Personalchef Cawa Younosi über die Unternehmenskultur bei SAP

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu Female Leadership bei digital kompakt, dem Podcast für Geschlechterfragen in Führung. Anfang des Jahres schrieb das Handelsblatt, SAP ist eine Gewinnmaschine. Die operative Marge liegt bei fast 30 Prozent. Ich bin Marina Löwe, Talentteam und Unternehmensentwicklerin und wollte von Kawa wissen, warum Diversität dabei ein so immenser Erfolgsfaktor ist. Kawa Yunuzi ist Head of HR und Mitglied der Geschäftsführung SAP Deutschland und erträgt einen digitalen Piratenhut, als wir uns zum Videocall treffen. Warum? Weil laut Kawa die Frisur eben bescheiden aussieht, wenn man länger im Lockdown und nicht beim Friseur war. Für mich steht der Piratenauftritt allerdings symbolisch noch für viel mehr. Zum Beispiel dafür, Dinge anders anzugehen, sich selbst mal nicht so ernst zu nehmen oder seinen Gegenüber auch mal positiv zu überraschen.

Diese Haltung äußert sich wirklich in der Art und Weise, wie er Personalarbeit interpretiert, wie anders die Pfade sind, die er auch mit seinem Team beschreitet. Trotz der 20.000 bis 30.000 Mitarbeiter mehr, die seit 2016 dabei sind, sind die HR-Ausgaben gesunken. Wie haben sie das gemacht? Welche Wege gehen sie bei SAP, um die gelebte Willkommenskultur immer weiter auszubauen? Und vieles davon, ohne dass es einen Cent kostet. Wie ermöglicht SAP es Männern und Frauen, im Unternehmen mit gleichen Chancen unterwegs zu sein? Kawa liefert euch hier ein Feuerwerk an Ideen für die Förderung von Diversität, die natürlich auch über reine Geschlechterfragen weit hinausgehen und von der sich leider noch zu viele Unternehmen eine große Scheibe abschneiden können. Vom Netzwerk für Väter, der konsequenten Ausschreibung von Führungspositionen in Teilzeit bis hin zur Wirkung von sozialer Anerkennung und Ächtung. Nicht divers zu denken ist hier ein karrierelimitierender Faktor. Das finde ich einen großartigen Satz, den man sich wirklich aufschreiben oder irgendwo aufhängen kann. Und was mich besonders inspiriert hat, ist, wie Cawa als Flüchtling aus Afghanistan vom Kofferträger über Kellner bis hin zum Kioskbesitzer eine Servicehaltung verinnerlicht hat, die als Servant Leadership wirklich Wege von Diversität zur Inklusion ermöglicht. Also mit welcher Haltung muss ich eigentlich unterwegs sein, damit sich wirklich was tut? Aber das hört ihr am besten jetzt von ihm selbst und ich wünsche euch dabei viel Spaß.

Ja, schön, Cawa, dass es geklappt hat heute für den Podcast und du dir Zeit nimmst. Es geht ja um Geschlechterfragen in Führung. Und jetzt haben wir ja unperfektes Timing quasi mit der Entscheidung des SAP, gerade von der Doppelspitze in den CEOs, hinübergeht zu der Trennung von Jennifer Morgan. Und das ist natürlich ein Thema, über das wir definitiv wenigstens einmal kurz sprechen müssen, weil ich merke, da gibt es sehr viele Reaktionen im Bereich des Netzes. Und ich bin sehr neugierig, was so deine Perspektive darauf ist.

Cawa Younosi: Ja, also wir verstehen voll und ganz, dass sehr viel Interesse da ist, auch sehr viel spekuliert wird, Fragen gestellt wird und auch bedauert wird die Entscheidung. dass das länger hält. Und ich verstehe auch aus Außenperspektive, dass Träger angesprochen werden. Das ist in der Tat nicht leicht für Frauen in Top-Etagen, in vielen anderen Unternehmen. Die stoßen wirklich auf Barrieren. Da sind tatsächlich Sachen wie Macht, Netzwerke z.B. eine Rolle. Und dass die Männer eine breite, bessere Netzwerke haben als Frauen, das ist, glaube ich, auch mittlerweile allgemein bekannt, obwohl jetzt so viele Initiativen im auch aktiv daran arbeitet. Was aber nicht heißt, zumindest für mich, dass Frauen jetzt Männer nachahmen sollten, weil dann bräuchten wir die Frauen ja nicht, wenn wir die gleiche Verhaltensmuster und Struktur übernehmen. Und insgesamt tue ich mich sehr, sehr schwer mit Geschlechter-Klischees, die auch zum Teil hier angesprochen werden und spekuliert werden, ist sie gegangen, weil sie zu empathisch war und sie die Netzwerke nicht beherrscht und Machtstrukturen. Da muss ich sagen, unterschätzt man Jen und tut mir ja auch keinen Gefallen. Sie hat in den 60er-Jahren fast Sie ist ja nicht von außen einfach im Himmel gefallen, sondern genauso wie Christian, der sich auch gearbeitet hat und sie hat es genauso leicht. und schwer wie Christian auch. Christian ist auch jetzt nicht Anfang 60 und 50 Jahre im Unternehmen. Er ist noch nicht mal 40. Man sieht ja auch hier, dass das bei uns keine Rolle spielt. Also genauso, dass man einem 38-jährigen CEO-Posten zutraut, vertraut, obwohl er noch nicht mal fünf Jahre am Stück Vorstand war, dass man genauso selbstverständlich auch eine Frau in Betracht zieht, wenn das zu den Anforderungen des Jobs passt. Und deswegen zurückzukommen, ich verstehe die Außenperspektive, aber die Wildmeister-PCM ist anders. Allein der Umstand, dass sie zur Kurs-CU ernannt wurde, als erste in das Konzern. Wir haben in unserer Presseklärung am Ende noch nicht mal erwähnt, dass es ihr erstes CU ist, wo der Female zu uns war, Jen. Also jeder, das war klar. Diese zwei Sachen verstehe ich und deswegen bin ich in der Sorge, das versuche ich auch entgegenzuwirken, dass man nicht in seinen eigenen Bias verfällt, da reinfällt. Wenn ich manche Kommentare sehe, die ihre eigene Töchter jetzt anraten, nicht mehr den karierigen Konzern, Damit erweist man den Frauen einen Bärendienst. Jetzt gilt es den Frauen zu ermutigen, zu entmutigen, nicht Einzelfälle zu generalisieren. Mir ist klar, dass man sagt, okay, jedes Einzelfall, wir hatten die und die und die und jetzt kommen sie dazu. Das ist jetzt gerade in der Debattenkultur ein Thema, woran alle arbeiten müssen. Die Social Media, die Informationsvielfalt stellt uns vor neue Herausforderungen. Wir lernen, dass wir Entscheidungen, also Werturteile nur dann bilden, wenn wir Fakten bilden. kennen, solange wir keine Fakten kennen, Spekulationen im Grenzen halten, sondern dann kontraproduktiv werden. Also wenn jetzt junge Mädchen, auch bei uns oder woanders, die gerade mit dem Beruf angefangen haben, jetzt in Eindruck kommen und auch von überregionalen Medien breitgetreten werden, ich habe eh keine Chance, ich brauche gar nicht mal meine Hand zu strecken, das wird nicht funktionieren, dann haben all diejenigen, die es eigentlich gut meinen, genau das Gegenteil erreicht. Es ist für uns nicht das Ende, also wir legen nicht in den Handenschuss und sagen, das ist ein Versuch und das war's, sondern immer wenn es sich die Gelegenheit gibt, werden wir die Talente so einsetzen, wie die auch jeweils gebraucht werden. Wobei hier auch der Metaversity wird auch ein bisschen verkürzt in Deutschland. Außerhalb von Deutschland reden wir von Inclusive Culture, die dann deutlich weiter gefasst ist und nicht nur auf Gender. In Deutschland hält man Diversity die nur Gender, Beispiel für den Service zu bleiben. Auch eine Age ist auch eine Diversity-Perspektive, ein Alter. Und hier sieht man, dass wir sowohl mit dem Mutti-Gelsen-Finanzvorstand einen sehr erfahrenen Vorstand haben, mit Christian Kleiner sehr jungen Vorstand. Im Moment ist unser Vorstand eine Frau und eine Nicht-Deutsche, ansonsten Deutsche. Aber wenn man zurückblickt, Nicht jetzt vor zehn Jahren, sondern ein letztes Jahr und vorletztes, etc. Unser Vorstand war immer divers besetzt. Wir haben Inder gehabt im Vorstand, wir haben Südafrikaner gehabt, wir haben natürlich Amerikaner, wir haben Franzosen. Das war alles vertreten, weil es in jeweiligen Situationen diese Menschen Eigenschaften gebracht haben, die man gebraucht hat als Unternehmen. Und daher jetzt ist es ein Generationswechsel. In zehn Jahren ist es eine Saison für SAP und jetzt muss man dem Aufsichtsrat die Chance geben, dass auch in den Sprechen sich so etwas entwickelt.

