Wie entwickle ich als Unternehmen eine Strategie für Diversity & Inklusion?

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Führung. Mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute habe ich wieder die liebe Lunja Haare an meiner Seite. Lunja ist Director Project Management bei Diconium und spezialisiert auf zwei sehr spannende Themen, nämlich einerseits empathisches Führen und andererseits auch mal ein bisschen, sie sagt, sie ist eigentlich kein Profi, aber ich finde schon, in der Richtung Diversity unterwegs. Und Dunja und ich haben uns zum Ziel gesetzt, mal hier im Podcast darüber zu reden, wie man denn mehr Empathie, Empfindsamkeit in Führung reinkriegt und auch mal für die Andersartigkeit, die wir alle in uns tragen, etwas mehr Rechnung trägt. Und heute wird es besonders spannend in dieser Hinsicht, denn wir reden darüber, wie macht man denn sowas eigentlich, dass man sich eine Diversity- und Inclusion-Strategie hinlegt. Also, warum brauche ich die überhaupt, wie erstelle ich die und auf welchen Ebenen sollte ich diese erstellen? Und wie so oft im Technologiebereich ist das Unternehmen Zalando da ein Vorreiter. Und Lunja hatte einen super Tipp. Die meinte, hey Joel, wir müssen da unbedingt mal mit dem Gabriel Ergüsel reden. Der ist bei Zalando nämlich als Principal Manager beziehungsweise als Lead für Diversity und Inclusion tätig und kann uns da ganz viel zu sagen. So, zusammengefasst nimmst du aus der heutigen Folge also mit, wie man, wie gesagt, eine Strategie für Diversity und Inclusion entwickelt. Das werden wir über mehrere Bereiche hin machen. Mitarbeitende, Führungskräfte, KundInnen und PartnerInnen und da auch mal lernen, was es da eigentlich so für wichtige Faktoren gibt. So, that being said, liebe Lunja erstmal, ladies first, schön, dass du da bist, moin moin.

Lunia Hara: Hallo, grüß dich Gabriel.

Joel Kaczmarek: Habe ich das richtig wiedergegeben, was Gabriel bei dir sozusagen an Begeisterung schon geweckt hat?

Lunia Hara: Ja, und noch viel mehr, aber das wird uns Gabriel gleich selber erzählen, aber du hast es auf jeden Fall richtig wiedergegeben.

Joel Kaczmarek: Sehr schön. Hey Gabriel, willkommen, schön, dass du da bist. Freut uns total. Ist ja auch irgendwie ein total komplexes Thema und du lebst das aber tagtäglich. Fang doch mal an, dich ganz kurz vorzustellen. Was machst du eigentlich bei Zalando so? Wie muss man sich das vorstellen, wenn man Principal Manager bzw. Lead für Diversity & Inclusion ist?

Gabriel Ergüzel: Erstmal wunderschön, heute hier sein zu dürfen und vielen Dank für die Anerkennung, Dunja. Ich kann es tatsächlich nur weitergeben. Was mache ich beruflich? Ich bin beruflich tatsächlich dafür verantwortlich, dass sämtliche Produkte und Dienstleistungen, die wir anbieten, as inclusive as possible sind. Das heißt tatsächlich, dass wir nicht nur darum bemüht sind, einen internen Fokus zu haben, sich auf Inklusivität konzentriert, sondern tatsächlich auch darauf achten möchten, wie werden wir extern wahrgenommen? Welche Minderheiten oder welche nicht dominierenden Gruppen können unsere Produkte sich leisten, sich anziehen, tatsächlich auch passend zu ihren Lebensumständen dementsprechend auch bedienen. Und das ist mein Job. Also mein Job ist tatsächlich, Produkte anzubieten, die inklusiv sind.

Joel Kaczmarek: Und vielleicht fangen wir mal ganz vorne an, so auf strategischer Makro-Ebene. Warum macht Zalando das? Warum ist denen das wichtig? Weil ich glaube, das wollen wir heute auch intensiv mal verstehen, nicht nur wie man das macht, sondern was ist der Benefit, den man auch als Unternehmen davon hat?

