld Sinn macht? Also Nummer 1 hatten wir ja streng genommen schon, Innovations-Pipeline. Nummer 2 auch, Mitarbeitern eine Perspektive zu bieten und damit vorhandenes Innovationspotenzial zu erschließen, das aber in der Kernorganisation nicht weckbar ist. Doch was wären für dich die anderen drei Faktoren? 

Florian Heinemann: Ja, ich meine, wir glauben ja sehr stark, und da sind wir uns ja einig, dass sozusagen die Halbwertszeit von bestehenden Geschäftsmodellen abnimmt. Das heißt, du musst ja eigentlich kontinuierlich in einer Pipeline denken von neuen Geschäftsmodellen. Und ich glaube eben auch sehr stark daran, dass die Neuentwicklung von digital geprägten Geschäftsmodellen, dass die einen viel wichtigeren, Beitrag zum Aufbau von Digitalkompetenz leisten als digitale Transformation und ich glaube auch zum Teil schlauer sind, weil ich glaube, man sagt, man versucht zum Teil Geschäftsmodelle zu digitalisieren, mühsamst über digitale Transformation, wo ja die Halbwertszeit der jeweiligen Geschäftsmodelle gar nicht unbedingt so klar ist, selbst wenn man sie denn digitalisiert. Und deswegen glaube ich, dass teilweise der Weg zu sagen, ich entwickle neue digital geprägte Geschäftsmodell auf der grünen Wiese. Und dafür kann das ja ein sehr, sehr schönes Instrument sein, kann sehr, sehr viel Sinn machen. Und das andere Thema ist ja, wir haben so 25 Projekte in so einem Fonds, ungefähr. 

Das heißt, wenn wir 25 Projekte in einem Fonds haben mit einer Scheiternsquote von 30%, dann wird ein Corporate das auch haben, mindestens. Das heißt, du musst ja eigentlich als Corporate gucken, wie schaffe ich es, vier, fünf, sechs Projekte pro Jahr mal mindestens anzustoßen. Also es ist gar keine so unerhebliche Menge. So ein About You ist ja super für Otto, weil das jetzt eben sehr, sehr gut aussieht. Aber eigentlich ist es hoch riskant zu sagen, ich mache ein so ein About You und dann hier noch ein paar Projekte, da noch ein paar Projekte. Aber eigentlich muss man ja sagen, als Corporate, Ich brauche eine kontinuierliche Projektpipeline und dafür finde ich, ist so ein Inkubationsansatz eigentlich ein ziemlich probates Mittel, neben sozusagen der internen Innovation, die vielleicht in den Geschäftsbereichen entsteht, sowas zu systematisieren und sowas auch einen entsprechenden Rahmen zu geben, weil man dann auch viele Dinge wie Inzentivierung und so, das hat man einfach einmal geklärt und dann ist gut. 

Joel Kaczmarek: Muss die Anspruchshaltung dann eigentlich immer sein, dass man das komplett besitzt und dass es immer so ein Outlier-Business wird? Oder kann man auch irgendwie kleiner denken oder mal ein Hybrid entwickeln? 

Florian Heinemann: Das kann auch ein Hybrid sein, ja. Aber ich glaube schon, dass man sich über den Default-Fall einigen muss. Das heißt, dass man sagt, ich gehe entweder den Weg oder den Weg. Also ich glaube schon, dass man sich klar darüber werden muss, mache ich das, um es zu besitzen oder mache ich das, um es quasi in die Unabhängigkeit potenziell zu entlassen. Also ich glaube, dieser Default-Fall muss klar angelegt sein. Und wenn man sagt, ich will es in die Unabhängigkeit geben, hat das zur Konsequenz kleineren Stake für den Corporate, weniger Governance-Rechte. Wenn ich sage, ich will es perspektivisch alles besitzen, dann heißt das im Prinzip auch, hohes Ressourcen-Commitment  über einen relativ langen Zeitraum. Also das ist ja sozusagen der Trade-Off. Was ja manche Corporates versuchen, ist  kleines Ressourcen-Commitment und großer Stake. Das ist halt Mist. Also wenn du sagst, viel Einfluss,  dann musst du im Prinzip auch sagen,  ich bin bereit, große Ressourcenmengen dazugeben. 

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Ich glaube, das war ein sehr anschaulicher Ritt  durch das ganze Thema. Also dass wir da auch mal ein bisschen  Definitionen reinsetzen konnten vielleicht. Absolut. Wir beide merken ja auch,  selbst wir wissen dann bei dem US auch nicht, Ob das irgendwie ein Accelerator oder ein Inkubator ist. Also dafür schon mal ganz herzlichen Dank. Ansonsten alle ihr, die da draußen zuhört, diskutiert auch gerne mit uns mit. Wir haben zum Beispiel unsere tolle Messenger-Gruppe unter digitalkompakt.de. Da schicken wir euch immer spannende Inhalte rein, fragen euch auch mal Dinge zu Podcasts. Also wir regen euch auch wirklich an, da mal Fragen selbst mit einzureichen. Mach davon sehr gerne Gebrauch. Ist ein super, super cooles Format, um dann auch mit Inhalten versorgt zu werden. Wie gesagt, digitalkompakt.de slash messenger. Ja, Florian, und dir wie immer ganz herzlichen Dank, dass du dir so viel Zeit genommen hast und all dein Wissen mit uns teilst. Danke dir. 

Florian Heinemann: In diesem Sinne, mach's gut.