Joel Kaczmarek: Ja, und ich glaube, das ist auch nur fair, darauf hinzuweisen, da sind wir ja sehr nah am Thema Achtsamkeit, achtsam zu beobachten, wie gehe ich eigentlich mit den Informationen um, die ich finde. Ich habe viele Postings gesehen, wo ich gedacht habe, wenn man das kurz googelt, dann kannst du eigentlich deine eigene Meinung schon widerlegen. Also, dass es sowieso kaum Doppelspitzen gibt oder keine, die funktionieren oder dass die immer scheitern. Also, gerade wenn es so Pauschalaussagen sind, merke ich, dass mir das geholfen hat, immer erst mal innezuhalten, zu sehen, das triggert mich und bevor ich reagiere, zu recherchieren. Überleg mal, welche Konsequenz du daraus jetzt ziehst. Du bist nicht deine Gedanken und du musst auch nicht aufgrund dieser Gedanken handeln, sondern du kannst ein bisschen Abstand nehmen. Weil wenn ich jetzt das als Bestätigung dafür sehe, dass es für die Frauen eben nicht funktionieren wird, entweder hochzukommen oder sich oben zu halten, dann geht es ja genau in die falsche Richtung. Ich finde es schön, dass du nochmal aufzeigst, dass Diversität breiter gefasst sein muss. Das haben wir auch gesagt, es ist Geschlechter, es ist Nationalität. Wenn du es auf alles ziehst, können wir es eben schwer erschlagen. Das heißt, wir haben gesagt, okay, was ist der Schwerpunkt, wenn wir über Geschlechter allgemein sprechen? und selbst da hast du ja auch noch sowas wie sexuelle Orientierung. Da haben wir mit dem Steward. hat Cameron gesprochen von der Ulala Group, der ja auch einen Index aufgezeigt hat. Denn die spannende Frage an euch bei SAP ist ja, warum sollte ich mich als Manager mit dem Thema überhaupt befassen und sagen, ich mache mir Gedanken darüber, wie sexuelle Orientierung und Geschlecht bei uns in der Kultur einfach kein Thema sind und wir ein möglichst buntes Team sind. Also was ist für dich der Zusammenhang zwischen der Diversität und eurem Erfolg oder auch den anderen Firmen, die beides miteinander vereinen?

Cawa Younosi: Es fängt mit der Unternehmenskultur an und mit der Unternehmenszusammensetzung. Wir sind in Deutschland verwurzelt, aber relativ früh global gewachsen. Und die Menschen, die bei uns anfangen, sei es als Manager, Führungskraft oder als einfache Mitarbeiter, die kommen in eine Welt, die per se vielfältig ist. Also das muss man nicht prägen oder ändern, sondern wenn man hier in Waldorf ist, ich kann mich erinnern, als ich zum Vorstellungsgespräch vor gut zehn Jahren da war, kam ich mir wie im Flughafen vor. Das war so ein Sprachen beobachtet. allein in Deutschland oder in Waldorf haben wir unter zehn Nationen, die hier tätig sind. Wer nicht so denkt, ist es keine Option. Also diverse zu denken, zu handeln als Manager, das zu respektieren, Menschen ganzheitlich wahrzunehmen, das ist eine Selbstverständlichkeit. Das ist auch unsere Erwartungshaltung. Keiner käme auf die Idee zu sagen, dass es irgendwie ein Schnickstack ist oder ein Hype oder sonst was, weil es die Realität ist. Und es gibt natürlich immer schwarze Schafe, kann es geben in großen Organisationen. Aber wenn die Unternehmenskultur eine Willkommenskultur ist, egal welche Einschränkungen du hast, welche Wissenmerkmale du hast, Jetzt komme ich sogar nochmal ein bisschen zurück, weil ich auch die Fragen gestellt bekommen habe. So wie damals bei Bills, als er gegangen ist, was bedeutet das für deine Arbeit? Ich war ein bisschen erstaunt über diese Frage. Natürlich bedeutet das gar nichts für unsere Arbeit. Also es wäre schon traurig, wenn unsere Personalstrategie, unsere Diversity-Strategie von Personen abhängen würde. Denn alleine seit 2019 haben wir sieben Vorstände, die gegangen sind. Das wäre Horror. Wir haben einen Reifegrad erreicht, dass es nicht damit hängt, zusammenhängt wer oben und da. Okay, gut. Also wenn man sagt, ich will Richtung Top-Management und ich habe dann nur noch als Beispiel in Deutschland nur noch hier weiße Männer, Deutsche, die Thomasse, die Chancen nach oben zu kommen, das ist nur ein Merkmal, also durch ein Kriterium, nicht ausschließlich. Da muss man die Frage schon beantworten, wie konnte das passieren. Also hier muss man gucken, dass wir genauso wie die Kunden vielfältig von uns sind, ob es ein Mann oder eine Frau ist, ob es aus Europa oder Asien etc. kommt, dass die Teams auch so zusammengesetzt sind, dass man auch deren Belange gut versteht, antizipieren kann. und intern natürlich alle Perspektiven mit rein, deren Business Service anzubieten. Und das messen wir auch. Also wir belassen es nicht beim Bauchgefühl, sondern bei unseren Reden. Wir haben unsere Mitarbeiter befragt, wenn Diversity-Index-Mitarbeiter gefragt werden. Schon sind gleiche Männer und Frauen. Und es freut mich, dass in den letzten Jahren wir massive Angleichungen zwischen der Wahrnehmung von Männern und Frauen haben. Denn naturgemäß sehen die Männer bei uns die Situation viel rosiger, als es ist in den Werten. Frauen haben logischerweise eine andere Perspektive. Aber die Angleichung der zwei Perspektiven ist erstmal auf sehr hohem Wert und dann auch näher sich in den letzten Jahren großen Schritten. Der Grund ist, dass wir Diversity in Deutschland nicht als ein Chartthema, ein CW haben, also da sind nur ein paar Männer und Frauen, die sich um das Thema Gleichstellung und so kümmern und dann immer mit erhobenen Zeigefingern da stehen und Ziele ausgeben und Event nach dem anderen machen und dauernd Awareness erzeugen. Wir haben das Thema in unserer Personalstrategie, in unserer Organisation integriert. Es ist also keine Aufgabe von HR, es ist keine Aufgabe von Frauen, erst recht nicht, weil es wird auch gefragt, wenn Gen geht, wer kümmert sich um die Gender Diversity. Es sagt auch über eigene Mindset viel aus, sondern es ist auf allen Schultern verteilt, alle kümmern sich darum, in den Prozess Sicherstellen, dass jedes Jobinterview immer weitgeschlechtlich auf der Arbeitgeberseite vertreten ist, sowohl ein Mann als auch eine Frau. Der zweite Part ist nicht Recruiter, also Recruiter nur, wenn wir keinen anderen haben, dann sollte es ein zweiter Part eine Frau sein oder ein Mann, der fehlende Part und zwar auf Augenhöhe. Auch das ist etwas, was in unseren Prozessen verankert ist und einfach gemacht und nicht auf Einzelfallebene und Gefälligkeitsbasis überlastet. Thema Gleichberechtigung, wo man ernst meint, muss man ein bisschen breiter gucken. Und wir haben neben den Netzwerken wie Business Women Network bei SAP mittlerweile seit elf oder zwölf Jahren, das ist einer der ältesten Frauennetzwerke mit sehr vielen Chapters weltweit, auch in Deutschland als Standort vertreten, haben vor vier Jahren VETA-Netzwerk ins Leben gerufen, MAM-SAP-Netzwerk ins Leben gerufen. Jetzt am 5. Mai ist erstes Kick-Off für Alleinerziehende in SAP-Netzwerk gekommen. Und wir haben ein Netzwerk-Kick-Off demnächst von allein lebenden Kollegen. Und da geht es jetzt nicht darum, das eine Netzwerk gegen das andere auszuspielen. Jede Gruppe hat eine spezifische Herausforderung. Herausforderungen, die müssen wir auch spezifisch lösen. Und das Ganze unter dem Dach der Chameleon DCP. Und die arbeiten auch sehr viel zusammen. Also ich hatte letzte Woche ein virtuelles Meeting von Väter der DCP in München gehabt und da waren, glaube ich, 40 Prozent der Teilnehmer waren Mütter. In vielen Bereichen haben wir eine Natürlich Überschneidung, was das Thema angeht, Kinderbetreuung, Kita etc. Macht deutlich für unsere Kolleginnen und Kollegen, dass wir nicht wegen Employer-Branding oder Presse oder sonst was die Sachen machen, sondern dass es Ziel verfolgt, diese Willkommenskultur zu pflegen, auszubauen, dass kein Meta-Wetter sich ausgeschlossen. Zum Thema LGBTI, natürlich, da haben wir ein sehr großes Netzwerk, auch hier Proud Adversity. Wir haben ganz viele Unterstützer von LGBTI, die also hetero sind, aber sich für das Thema einsetzen. Die Akzeptanz erreicht dadurch, dass wir alle Mitarbeiter abholen. adressieren, in die Breite gehen, nicht den jeweiligen Minderheiten in Pflicht sehen, für ihre Rechte zu kämpfen, sondern eben die Mehrheit muss die Akzeptanz finden. Wir sind nicht dogmatisch unterwegs. Also ich habe keinen Missionierungsauftrag. Ich will auch jetzt nicht die Väter drängen, unbedingt ein Jahr in den Elternteil zu gehen. Am Ende geht es um Optionsfreiheit. Jeder soll seine individuelle Entscheidung als Paar oder Alleinlebende verwirklichen dürfen, ohne dass es auf Akzeptanz oder gar Barrierefreiheit Karrieren im Unternehmen trifft, das ist das Ziel. Ansonsten mögen die Entscheidungen selber treffen. Was wir machen können, ist natürlich, dass wir die Ängste, die damit vielleicht verbunden sein könnten, zum Beispiel Väter zu bleiben, dass wir die wegnehmen. Das ist kein Karriere-König bei SAP, das ist, wenn man länger in Elternzeit geht, Akzeptanz da ist. Aber am Ende, ob du dann drei Monate oder fünf oder ein Jahr gehst, das sollen individuelle Entscheidungen von euch als Paar sein, als Eltern sein. Wir halten uns daraus.