Gabriel Ergüzel: Ich glaube, ganz generisch gesprochen, unabhängig von Zalando, gibt es immer zwei Geschichten, die man erzählen kann. Die eine Geschichte ist natürlich immer dieser klassische Business Case, von dem jeder redet. BCG hat da super viele Paper zu veröffentlicht. McKinsey ebenfalls, dass eine diverse Belegschaft innovativer ist, mehr Revenue generiert, einfach profitabler ist. Und es gibt die zweite Geschichte, die viele erzählen. und das ist meines Erachtens. Und meine persönliche Meinung, eher die Geschichte, die ich persönlich auch mit meiner Moralvorstellung, mit meiner Wertevorstellung vertreten kann, ist, dass D&I vor allem eine moralische und ethische Verantwortung hat oder ist, die Unternehmen gegenüber der Gesellschaft verpflichtet sind. Und so sehe ich es tatsächlich. Und viele Unternehmen machen Mix draus. Und wie gesagt, die beiden Positionen kann man einnehmen. Aber für mich persönlich ist es, wie gesagt, moralisch-ethische Verantwortung im Sinne von Corporate Social Responsibility gegenüber der Gesellschaft und nicht dominierender Gruppen.

Joel Kaczmarek: Und ich sag mal so, wenn ihr über, also D&I, um auch schon mal ein bisschen Begriffe zu schaffen, meint die Abkürzung quasi von Diversity und Inclusion, was betrachtet ihr denn da alles? Also welche Ebenen guckt ihr an, wenn ihr über diese beiden Begriffe redet?

Gabriel Ergüzel: Das ist ein sehr spannendes Thema, wenn du dich generell mit deutschen Konzernen auseinandersetzt, ist die Diversität und Inklusion oftmals ein Gender-Thema. Viele D&I-Strategien haben, konzentrieren sich tatsächlich darum, dass man sagt, okay, wir möchten jetzt eine Summe X von Frauen in Führungspositionen haben. Aber das ist tatsächlich nur eine Ebene. Fairerweise muss man dazu sagen, dass gerade im deutschsprachigen Kontext es relativ schwierig ist, sich mit Intersektionalität auseinanderzusetzen. Also Intersektionalität ist ein Begriff aus der Forschung, die halt eine Mehrfachdiskriminierung beschreibt. Ein ganz banales Beispiel ist zum Beispiel, dass eine weiße Frau weniger diskriminiert wird als eine farbige Frau, die zusätzlich queer ist. Also man schaut sich unterschiedliche Dimensionen Und dementsprechend ist es relativ schwierig, diese Dimension zu erfassen. und wir sehen bei Zalando natürlich den intersektionellen Gedanken und versuchen dem natürlich auch irgendwie gerecht zu werden und versuchen halt nicht nur Frauen zu fördern, sondern unterschiedliche nicht-dominiere Gruppen. Dazu gehören tatsächlich auch Menschen mit Behinderung, LGBTQIA-Member, aber auch tatsächlich religiöse Minderheiten.

Lunia Hara: Ich würde gerne mal kurz nochmal einen kleinen Schritt zurückgehen. Ich weiß nicht, wie lange du da bei Zalando bist. Warst du bei den Anfängern, bei der Ausarbeitung der Strategie dabei? Also mich würde da insbesondere interessieren, von wem kam denn diese Initiative beziehungsweise der treibende Faktor? War das von ganz oben oder aus der Belegschaft, die gesagt hat, wir brauchen da eine Strategie?

Gabriel Ergüzel: Ich war nicht dabei, aber ich kenne die Geschichte. Die Geschichte ist irgendwie wie so eine Saga, die kursiert. Es war tatsächlich das Board, das gesagt hat, von jetzt auf gleich, wir machen das jetzt und alle ziehen mit. Und so wird die Strategie aufgezogen. D&I bei Zalando ist nicht eine Strategie, die generell von D&I Practitionern gelebt und geliefert wird, sondern es ist eine einheitliche, holistische Strategie. wo unterschiedlichste Funktionen, unterschiedlichste Personen und unterschiedlichste Unternehmensbereiche mitwirken und jeder jede Person gefragt ist. Das fängt bei der Führungskraft an, geht weiter mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dann Personalwesen, aber tatsächlich auch Corporate Development, die wirklich die ganzheitliche Strategie für Zalando fährt. und dementsprechend versuchen wir in allem, was wir machen, tatsächlich in jeder einzelnen Tätigkeit, in jedem einzelnen Produkt, in jedem einzelnen Projekt, as inclusive as possible zu sein. Deswegen ist unser Motto auch inclusive by design und Deswegen wurde die Strategie auch mit sämtlichen Stakeholdern zusammen erarbeitet und sämtliche Stakeholder sind auch accountable dafür.