Joel Kaczmarek: Also die Überschrift, die ich da raushöre, finde ich eine schöne Formulierung, eine Willkommenskultur, weil die Willkommenskultur sollte jeden inkludieren, egal wer da kommt. Und aus den ganzen Netzwerken, die du da aufgezählt hast, verstehe ich, dass ihr es als Arbeitgeber den Mitarbeitern leichter macht. Gleichgesinnte zu finden. Also gar nicht, du bist jetzt allein lebend, dann unterhalte dich doch mit anderen Alleinlebenden, sondern wenn du möchtest und euch beschäftigen die gleichen Themen und Interessen, die Wahrscheinlichkeit ist ja durchaus da, dass jemand, der gerade alleine lebt, andere Themen hat als jemand, der zwei junge Kinder zu Hause hat, dass ihr da das leichter macht, Und man merkt ja darüber, wie du sprichst oder auch wie aktiv du bist auf Social Media und welche Themen du postest, dass du damit sehr viel Freude bei der Sache bist. Was macht das eigentlich für dich zu so einer Herzensangelegenheit, auch diese Kulturarbeit gerade?

Cawa Younosi: Das ist ein Teil der Arbeit, was mir sehr viel Freude macht. Mir geht es darum, dass ich ein Rollenverständnis von Arbeitgeber oder HR habe. Unsere Mitarbeiter als Kunden sehen, wir haben so einen Hospitability-Gedanke, wie in der Hotelierbranche, dass wir alles tun, damit unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich am Wohlstand fühlen. Das sind die einen Aspekte, die man sieht an Diversity. Wir machen natürlich sehr viele Sachen, die nicht mit Diversity-Aspekten zu tun haben, die aber den gleichen Ansatz verfolgen. Auch harte, unangenehme Themen treiben können, treiben wollen, aber wenn der Grund Augenhöhe begegnen. Und dazu gehört, dass wir Transparenz schaffen. Es ist sehr wichtig, dass die Mitarbeiter wissen, warum bestimmte Sachen gemacht werden müssen. Und das auf ganz auf der höchsten Ebene, aber auch auf der untersten Ebene, dass man nicht über Budget-Sonderwissen sich als Management oder als Führungskraft definiert, sondern die Mitarbeiter so mit Unternehmern macht, ohne natürlich das wirtschaftliche Risiko auf die abzuwälzen, sodass jeder mitdenkt und weiß, warum man etwas machen muss, auch wenn es etwas unangenehm ist. Aber dann kennt man es zumindest zusammen. man ist involviert und weiß, dass es nur die einzige Möglichkeit ist, den Weg zu gehen. Dieser Gedanke zu sagen, wir wollen höchste Mitarbeiterzufriedenheit, ohne in eine Kuschelkultur zu kommen, dass man nicht Nein sagt, dass man alles mit sich machen lässt, das macht auch ein guter Gastgeber im Hotel auch nicht. Der vermittelt den Eindruck, als wäre der Gast im Driver's Seat, aber in Wirklichkeit der Mitarbeiter oder Mitarbeiterin im Driver's Seat, weil er sich am besten im Hotel auskennt. auch Nein sagen kann, aber weiß, dass der Kunde nur dann wieder zurückkommt, wenn der Kunde ganzheitlich ein Willkommensgefühl hatte und deswegen wird er ein zweites Mal. Sie können nur dann produktiv sein, nur dann bei SAP bleiben, wenn sie sich ganzheitlich angenommen fühlen. Und das sieht man auch in den Zahlen, weil wir haben gerade in Deutschland im Schnitt 1,3 bis 1,4 Prozent Fluktuation externe, also praktisch nichts. Wir haben eine durchschnittliche Betriebszügigkeit von fast 14 Jahren. Das ist in der Tech-Branche phänomenal. Wir haben keine verkürzten Strukturen, weil die interne Fluktuation liegt bei fast 10 Prozent. Das heißt, 10 Prozent unserer Mitarbeiter jedes Jahr bewerben sich aktiv auf eine ausgeschriebene Position und verändern sich. Und das erleichtert unsere Arbeit, weil Positionen werden nur dort ausgeschrieben. geschrieben, wo wir wachsen, also unsere Wachstumsbereiche, sodass wir nicht darauf angewiesen sind, Leute zwangsweise forst irgendwo ins zu organisieren, sondern im Sinne der Weiterentwicklung machen die das von alleine. Und das erklärt auch die lange Betriebszügigkeit. Nicht, dass sie jetzt bei SAP im Beamtenverhältnis sind und keine andere Auswahl haben bei anderen Arbeitgebern. Die sind begehrt, aber solange man eine Perspektive hat, sich weiterzuentwickeln, bleibt man natürlich beim Unternehmen. Und erst wenn man feststellt, jetzt ist das Ende der Fahnensteige erreicht, dann sucht man woanders nach anderen Alternativen.

Joel Kaczmarek: Ja, und jetzt höre ich schon den einen oder anderen Geschäftsführer oder die Führungskraft, die mir so in den Coachings und Teamentwicklungen begegnen, die jetzt sagen würden, ja, aber SAP ist ja auch eben im Wachstumsbereich und in so einer Branche unterwegs. Also was würdest du denen entgegnen, die sagen, das ist ja aber auch Luxus, den muss man sich leisten können?

Cawa Younosi: Ja, das höre ich natürlich ganz häufig. Das ist zu kurz gedacht, eine Willkommenskultur zu haben in München. auf Augenhöhe zu begegnen, das kostet erstmal keinen Cent. Das ist eine Haltungssache. Selbst wenn ich sagen muss, ab jetzt gibt es keine Kosten, also Mittagessen und Kaffee, weil wir es nicht leisten können zum Beispiel. Ich hoffe nicht, dass wir in diese Situation kommen. Dann ist es ja nicht so, dass der Mitarbeiter dann den Rücken dreht und dann wegläuft, sondern ernst nehme und auch erkläre, dann versteht er es, okay, es ist eine Diskussion auf Augenhöhe. Wenn wir so Sachen nehmen, die plakativ uns ausmachen, wie zum Beispiel alle Führungsgrößen in Teilzeit auszuschreiben, das kostet keinen Cent. Ich muss nur sagen, ich will den Weg gehen, es ist nicht der einfachere Weg, aber ich will den Weg gehen, kostet mich als Unternehmer kein Euro mehr. Wenn ich ein Väternetzwerk in meinem Unternehmen gründe, um mit den Vätern ein Gespräch zu bekommen, das kostet mich erstmal auch nicht. Jeder hat einen Raum, man muss ja nicht Wein und Bier einschenken bei diesen Treffen, man kann auch mit Wasser und Saft auskommen. Wenn wir sagen, bei uns ist das Mittagessen kostenlos, das klingt erstmal mondän, aber wenn man das in ein Verhältnis setzt zu unserem Umsatz, zu seinem Gewinn und zur Motivationswirkung, die wir dadurch erreichen. Dann ist es auch ein Kosten, der auch bei anderen Unternehmen eher unter dem Radar verschwinden würde im Vergleich zu anderen Kosten wie Dienstreisen und sonstige Sachen. Maßgeblich ist auch bei SAP Mindset. Ich kriege ja für all das, was wir machen, auch intern von Weinseminaren, was wir machen, ich kriege ja kein Euro mehr Geld als früher. unsere Budgets sind auch restriktiv begrenzt. Das wird keiner glauben, das HR-Budget im Vergleich zu 2016. Seit 2016 bis jetzt haben wir 20.000, 30.000 mehr Mieter. Aber das, was wir für Betreuung ausgeben, ist sogar gesunken. Das ist keine Zauberei, sondern das erreichen wir dadurch, dass wir Digitalisierung konsequent nutzen. Alle unsere HR-Prozesse haben wir schon längst mit unserer eigenen Software Success Factory digitalisiert. Das bedeutet, es ist skalierbar und nicht auf Mann- oder Frau-Stärke abhängig. Ob ich eine Gehaltsrunde jedes Jahr für 10.000 oder für 80.000 mache, wird softwarebasiert gemacht. brauche ich nicht mehr zusätzliches Personal. Und dadurch, dass wir die Services so gemacht haben, dass sie es selbst erklären, dass sich vieles die Mitarbeiter selber machen können, über mobile Apps machen können, wofür früher meine Mitarbeiter dazwischen waren, die das nur Dispatch-Termin gemacht haben, die gleichen Mitarbeiter mehr Zeit sich außerhalb von den Core HR-Themen auch so betätigen, Events etc. zu organisieren. Wie einer mal gesagt hat, die haben den Eindruck, als wäre es HHSP in Deutschland, eine Windagentur mit einer angeschlossenen Personalabteilung. Es sind die gleichen Leute, ich habe kein zusätzliches Personal extra, sondern es sind HHSP-Partner, die es zur Abwechslung freiwillig in Projekte sich einbringen. Am Ende des Tages ist das Thema Einstellung, Mindset. Wenn man knapp bei der Kasse ist, sollte man kreativ werden, wie man die Themen löst. Also ein konkretes Beispiel. Um Corona-Zeiten zu nehmen, ich habe auf dem Wein-Seminar gesprochen von einer sehr anerkannten Sommelier aus Osambo. Das kostet uns ehrlich gesagt auch nichts. Wir haben Kontakt mit ihr aufgenommen. Sie braucht natürlich die Corona-Zeiten umzusetzen. Wir haben es verknüpft mit der kreativen Initiative Kochen für Helden. Unsere Mitarbeiter kaufen bei dieser Simulier die Weinpakete und von diesem Kauf geht 10 Euro für die Initiative Kochen für Helden. Das sind Gastronomen, die für Krankenhäuser und Kassierer etc. im Moment kochen als Zeichen der Ernährung. Und der Einsatz von uns ist 0 Euro. Natürlich haben wir es organisiert, natürlich haben wir eine E-Mail geschickt. Wir müssen das Ganze administrativ auf die Beine stellen, investieren keinen Euro on top. Das machen die Mitarbeiter selbst, indem sie fleißig Weinkästen bestellen. Die genießen es, haben ein gutes Gefühl, dass wir etwas Gutes tun. Und diese Weinhändlerin in St. Pauli, für sie ist es eine willkommene Gelegenheit, von 25.000 Mitarbeitern Bekannten dort zu gewinnen.

Joel Kaczmarek: Großartig, das heißt, ihr zeigt ja eigentlich, wie Digitalisierung und das, was man unter New Work versteht, das ist ja eine Haltung, kreativ zu sein, andere Wege zu gehen, nach neuen Lösungen zu suchen. Dann weißt du auch, wo meine Leidenschaft herkommt für Mindful Digital High Performance, was so mein Hauptsteckenpferd ist und zu dieser Hochleistung gehört für mich eben sehr diverses Zusammenarbeiten, aber auch, anders zu denken und zu sagen, wie kann Digitalisierung uns dienen, aber eben zu einem Grad, der uns noch gut tut, weil die Kehrseiten, da können wir nachher ja auch nochmal kurz drüber sprechen, da bist du ja auch jemand, der sehr wachsam ist, auch auf die persönlichen Grenzen zu achten und so weiter. Du hast aber so viel über Haltungsarbeit gesprochen und dass der Schlüssel eben nicht das große HR-Budget ist, sondern die Haltung. Was hat eigentlich deine Haltung so geprägt? Also ich habe ja ein bisschen was über deine Geschichte gelesen. Deine Karriere, dass du mit 14 aus Kabul geflohen bist, alleine, dann Handyverkäufer und Kioskbesitzer warst und heute bist du Personalchef von SAP Deutschland. Also welche Erlebnisse und Momente haben dich denn da in Bezug auf deine Haltung besonders geprägt?

Cawa Younosi: Ja, hätte ich mir auch nicht gedacht, dass ich hier landen würde. Mehr Glück hat verstanden, würde ich sagen. Natürlich, der eigene Weg prägt einen, die eigene Erfahrung. Ich habe mich ja nach dem Abitur erstmal selbstständig machen müssen. Ich habe Kiosken aufgemacht und verkauft und Tabakwaren und Zeitschriften und so. Dann ist die Dienstleistungsmentalität ja die Grundvoraussetzung, damit die Kunden am nächsten Tag bei mir auch einen Lottoschein oder eine Zeitung kaufen, gerade wenn man stationiert. Dann habe ich natürlich auch in der Gastronomie viel gearbeitet. Ich habe im Hotel als Hotelpartner gearbeitet, so für Koffertragen eine Weile, zwei Jahre, zweieinhalb Jahre als Kellner und so. Also da bekommt man ein Gefühl mit der Zeit, was einen prägt. Dann kommt was dazu, was jetzt nicht mit mir persönlich zu tun hat, sondern insgesamt sollte man, wenn man in einer Support-Funktion arbeitet, egal ob es HR ist oder Finance oder Marketing, also dort, wo man nicht arbeitet, verkauft, Umsätze mal in Euro, in Quoten sieht, sollte man per se eine unbedingte Dienstleistungsmentalität mitbringen, wenn man erfolgreich sein will. Also wenn der Kunde interne in den Dienstleistungsbereich einen stört oder man sich jedes Mal aufregt, wenn die Fragen mit Danke und Bitte und etc. nicht anfängt und aufhört, sind die Kunden untergebracht. aber nicht glücklich. Irgendwann geht man ein. Und wenn man diese Dienstleistungsmentalität hat, dann ergibt sich alles andere von alleine. Die eigene Motivation ist die Zufriedenheit der Kunden. Also wenn die ein Aha-Erlebnis haben und ein Lächeln, wenn man das zeigt mit der Arbeit, dann das motiviert einen, am nächsten Tag nochmal sauber zu kommen, nochmal besser zu machen. Als wenn man das macht, um jemanden zufriedenzustellen, weil man am Ende des Monats Geld bekommt. Kann man auch machen, aber da wird man am Ende nicht so erfolgreich werden wie diejenigen, die das als Berufung machen. Es ist gar nicht so schwer eigentlich, den Unterschied zwischen Zufriedenheit und Begeisterung. Und das ist das, was wir bei SAP machen. Wir sagen immer Employee Experience. Wir wollen Mitarbeiterbegeisterung. Mitarbeiterzufriedenheit ist gestern. Begeisterung geht in den Schritt weiter und das kann man eigentlich in einem kurzen Beispiel verdeutlichen. Als sie gefragt wurde, ja, was ist der Unterschied zwischen Zufriedenheit und Begeisterung? Da gibt es einen Riesenunterschied. Wenn jemand fragt, wo finde ich meine Gehaltsabrechnung? Und wenn ich ganz dämlich bin, dann schreibe ich, bitte mach ein IT-Ticket auf. Ich hoffe, das macht keiner. Kann man auch selber machen, also finden selber im Internet. Oder ich füge den Link ein und sage, hier findest du deine Gehaltsabrechnung. Dann ist der Mitarbeiter zufrieden. Aber ich würde genau den gleichen Anschlag machen. Hier findest du, lieber Marina, deine Gehaltsabrechnung. Möchtest du eine Erläuterung haben, bin ja gesprochen oder getanzt. Ich habe nichts mehr geschrieben, aber ich löse sowas aus auf der anderen Seite. Angenehme Erinnerung. Ist nicht viel aufwendig. Wenn man Menschen hat, die diesen Ansatz verfolgen, die Leute verwirklichen sich selbst, machen das, was sie gerne machen wollen. Gleichzeitig tun die dem Unternehmen und dem Mitarbeiter was Gutes oder Erweisenden Gutes.