Lunia Hara: Also sehr klassisch bilderbuchartig, wie es eigentlich sein sollte.

Gabriel Ergüzel: Wie es eigentlich sein soll, genau.

Lunia Hara: Weil ich genau eigentlich oft leider das Gegenteil erlebe. Dass ich irgendwie das Gefühl habe, selbst bei namhaften Unternehmen, dass eher so, ich will es gar nicht diffamieren, aber das Gefühl habe, das wird so als Hobby von einzelnen Interessengruppen bearbeitet, das Thema. Und je nachdem, wofür sich diese eine Gruppe interessiert, machen sie dann halt entweder eher so Frauen oder halt People of Color oder was auch immer. Und ich kriege auch immer wieder Anfragen von Leuten, die meinen, wir wollen jetzt beispielsweise von einer namhaften Agentur jemand angerufen und meinte, ja, wir wollen jetzt gerne mehr People of Color einstellen, ob ich da mal unterstützen könnte und Ideen hätte. Und ich danach gefragt habe, so, okay, auf welcher Strategie fußt das? Wieso, weshalb, warum, wie viele? Und was sind denn die anderen Maßnahmen? Hieß, na, wir haben noch keine Strategie, aber wir wollen jetzt erst mal dieses eine Problem lösen. Und das erlebe ich sehr häufig. Mhm. Und es ist auch schwer, den Leuten zu vermitteln, dass es halt trotzdem eine Strategie erstmal braucht. Deswegen bin ich echt fasziniert hier.

Gabriel Ergüzel: Ja, definitiv. Und ich kann es tatsächlich nur bestätigen. Also in meiner Zeit in der Beratung, wo ich die ersten Kontaktpunkte oder Berührungspunkte zum Thema D&I hatte, und ich formuliere das jetzt echt extrem spitz, waren es tatsächlich eher ältere Damen, die dann irgendwie zu 0,2 FDE oder 0,5 FDE im Personalwesen hobbymäßig D&I gemacht haben. Und da war der Fokus natürlich immer Frauen. Und das sehe ich immer noch tatsächlich, dass eher privilegierte Menschen das Thema fahren und dann tatsächlich auch nur die privilegierten Personen in den Fokus stellen. Und da ist immer so ein Zitat, was mitschwingt. Das Zitat nicht öfters, das ist von Paul Watzlawick, der dann mal sagte, nicht jede Lösung hat was mit dem Problem zu tun. Und Frauen und andere Minderheiten sind nicht das Problem. Deswegen dürfen halt auch Maßnahmen nicht primär irgendwie diese Personengruppen oder diese Population betreffen, sondern es sollte immer ein bidimensioneller Prozess sein, der sich zum einen auf die Mehrheitskultur fokussiert, also indem so eine weiße, männliche, heterosexuelle, deutsche Männer und tatsächlich im gleichen Atemzug auch Maßnahmen entwickeln muss, die halt die nicht dominierenden Gruppen betreffen. Und dein Beispiel hat mich gerade zu diesem Gedanken gebracht, weil man versucht immer, die Personen zu involvieren, die davon betroffen sind, aber ich glaube, es bewerben sich halt Ende extremst viele nicht dominierende Person, aber die letztendliche Entscheidung liegt meistens dann bei einer anderen Person, die halt nicht Teil dieser sozialen Identität ist. Deswegen ist es irgendwie immer makaber, dass man sagt, okay, wir brauchen mehr Frauen, jetzt entwickeln wir Führungskraftentwicklungsprojekte für Frauen. Wir brauchen mehr Farbige, deswegen machen wir jetzt ein spezielles Programm für Farbige. Aber so funktioniert das Spiel irgendwie nicht, denn wir sind nicht das Problem. Die Herausforderung liegt eher in unterschwelligen Meinungen, in Vorurteilen, die halt wie gesagt bei der Mehrheitskultur oder dominierenden Kultur liegen.

Joel Kaczmarek: Vielleicht, was mich auch noch mal interessieren würde, bevor wir jetzt mal zu eurer Strategie im Detail kommen und die ein Stück weit aufarbeiten, wann setzt ihr denn so Thresholds, also Punkte, über die man rüberkommen muss, damit ein Thema oder eine Ausrichtung in eurem DNA prozessrelevant sind? Also um es mal ein bisschen konkreter zu machen, wir hatten im letzten Podcast mit Lunja, hatten wir Ellen Wagner da, die gesagt hat, ich stelle mich immer vor mit, hallo, mein Name ist Ellen, meine Personalpronomen sind sie, ihr, was sind deine? Weil ihr Punkt war, man solle sich doch für divers orientierte Menschen sozusagen einfach zugänglicher machen, sozusagen. Und dann habe ich geguckt und zack, zack, mal gegoogelt und gesehen, alles klar, also Ende 2020 hat man in Deutschland laut Bundesinnenministerium 394 Menschen gehabt, die sich als divers eingetragen haben und 1600, die ihren Geschlechtseintrag am Ende haben. Das ist ja im Promille-Bereich und da fängt dann so ein alter, weißer Mann wie ich an, sich zu fragen, okay, worauf muss ich eigentlich alles eingehen, was kann man vielleicht auch mal links liegen lassen und was nicht, was ist eigentlich wichtig? Hast du da so einen Kompass, wie ihr das macht?

Gabriel Ergüzel: Ja, unbedingt. Also das, was für uns essentiell ist, sind unsere ERGs, das sind die Employee Resource Groups. Das sind Gemeinschaften von Personen oder Personengruppen, die ähnliche soziale Identitäten haben, ähnliche Historien haben, ähnliche Vergangenheiten haben und wie sie zusammenschließen. Ein ERG ist zum Beispiel unsere Black Employee Resource Groups, wir haben die Muslim Community, Wir haben Women in Finance, wir haben tatsächlich auch die Family ERG und diese Gruppen sind tatsächlich unsere Kundinnen und Kunden, unsere internen Kunden und Kunden, die uns nicht nur sagen, okay, wo drückt es eigentlich, was sind Themen, die wir treiben müssen, sondern die sagen uns tatsächlich auch, wie wir es machen müssen. Also wir nutzen tatsächlich das interne Potenzial, was wir haben durch die ERGs und versuchen dementsprechend auch das abzubilden, was diese ERGs benötigen. Zum Beispiel haben wir eine Kooperation mit ADAN, das ist das afrodeutsche Netzwerk von Akademikern und Akademikerinnen Deutschlands. Mit denen arbeiten wir sehr eng zusammen, die halt von dem ERG empfohlen worden sind. Und die versuchen wir tatsächlich jetzt im Hiring zu berücksichtigen. Wir haben spezielle Programme für diese Communities. Unsere Internships sind darauf ausgerichtet, dass diese Personen bei uns auch wirklich anfangen können, Fuß zu fassen. Und bottom line, also wir haben tatsächlich unsere internen Kunden und Kundinnen, die wir tagtäglich bedienen und dementsprechend auch zuhören und dementsprechend auch abbilden.

Lunia Hara: Aber dann habt ihr ja vorher ja irgendwas richtig gemacht, weil ich denke mal, in jedem großen Unternehmen gibt es ja unterschiedlichste Interessengruppen bzw. Kunden und die sind aber oft ja nicht sichtbar. Dann würde man eher sagen, naja, wir haben ja gar nicht das Problem. Das heißt, wie habt ihr denn das überhaupt geschafft, dass da diese unterschiedlichen Gruppen sich gebildet oder beziehungsweise sich sichtbar gemacht haben?