Joel Kaczmarek: Das kennzeichnet ja auch wieder so deine Art von Humor, die ich auch sehe, wenn du Dinge postest. Also dich in Fotokollage. Was denken die Kollegen, wie es aussieht, wenn ich im Homeoffice sitze? Was denkt meine Familie? und wie ist es wirklich, dass du einfach mit Humor arbeitest? Und du hast es ja auch geschrieben, dass sowohl du als auch Jennifer Morgan die ganzen Postings auch wirklich persönlich macht. Also ihr habt da niemanden, der das für euch vorschreibt. Was denkst du, wie wichtig ist diese persönliche Kommunikation, die bei euch ja auch ganz deutlich nach außen geht? Also die ist ja viel weiter als eure Unternehmensgrenze.

Cawa Younosi: Vorweg, das verfolgt kein Konzept. Also es gibt keine Strategie. Das ist bei mir jedenfalls so entstanden. Einfach so. nebenbei, was wir intern machen, habe ich auch ein bisschen geschrieben. Und das ist mit der Zeit, dass ich das so entwickelt habe, auch kein Berater oder sonst was. Natürlich so Klarstellung, die Bilder mache ich ja nicht selbst, die Montage etc. Da fehlen mir die Skills und die Zeit etc., dass da jemand für mich das macht, ist klar. Aber es erfolgt keine langfristige Strategie, die wir mit Communications abgestimmt haben. Wir haben unseren Mitarbeitern ziemlich viel Freiheit gelassen in Sachen Social Media. Wir haben natürlich eine Grundsatzbetriebsvereinbarung, die die Grenzen absteckt, aber ansonsten haben wir im Vergleich zu anderen Unternehmen nicht reguliert. Was dazu führt, dass die Mitarbeiter zu unseren Markenbotschaftern automatisch geworden sind. Es gibt Unternehmen, die Markenbotschafter haben, also ein Netzwerk und pflegen etc. Das haben wir nicht produziert. Brauchen wir auch nicht, solange unser Mitarbeiter ist stolz mit dem, was sie bei SAP erleben, auf Social Media posten und sich identifizieren. So eine große Communications-PR-Abteilung könnten wir uns gar nicht leisten. Wir bieten auch immer wieder Anlass, dass sie es auch machen. Und bei mir ist es so, ich überlege wirklich spontan am selben Tag, manchmal so eine halbe Stunde vorher, was ich poste. Ich wundere mich auch selbst, dass mir jeden Tag etwas einfällt, dass ich ein Thema habe, das ich poste. Und es ist einerseits viel los bei uns. Im Grunde genommen, das, was ich bei LinkedIn poste, ist ein Spiegel dessen, was intern passiert. Also es ist nicht so großer Aufwand, dass wir also nicht extra Sachen machen nur für Social Media. Dann ist es einfach pragmatischer und schneller, wenn ich das selber mache, bevor ich jetzt Björn Emde oder jemand anderes in einem Team sage, dann wirft mir irgendwas. Dann kann ich auch nicht schnell reagieren. Und gerade in Social Media ist Authentizität A und O. Wenn man mit den Menschen in Dialog kommt, schnell beantwortet kann, Fragen etc., Und es ist auch einer von den Vorurteilen, Bias wie SAP kann sich das leisten, dass sehr viele das mit dem zeitlichen Aufwand ablehnen. Also ich habe nicht so viel Zeit in irgendwelchen Videos und sowas. Und da frage ich mich, warum ist das so kompliziert? Einen Text zu schreiben, ich schreibe ja keinen Blog, das ist die 10 Zeilen, eine Viertelstunde vielleicht, also manchmal schneller, manchmal ein bisschen länger. Ein Bild, fertig. Und diese Kommentare, jetzt rede ich mit dir, gleich habe ich Pause, also gehe ich eine Zigarette rauchen, Kaffee, dann gucke ich im LinkedIn, da hat irgendwas geschrieben, schreibe ich drei Zeilen, und fertig, weiter. Ob ich in der Zeit in Luft starre oder in der Zeit Medien da lese oder das mache, ist ja kein Zwang. Keiner zwingt mich zeitnah zu antworten, nur wenn es geht. Und wenn du das, was du postest oder was du machst, beherrschst, sicher bist, dann ist es kein Druck, kein Aufwand. Das geht dann quasi unterbewusst da raus. Also wenn man Themen da platziert, von denen man selber nicht so fest ist und nicht dahinter steht oder in der Tiefe steckt, dann ist es natürlich aufwendig. Wenn ich jedes Mal abstimmen müsste, können wir das so sagen, was ist die Strategie, was sagt das zuständige Kollege oder Kollegin etc., dann ist man tot. Das gehört zum Leben. Manchmal trifft man nicht den richtigen Ton. Mir ist Gott sei Dank das jetzt nicht passiert. Ich habe das in den Social Media bis jetzt erlebt. Aber man bekommt auch mit der Zeit ein Gefühl, so wie ich in Kante zeigen, mal direkt Feedback geben. So nicht, liebe Leserinnen und Leser, mit irgendwelchen Kommentaren, die nicht mit der Sache zu tun haben bei dir. wie ihre politische Meinung sowas loswerden wollen. Aber bei LinkedIn ist das Gute, was viele vielleicht nicht wissen, man kann einfach einen Kommentar löschen, nicht auseinandersetzen, nicht ärgern die ganze Zeit, sondern löschen. Und wenn es Wiederholungstäterin oder Täter ist, dann blocken. Aber das musste ich sehr, sehr, sehr selten machen. Das waren schon krasse Kommentare, die ich auch nicht stehen lassen wollte und mit denen ich auch nicht diskutieren wollte, weil es dann den Rahmen gesprengt hätte. Andererseits, wir waren so weit entfernt von dem, was dort gepostet wurde und dem ich meines Erachtens vertrete, dass ein Zusammenkommen aussichtslos gewesen wäre. Und darum ging es dieser Person auch nicht.