Gabriel Ergüzel: Wir fördern es tatsächlich. Also es ist eine freiwillige Arbeit, die erstmal bemerkenswert ist. Man muss sich vor Augen halten, dass es Personen gibt, die halt Vollzeit arbeiten und dann sich noch ehrenamtlich bei diesen ERGs einbringen. Aber das, was wir auch tun, wir subventionieren diese ERGs. Diese ERGs haben autarkes und individuelles Budget, was sie dazu nutzen können, um ihre eigenen Projekte zu treiben. Also das, was wir tatsächlich tun, ist, dass wir sie versuchen, strukturell zu fördern. Wir vermitteln sie mit unserem Senior Leadership. Zum Beispiel haben einige unserer Board Members tatsächlich so eine Art Partnerschaft für einige ERGs, treffen sich regelmäßig mit den ERGs, hören zu, lernen tatsächlich auch. Und dementsprechend versuchen wir tatsächlich, die ERGs aktiv in das Tagesgeschäft einzubinden, Das muss ich auch betonen, dass man sagt, okay, wir nutzen die ERGs jetzt dazu, um Produkte abzubilden oder wir versuchen jetzt, die ERGs kommerziell auszunutzen, weil das ist nicht der Kerngedanke. Der Kerngedanke von ERGs ist tatsächlich das Wohlbefinden einer gewissen Gemeinschaft oder einer gewissen Population sicherzustellen. Das, was wir jedoch tun, ist Wenn wir das Gefühl haben, dass wir diverse Produkte haben, wo wir uns unsicher sind, wo wir sagen, hey, dieses LGBTQIA-Produkt, können wir das so publishen, können wir das so anbieten, dass wir dann schon in Kontakt treten mit den ERGs über die Community-Managerin, die wir haben, die sich ausschließlich um diese Gruppen kümmert und sagen dann, hey, was denkt ihr darüber? Passt das? Können wir das machen? Habt ihr irgendwie Feedback? Aber auch ganz banal. Wenn wir neue IT-Systeme einführen und sagen, hey, das, was du gerade gesagt hast, Joel, im Sinne von Pronomen, welche Pronomen gibt es eigentlich? Also wie möchtet ihr angesprochen werden? Wie müssen unsere Systeme dann abgebildet werden, um diese Pronomen abzubilden? Also ganz, ganz unterschiedliche Themen, wie wir halt versuchen, die interne Stimme, das interne Know-how, das gegeben ist, wirklich dazu aktiv zu nutzen, um dementsprechend auch Produkte, Dienstleistungen anzubieten, die diesen Personen und diesen Personengruppen gerecht werden.

Joel Kaczmarek: Wie ist es eigentlich mit Menschen mit Behinderung, also auch Barrierefreiheit, ist das bei euch auch ein Thema im Zuge? Weil wir haben jetzt viel so, du hast mir beigebracht, das heißt glaube ich phänotypisch, wenn man Sachen von außen sieht, also da geht es ja viel um Hauptfarbe, vielleicht manchmal auch queere Faktoren, sieht man ja manchmal auch. Spielt sowas bei euch auch eine Rolle?

Gabriel Ergüzel: Ja, eine sehr große Rolle, aber es ist ein super sensibles Thema, weil man viele Behinderungen offensichtlich nicht sieht. Also wir haben generell im deutschsprachigen Kontext ein sehr, sehr großes Thema mit sehr sensiblen, ich weiß gar nicht, wie man das mittlerweile nennt, hypersensiblen Persönlichkeiten. Wir haben sehr viele Leute, die ADHD haben, also ADHS. Und das sind keine Behinderungen, die man sieht, also phänotypische Merkmale wird man sehen. Jemand ist im Rollstuhl, jemand hat tatsächlich nur ein Gliedmaß oder sowas. Diese Eigenschaften sieht man nicht. Nichtsdestotrotz versuchen wir tatsächlich in unseren Prozessen, in unseren Evaluationssystemen, Performance-Systemen auch in Erfahrung zu bringen, ob jemand so etwas hat und dementsprechend wird man den Prozess auch anpassen.

Joel Kaczmarek: Gut, dann machen wir mal Butter bei die Fische. Also, ihr habt eine sogenannte Do-Better-Strategie, die ihr für euch aufgeschrieben habt, wo ihr auch ganz konkrete Ziele definiert. Und jedes Jahr gebt ihr immer einen Diversity- und Inclusion-Report heraus. Fangen wir doch mal mit der Strategie an. Was, kurz und knapp zusammengefasst, besagt denn diese Do-Better-Strategie bei euch?