Joel Kaczmarek: Nee, und das ist ja auch ein guter Hinweis, das als Tipp mitzugeben und zu sagen, wo steckst du deine Energie rein und deine Aufmerksamkeit? und wo sagst du, nee, das ist zu weit weg von dem, wo ich eigentlich hin will. Female Leadership, das M ist groß geschrieben, weil es um beide geht. Wir wollen eben nicht nur über die Frauen sprechen und wie man da die Chancen verbessern kann, sondern sind der Meinung, auch bei den Männern gibt es viele Chancen, die noch nicht gleich sind. Also wir sehen ja, dass 70 Prozent der Psychotherapien von Frauen gestartet werden, aber 70 Prozent der Selbstmorde von Männern. Wir sehen, dass Männer gerade in den jüngeren Generationen viel mehr Wunsch haben nach Familienzeit und nach Gleichberechtigung noch als die älteren Generationen, sehen das aber schwieriger als teilweise die Frauen, eben diese Väterzeit einzufordern in vielen Unternehmen. Oder ihr seid jetzt in Baldorf natürlich auch so ein Stück weit eine Community, wo man sich auch in den Kindergärten begegnet, zu sagen, ich bin bei mir an der Grundschule der einzige Mann bei den Elternabenden oder im Kindergarten der einzige Mann, der da aufschlägt. Was würdest du dir denn in Deutschland auch gesellschaftlich im Bereich Chancengleichheit noch wünschen, was über SAP noch ein Stück weit hinausgeht?

Cawa Younosi: Das ist das, was ich beim FETA-Summit auch gesagt habe, da bin ich Schirmherr, ich weiß, du kennst mich, Volker Weich, dass wir jetzt aufhören sollten, Mütter in die eine Ecke zu drängen, also noch mehr Teilzeitangebote, noch mehr Sachen, die die Frauen eben dorthin bringen, wo wir sie eigentlich nicht wollen, sondern wir wollen die frühst, zurück, sich verwirklichen und nicht noch mehr in Anführungszeichen bequem machen. Ein großes Thema. Ehegattensplitting, wenn man guckt, warum ist innerhalb von SAP der Anteil von Frauen in Führungspositionen in den USA ein anderer als in Deutschland oder in Indien etc. Das ist ein gleiches Unternehmen, gleiche Branche. Da spielen natürlich die sozialen Netzwerke, Rollenmuster etc. eine große Rolle. Was ich mir wünschen würde, dass alle, und die Frau Giffey versteht es, glaube ich, dass wir das Thema Gleichberechtigung als eine gemeinsame Aufgabe von Männern und Frauen verstehen. Beide 50 Prozent der Verantwortung übernehmen, dann haben wir es tatsächlich geschafft und es bringt nichts, ein Muster auf Frauen zu projizieren. Im Grunde bin ich Optimist. Also ich weiß, wir sind nicht dort in Sachen Gleichberechtigung, wo wir sein wollen am Ende. Aber dass wir darüber jetzt reden, dass diese Awareness da ist, dass auf jedem Foto, wo nur Männer sind, es auffällt, sagen wir mal, die Frau, das ist erstmal wichtig, dass dadurch eine Awareness da ist, dass der Zeitgeist sich verändert hat, die Werte haben sich verschoben. Man geht nicht achselzuckend daran vorbei und dann nimmt man gar nicht wahr. Jetzt ist die Frage, der Ball rollt, könnte schneller rollen, aber es rollt nicht. zumindest in die richtige Richtung. Und nach aktueller Einschätzung ist es auch unumkehrbar. Also wir brauchen uns keine Sorgen zu machen, dass wir wieder in eine Situation von 70er, 80er Jahre verfallen werden. Das wäre so ein Hype und danach ist es wieder vorbei. Für den einen geht das nicht schnell genug, für den anderen geht es zu schnell. Es ist immer diese Umbruchphase natürlich, als wir uns im Moment befinden. Ich fände die Bezeichnung gut, wir sind so eine Brückengeneration. Und diese Brücke baut sich immer aus. Deswegen bin ich guter Denker, dass gerade die Generation Alpha, glaube ich, wenn die die Nacht zählt, dass die schon von zu Hause mit diesen Werten aufgewachsen sind, die nichts anderes kennen und die das auch nachher im Berufsleben auch so mittragen. tragen. Wir dürfen die nur nicht im Schulsystem dann von den Lehrern von der Spur bringen, dass wir dort dann wieder Lehrer schaffen, teilweise, nicht immer, man darf nicht in die Fall gemeinern, haben die aufgrund ihrer persönlichen Erfahrung Präferenzen in Sachen Gender etc. haben, die dann zum Beispiel ein Mädchen fragen, willst du wirklich Informatik nehmen, wäre nicht ganz so besser für dich und so. Deswegen zurückzukommen, ich bin optimistisch, ich glaube, wir werden in einigen Jahren nicht über diese Themen reden. Was mich ermutigt, ist unter anderem das Thema Rauchen. Vor zehn, fünf Jahren hat man selbstverständlich im Kellerrestaurant geraucht. Im Krankenhaus. Im Krankenhaus, genau. Im Krankenbett habe ich gerade einen Film gesehen. Ist niemandem aufgefallen. Mittlerweile ist es so weit, dass selbst wenn man draußen raucht, einem unangenehm ist. Im Restaurant etc. fällt auf. Ich glaube, da sind wir auf einem guten Weg, dass uns die Sachen nicht wieder passieren, sondern in der richtigen Richtung.

Joel Kaczmarek: Beispiel Rauchen ist witzig, das hat damals meine Lieblingsdozentin an der Uni auch gesagt. Sie sagte, wenn du so etwas verändern möchtest, Verhaltensveränderung gesellschaftlich, dann braucht es einen Imagewandel. Also wenn man guckt, wo früher Rauchen platziert war, dann waren das die Helden, dann waren das James Dean, das waren die Attraktiven, das waren die feministischen Frauen, die Selbstbewussten. Also die Personen, wo man sagen sollte, so will ich auch sein, also rauche ich auch. Aber das macht mich denen ähnlich. Und sie sagte, das hat sich verschoben, indem man das einmal von den attraktiven Leuten runtergenommen hat, eher zu, jetzt sind das so die Obdachlosen, die kriminellen Antagonisten in den Filmen noch, die es darstellen. Die Werbung hat sich verändert oder ist gestrichen worden. Und es ist eben auch nicht mehr diese soziale Akzeptanz da, das überall zu machen. Und das finde ich ganz spannend, das auch auf Diversität zu übertragen und zu sagen. Schweden zum Beispiel hat ja damals wirklich spannenderweise auch Kampagnen gestartet, in den 70er Jahren schon, als das Ehegattensplitting abgeschafft wurde, um zu sagen, hey, wie können wir es für die Männer hinkriegen, dass die ein Bild bekommen von, ich bin attraktiv und leistungsstark und ich kümmere mich gerne um mein Kind. Also nicht ein entweder oder. Und deshalb würde ich zum Abschluss mit dir gerne noch auf ein paar ganz konkrete Ideen gehen, wenn jetzt jemand überzeugt ist und sagt, gut, ich habe es verstanden. Es macht tatsächlich Sinn, auf diese Willkommenskultur hinzuarbeiten, eine inklusive Kultur anzustreben und das als Teil der Unternehmensstrategie zu verankern. Nicht nur einer Person zu geben, ich stelle jetzt mal so eine Diversity-Managerin ein, die Wie konkret kann ich denn im Unternehmen meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, gerade den ganzen Führungskräften helfen, ihre Biases zu entdecken, ihre Haltung zu entwickeln? Was hast du da als besonders wirksam erlebt und wovon würdest du auch bewusst abraten?

Cawa Younosi: Also wir haben zu Unconscious Bias schon vor Jahren das Thema im Unternehmen gebracht und war Teil von unseren Diversity Trainings. Nicht nur bei Managern, auch bei Mitarbeitern, die das alle machen mussten, um auf diese Mechanismen aufmerksam zu machen. Das war am Anfang eine gute Sache, zumindest für unsere Unternehmen, dass wir auf diese Phänomene sichtbar machen. Mittlerweile ist es allgemein bekannt, kann man unterstellen, dass es nicht etwas ist, worauf wir unseren Schwerpunkt legen. Wir haben über das Thema Rauchen gesprochen. kennen bei den Menschen. Und anders, dass viele, auch meine HR-Kollegen, außer von der Stadt bedenken, das kriege ich never ever damit, indem ich mir du-du-du-du-du-du sage. Also indem ich sage, hey, da macht doch Spaß und Veränderung macht doch Spaß. Sieht doch die Chancen und nicht die Risiken. Das sagt der Schaum nicht, aber es ist immer derjenige, der davon nicht betroffen ist oder derjenige, der eh nach oben fällt. Aber alle anderen, wie es im Gewohnheitswesen ist, natürlich jede Veränderung ist mit Verunsicherung verbunden, erst einmal. Das kriegt man idealerweise am besten, wenn man über die soziale Anerkennung, und soziale Ächtung geht. Und wir sind soziale Wesen, es kommen jetzt andere Determinanten eines Menschen, wenn man damit arbeitet. Und beim Rauchen sieht man ja auch, was man honoriert oder was man ächtet, wozu das führt. Und was Thema Kultur zu bleiben ist, ist genau das Gleiche. Sei es das Thema Achtsamkeit, Always-On-Culture nicht aufkommen zu lassen, Mitarbeiterzentrierte, Menschen honoriert, in Form von Success Stories zum Beispiel, oder indem das Management auf der Bühne sagt, fehlende Diversity ist ein karrierelimitierter Faktor bei SAP zum Beispiel. Dass dadurch die Botschaft klar wird, die Sachen sind cool und im Gegenteil jemand, der nicht auf die Mitarbeiter eingeht, Mitarbeiterzufriedenheit etc. nicht im Vordergrund steht, das sind Sachen, die nicht cool sind und die nicht honoriert werden. Und dadurch schafft man über eine längere Zeit, also nicht per Kommando, ein gewisses Wertegefühl und dann weiß man, okay, das ist cool, nicht ohne, dass man in Plakate und Schulungen etc. das Ganze eintrichtern muss. Was auch hilft, ist immer Transparenz. Was wir bei uns machen, ist, dass wir regelmäßig nicht nur die Mitarbeiter befragen, sondern es gibt eine Frage, die richtet sich ausschließlich danach, wie beurteilst du deine direkte Führungskraft? Also würdest du deine Führungskraft weiterempfehlen, zum Beispiel, eine der Fragen. Diese Fragen erfolgen bei uns nicht in Form von Prozentsätzen, also zehn Leute, acht sagen cool, Das ist noch härter, es läuft über Net Promoter Score. Das heißt, nur 8, 9, 10, wenn du eine Führungskraft gibst, dann promotest du, findest du cool. 6, 7 ist quasi neutral und bis zu 6 ziehst du ab. Das heißt, wenn drei Leute 8, 9, 10 geben und die anderen von den 10 sagen, oh ja, wir wollen ja nicht besonders schwäbisch ein bisschen an der Sache rangehen und geben dann sechs von sieben. Dann hat die Führungskraft einen katastrophalen Wert. Den Wert muss die Führungskraft natürlich im Team vorstellen, transparent machen. Also nicht wie die Schublade und nicht wie HR oder eigene Linien. Und das ist ein Trage-Set. Das ist ein Leader-Trust-Index, nennen wir das. Sowohl auf der Company-Ebene als auch auf der Führungskraft-Ebene veröffentlicht. Das verhindert als Kontrolle, dass Menschen mit sozial inadäquatem Verhalten, sagen wir mal politisch korrekt ausgedrückt, nicht über längere Zeit erfolgreich glücklich bleiben können bei uns, weil sie spätestens, wenn die Zahlen präsentieren, müssen sie auch erklären, warum die Zahlen so sind. Was aber nicht heißt, dass sie jetzt kuscheln müssen, wir müssen Leute weiterentwickeln, aus der Komfortzone rausholen. Also die Erwartung ist nicht, dass jede Führungskraft mit Ziel von 100 durch die Gegend läuft. Das muss man natürlich im Kontext jeweils sehen. Die jeweiligen Teams haben die schweren Zeiten durchzumachen gehabt. in dem vergangenen Zeitraum jetzt schon mit Augenmaß und Verstand immer rangehen. Aber man würde bestimmte Muster, die nicht im Wünschen merken. Und allein das ist ein Zeichen, dass ich als Führungskraft, ich denke immer vom Kopf her, weiß, bei welchen Themen ich Akzeptanz beim Team und beim Management im Unternehmen gewinne und erfolgreich bin, welche sind geächtet und dementsprechend wird das auch transparent werden.

Joel Kaczmarek: Das ist natürlich fantastisch, weil ihr damit eine ganz große Hürde überbrückt, nämlich das, was Macht generell macht, das Macht korrumpiert. Es ist leider nach Studien einfach so, dass je höher ich in der Hierarchie bin, desto mehr Redeanteil habe ich, desto weniger wahrscheinlich ist es, dass man mir Feedback gibt. Und das führt ja auch irgendwann dazu, dass ich als Führungskraft im Blindflug bin. Und das, was du aufzeigst, ist ja, dass ihr diese Blinden versteckt. Flecke maximal reduziert. Also ich bekomme nicht nur das Feedback, sondern ich teile das transparent mit dem Team und gehe offen in die Diskussion. Und dadurch, dass ich bei euch ja teilweise diese durchschnittlichen 14 Jahre Betriebszugehörigkeit habe, aber 10% interne Fluktuation, also ich wechsle auch mal den Job, Würdet ihr ja sehen, naja, derjenige hat jetzt mal eine schlechte Bewertung, weil er musste eine harte Entscheidung durchsetzen und das hätte er vielleicht geschickter machen können, aber grundsätzlich hat er immer gute Ratings gehabt. Aber ihr erkennt eben auch, wenn jemand durchgängig Entwicklungspotenzial hat und da anscheinend nicht weiterkommt. schließt das ja vielleicht so ein bisschen schon den Kreis zu der Always-On-Kultur, die du besprochen hast. Wenn ich so einen sozialen Druck merken würde von, oh, wir haben eine Covid-19-Phase, ich muss mit den Kindern zu Hause sitzen, die können nicht in den Kindergarten, ich versuche vom Homeoffice mein Bestes, habe aber irgendwie doch noch Druck von meinem Chef und fühle mich damit ganz unwohl, wäre das ja eine Möglichkeit, dass es über diesen Leader-Trust-Index auftauchen würde. Was denkst du, ist bei euch noch ein Schlüssel dazu, dass ihr mit dieser Belastung, die einfach für viele gerade ja wirklich da ist, gerade so gut umgeht.

Cawa Younosi: Ich habe vorhin ein Interview gehabt mit der Zeitung zum gleichen Thema. Aber wenn ich gesagt habe, dann sagt das wiederholte sich gar was. Aber wir haben relativ früh, als Corona angefangen hat, eine Schulschließung angekündigt wurde. Alle Mitarbeiter geschrieben haben gesagt, uns ist bewusst, wenn man die Kleinkinder hat, Kinderbetreuung bei der Arbeit, dass sie natürlich nicht. Aber wenn es so ist, dann braucht ihr auch nicht zu arbeiten. Keinen Urlaubshandtrag einreichen, sondern ihr bekommt natürlich euer Geld. Also entspannt euch. Wir haben den Druck rausgenommen.

Joel Kaczmarek: Okay, das heißt, ihr habt die freigestellt?

Cawa Younosi: Also wir haben die freigestellt zu arbeiten und auch nicht zu arbeiten. Also wenn ich zwei Kinder habe, wir haben natürlich keine Kriterien gewählt, sondern wenn ich nicht arbeiten kann zu Hause, Aufgrund der Kinderbetreuungssituation braucht es auch nicht zu arbeiten, aber auch keinen Urlaub nehmen, sondern das Geld wird fortgezahlt. Dann soll jeder für sich entscheiden, mache ich oder mache ich nicht. Natürlich muss man den Manager transparent machen, wenn man nicht arbeitet, damit man planen kann. Diesen Druck haben wir, bevor die Schulschließung angefangen hat, haben wir auch. Wird auch sehr honoriert. Ich bin mir trotzdem sicher, dass viele Kolleginnen und Kollegen, weil das nicht erwartet wird, weil dieser Druck nicht da ist, trotzdem versuchen, dort, wo es geht, sich einzubringen. Das zeigt, wie gut wir im Moment auch geschäftlich durch die Krise kommen. Wenn man sich die Produktivität anschaut, die Kundenzufriedenheit, die Themen treiben etc., wir haben keinen Einbruch. Aber die wissen auch, wenn ich das nicht will, dann muss ich es auch nicht machen. Am Anfang haben wir natürlich unterstützt unsere Kolleginnen und Kollegen in Sachen Einrichtung, Homeoffice, worauf kommt es an etc. Wir haben das intensiviert. Jede Woche gibt es neulich ein Newsletter von Family Career, How to Homeoffice mit allen Tipps, Coachings, Playlists, Corona-Playlists haben wir angefangen, kam sehr gut an für die Leute zu Hause.