Gabriel Ergüzel: Kurz und knapp sagt die Strategie, dass wir vier Eckpfeiler haben, auf die wir uns konzentrieren möchten. Der erste Eckpfeiler ist Talents. Also sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Zalando sind Talente für uns. Also es ist ein sehr inklusiver Ansatz, um Talente zu beschreiben. Und wir versuchen, diese Talente zu fördern. Wir versuchen, den Talenten eine Kultur zu ermöglichen, in dem sie halt wirklich erblühen können und Karriere machen können. Und das ist so die erste Thematik, auf die wir uns konzentrieren. Der zweite Bereich ist Leadership. Sämtliche Führungskräfte sind accountable, um Inklusivität, Diversität zu promoten. zu unterstützen. Und da versuchen wir tatsächlich durch diverse Trainings, zum Beispiel, das haben wir auch in dem Report ganz klar aufgezeigt, wir haben Inclusive Behavior Training, das geht in deine Richtung, Lunja. Also wir versuchen tatsächlich, empathische Führung im Sinne von Inklusivität zu nutzen. Das heißt, dass wir Empathie nicht als Persönlichkeitseigenschaft betrachten, sondern eher als Fähigkeit, die erlernt werden kann. Und das versuchen wir tatsächlich. mit diesem, also eines der Themen unter dem Pillar Leadership, versuchen wir unseren Führungskräften mitzugeben, damit sie halt dadurch, also empathische Führungskräfte sind halt auch dementsprechend inklusiver und dementsprechend auch einen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Das sind so die zwei internen Fokusthemen, die wir haben. Und der dritte Block, den wir bei Zalando betreuen, ist das ganze Thema Partnerschaften oder Partnerships. Und hier versuchen wir tatsächlich Partnerschaften einzugehen mit NGOs, mit Unternehmen, mit Organisationen, mit Universitäten, um nicht dominierende Gruppen zu unterstützen. Eines dieser Gruppen oder eines dieser Projekte, was ich anfangs genannt habe, ist ADAN, Afrodeutsches Netzwerk Deutschland. Das versuchen wir zu unterstützen. Und der letzte Pillar ist Customer Support. Und der Customer Pillar ist tatsächlich der Pillar, den man bei uns jetzt so wahrnehmen würde, im Sinne von, das sind unsere Kundinnen und Kunden. Und da versuchen wir auch, eine inklusive Experience zu schaffen, im Sinne der Webseite. Wir versuchen, Produkte anzubieten, die inclusive sind, aber auch im Sinne von adaptive, also tatsächlich irgendwie Hemden, ganz banal Hemden mit Magnetknöpfen, nennt man sich, als jemand, der körperlich beeinträchtigt ist, wenn er an- und ausziehen kann, sowas halt. Und in Summe, diese vier Bereiche ergeben unsere D&I-Strategie.

Joel Kaczmarek: Spannend. Und kannst du auch mal sagen, wie ihr von den Zielen herangeht? Also ich habe im Vorgespräch mit dir gerade darüber gesprochen und gesagt, dass ich die Reports sehr spannend finde und die Ziele waren mir teilweise zu weich, weil ich manche der Zielformulierung, die sind ja nicht so messbar. Also das einzig messbare Ziel, wir können es ja mal durch die unterschiedlichen Bereiche durchhangeln, war für mich immer, dass ihr zum Beispiel gesagt habt, ihr wollt einen weiblichen Führungsquotenanteil von 40 bis 60 Prozent, bewusst als Band formuliert und nicht als fixe Zahl. Aber ansonsten sind da viele so eher abstrakte Dinge drin.

Gabriel Ergüzel: Es ist tatsächlich ein Mix aus qualitativen Zielen und quantitativen Zielen. Gerade da, wo man wirklich scharf und crisp sein kann, haben wir versucht Zahlen abzubilden, wie die Frauenquote oder tatsächlich Internationality oder auch die Quote von Frauen in technischen Berufen. Da haben wir tatsächlich versucht, relativ crisp zu sein und haben das ein Korridor genannt. Bei den anderen Themen haben wir qualitativ gearbeitet, weil es einfach auch sehr neue Themen sind für alle. Gerade im deutschsprachigen Kontext sind D&I-Strategien so, wie wir sie bei uns sehen, bei Zalando sehen, gar nicht gegeben. Also von daher versuchen wir relativ qualitativ in das Thema heranzugehen, weil es auch für uns eine Learning Journey ist und wir einfach mal erstmal ein Benchmarking vor uns herausfinden können oder herausfinden müssen, was ist eigentlich erreichbar, was können wir nicht erreichen. Also wir machen es mit bestem Wissen und Gewissen, sehr gut sogar und deswegen sind wir halt bei den diversen Dingen halt etwas weicher aufgestellt als bei anderen Dingen.

Joel Kaczmarek: Ja, und vielleicht auch noch mal ein ganz kurzer Hinweis für alle Menschen, die sich gerade fragen, warum nimmt der Gabriel immer so viele englischsprachige Begriffe in den Mund? Also einerseits ist, glaube ich, Diversity ja auch ein englischsprachig internationales Thema und zum anderen ist es aber so, dass eure Firma halt auch Englisch spricht.