Joel Kaczmarek: Corona-Playlist mit Musik oder Podcast? Ja, Musik.

Cawa Younosi: Wir haben einfach gesagt, was könnte passen jetzt im Moment für die Stimmung, was sind die ausgesucht? und das jede Woche jetzt in der Corona-Liste. Also ihr seid wirklich kreativ, ja. Wir haben alle zwei Wochen im Schnitt eine Mitarbeiterversammlung, an der in der Regel 10.000 Kolleginnen und Kollegen teilnehmen, wo wir updaten, wo wir stehen und die dann natürlich über Chat ihre Fragen stellen können, die wir im Nachhinein beantworten oder live beantworten. Dann haben wir intensiviert, weil es nicht absehbar ist, dass dieses Zustand alsbald sicherstellt. normalisiert. Nicht nur das für die Eltern, damit haben wir angefangen, setzen wir auch fort, aber jetzt sieht man das gerade bei den Alleinlebenden, Alleinerziehenden, mit Pflege etc., dass der psychische Druck zunimmt und dass wir dort mehr Angebote anbieten, von Coaching bis Never Lunch Alone Plattform, wo die Kollegen über diese App einfach mal sich matchen lassen können mit anderen, um mal mit anderen in Gespräche reinzukommen. Die Also vom Weinsemin habe ich vorhin erzählt, kochen mit Tim Melzer, Live-Booking, jetzt muss ich mir einen Ersatz suchen im Moment. Im Mai haben wir noch andere Sachen, wie Sebastian Fetzek haben wir zum Beispiel für eine Lesung und Diskussion für unsere Kolleginnen und Kollegen organisiert. Und Ziel ist unser SAP4U-Angebot. SAP4U ist unser Achtsamkeitsprogramm in Deutschland, SAP4U. Nach sehr erfolgreichem Jahr 2019 mit über 10.000 Kollegen, die an einem Achtsamkeitsprogramm teilgenommen haben, was verdreifacht das Ergebnis von 2018. Diese haben wir natürlich umgestellt jetzt auf virtuelle Angebote. Wir haben Yoga-Kurse, ganz viele. Also es ist, glaube ich, mittlerweile zu viele Angebote, die draußen sind. Schwundkollegen, Kollegen für Kollegen, Kollegen. Wir haben eine Plattform, Benefiti nennt sich das, wo die Kollegen, Kollegen auch einfach für andere Kollegen Sachen anbieten können. Von Zauberkünste bis Basteln bis Programmieren, Klavierunterricht, Flötenunterricht etc. Also jeder, der ein bisschen mehr Zeit hat und andere Kinder oder Erwachsene so unterhalten will, kann sich dort ihre Kurse anbieten. Natürlich alles kostenlos. Und das Thema Always on Culture, das war jetzt aktuell im Rahmen von Corona, spielt keine Rolle für uns, weil wir schon viel früher die Mechanismen geändert haben. Im Sinne von Erstellung ist es uncool, 10 Uhr abends, 11 Uhr abends Termine zu schicken oder Mail zu schicken, das machen wir nicht. Das ist auch sehr ungewöhnlich bei uns. Selten ist es zeitzonenbedingt, dann klar. Deswegen ist nicht das Thema, aber ansonsten. trotzdem sagen wir natürlich, gerade auch im Homeoffice ist wichtig, dass man auf die eigene Arbeitszeit achtet, als Teilzeitkraft, dass man genauso zu Hause den Laptop zumacht wie man im Büro auch seine Sachen nehmen würde, rausgehen würde, dass man da, aber das wissen die Kollegen, das können auch sollten. Und jetzt wieder zum Thema Daten, Umfrage, Umfrage. Qualtrics ist ja einer unserer Unternehmen für Experience Management, also zu fühlen Menschen, da setzt man natürlich auch intern ein. Wir haben eine Remote Working Survey gestartet, zwei Wochen, glaube ich, nach Shutdown weltweit, dass die Kollegen auch zu wissen, wie geht es den Kollegen. Also ich konnte sagen, mein Zustand ist sonnig, es ist rainy, es geht so einigermaßen. Vertrauen in die Führungskraft, den Vorstand, was sind meine Challenges? und so. Sodass wir auf repräsentativer Basis mitbekommen, an welchen Themen müssen wir arbeiten, was gut läuft, was nicht so gut läuft. Und das werden wir natürlich regelmäßig machen, um zu gucken, ob die Themen sich verändert haben, verschoben haben, um zielgerichtete Angebote bereitzustellen.

Joel Kaczmarek: Also Cawa, das klingt nach einem extrem bunten Blumenstrauß. Ich meine, in Anbetracht der Tatsache, dass ihr die ausreichende Anzahl von Mitarbeitern habt, ist das, glaube ich, einfach ein gutes Aufzeigen für andere Personal. Da bin ich dir sehr dankbar, wie offen du das teilst, eure Best Practices, auf was für Gedanken man da kommen könnte. Wie divers kann das sein, den Mitarbeitern gerade einen Rahmen zu geben, den sie sich natürlich außerhalb des Unternehmens suchen können. Aber ich stelle mir vor, oder das höre ich ja auch von Bosch, mit denen ich gearbeitet gerade gesprochen habe oder von Boston Consulting Group, die auch sagen, wenn die Kollegen sich zum Beispiel im Rahmen von Achtsamkeit gemeinsam begegnen, macht das auch was mit den Beziehungen. und es macht einen Unterschied, ob ich in meinen Yoga-Kurs bei mir zu Hause gehe oder ob ich Yoga mache, das vielleicht eine Führungskraft anleitet aus meinem Unternehmen. Das Verändert eben die Kultur, das Vertrauen oder den Umgang miteinander auch nochmal ganz nachhaltig. Sehr, sehr spannend, was da bei euch läuft. Gibt es noch irgendeinen Ausblick, den du teilen magst oder einen Tipp, wo du sagst, Mensch, das gebe ich auch gerne noch mit?

Cawa Younosi: Eigentlich ist es ein No-Brainer. Einfach machen auf die Chancen, sie fokussieren nicht auf Risiken. Ich bin ein Beispiel dafür, dass man kann. analytisches Denken, strukturierte, konzeptionelle Fähigkeiten braucht, um Sachen zu machen. Man muss ein bisschen die Fühler raus haben, nah bei den Kunden sein, bei den Mitarbeitern sein. Wenn man dann etwas machen will, von dem man sich verspricht, dass es sehr gut ankommt, dann findet man auch Fähige, wie das Ganze zu laufen hat. Als wir zum Beispiel Tim Mälzer gefragt haben, Live-Cooking, da haben wir auch gesagt, aber natürlich pro bono, weil wir können ja schlicht jetzt hier einerseits sparen, andererseits hier Geld. Und dann war klar, Kochen für Helden, wir machen Verbände das Ganze, wir unterstützen Kochen für Helden. Und dann hat sich schon wieder ein rundes Bild ergeben, sodass er das Gefühl hatte, er konnte was Gutes tun und wir auch. Und wir haben es am Ende geschafft.

Joel Kaczmarek: Also nicht für nichts, sondern eher so eine Art Kreislaufwirtschaft geschaffen.

Cawa Younosi: Das hier war so eine Geschichte, aber jede andere Herausforderung hat andere Wege. In der Regel gibt es immer Wege und Möglichkeiten, wie man, auch wenn es anfänglich nach Riesenarbeit und kompliziert das Ganze erscheint, dann doch noch irgendwie zum Ziel kommen. Pragmatisch, aber im Sinne von machen. Also nicht lange reden, einfach mal machen. Und danach erst mal, wenn man weiß, was man machen könnte. jetzt, kann man immer noch überlegen, mache ich das trotzdem oder mache ich das nicht, weil die Rahmenbedingungen sich geändert haben. Viele würden es agil nennen, ich würde es autischen Bauchgefühl nennen.

Joel Kaczmarek: Das klingt auf jeden Fall gut. Also auch in Covid-19-Zeiten nehme ich mit als Fazit von dir Willkommenskultur einfach machen. Ganz herzlichen Dank für deine Perspektiven und dein Teilen.

Cawa Younosi: Vielen Dank für das Gespräch. Danke schön. Danke.