Gabriel Ergüzel: Ja, und ich kenne die deutschen Wörter nicht, tatsächlich nicht. Nach zwei Jahren Zalando fällt mir meine Muttersprache schwer und ich versuche gerade echt die Wörter zu, ich merke es ja gerade selbst, zu greifen oder heranzuziehen.

Joel Kaczmarek: Gut, aber nochmal zurück zu euren Themen. Also wir können ja wie angedroht mal durch die Bereiche ein Stück weit durchgehen. Also der erste Bereich hast du gesagt, den nennt ihr Talents, also Mitarbeitende. Da habt ihr euch drei Ziele verschrieben, nämlich erstens eine inklusive Unternehmenspolitik und Praktik zu leben. Ihr sagt, bis 2025 werden wir sicherstellen, dass bei Unternehmenspolitik und Praktiken Chancengleichheit herrscht. so durch Prüfung eurer Prozesse und solche Dinge. Ihr wollt eine Inklusion von MitarbeiterInnen mit Behinderung. Bis 2025 wollt ihr, dass die sich bei euch alle eingeschlossen und unterstützt fühlen. Und Frauen im Tech-Bereich, da möchtet ihr bis 2023 den Anteil von Frauen in Tech-Jobs auf 40 bis 60 Prozent erhöhen. Also das ist ja ziemlich fundig, ne? Für eine Technologiefirma ist das ein echter Satz. Aber was mich halt beschäftigt hat, war, warum wird zum Beispiel sowas wie Menschen mit Behinderung als weiches Ziel formuliert und sowas wie Frauen im Tech-Bereich irgendwie so konkret? Also ihr könntet ja auch sagen, ihr wollt irgendwie zehn Prozent eurer technischen Belegschaft BIPOC auch noch haben oder ihr wollt also Queer und solche Sachen sind wahrscheinlich bei inklusive Unternehmenspolitik mit drunter subsumiert. Aber warum gibt man nur bei Frauen ein hartes Ziel vor? Woran liegt das?

Gabriel Ergüzel: Es sind tatsächlich die Merkmalsausprägungen. Gerade im deutschsprachigen Kontext ist das ganze Thema, also GDPR, DSGVO, um es aufs Deutsch zu sagen, das weiß ich tatsächlich. Das ist ein großes Thema. Deswegen kann man Merkmale, die offensichtlich sind, besser greifen als Merkmale, die nicht so offensichtlich sind. Natürlich kann man danach fragen. freiwillig Auskunft darüber erteilen. Das können alle. Aber es ist schwierig zu greifen und es ist ein super sensibles Thema. Deswegen haben wir uns auf die Fahne geschrieben. Die erste Strategie, die wir fahren, fahren wir sicher, safe, auch im Schutz von allen Beteiligten. Deswegen sind wir gerade der Thematik etwas härter und etwas bestimmter. Und bei anderen Thematiken, auch das ganze Thema Disability, da fängt es ja tatsächlich an, Behinderung. Was ist eine Behinderung? Gehen wir von der rechtlichen Definition der Behinderung aus, wenn man einen schwerbehinderten Ausweis braucht, und dann ist man tatsächlich eine Person, die behindert ist? Oder gehen wir davon aus, dass es unterschiedliche Behinderungen gibt, wie ADHS oder wirklich Autismus oder sonst was, die natürlich teilweise gesehen werden können und teilweise nicht. Und deswegen versuchen wir da sicher zu sein. Am Ende des Tages, und das muss ich echt betonen, Joel, ist die Sicherheit und das Wohlbefinden sämtlicher Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Fokus. Und eine generelle Strategie darf nicht darauf hinaus, Leute zu exposen, sondern zu schützen. Und deswegen dieser Ansatz. Ah, okay.

Joel Kaczmarek: Siehste, was gelernt. Nun ja, was Was denkst du?

Lunia Hara: Super Antwort. Ich hätte es gar nicht in der Richtung tatsächlich jetzt erwartet, aber macht natürlich Sinn. Nur weil man eine Strategie ausgerufen hat, heißt ja nicht, dass erstmal alle damit offen umgehen und sich, sage ich mal, outen, was auch immer sie haben sollten, sondern halt manche trotzdem abwarten sind oder das gar nicht wollen. Und darauf Rücksicht zu nehmen und auch diese Sensibilität mitzubringen, halte ich für sehr wichtig und auch richtig wichtig.

Joel Kaczmarek: Gabriel, vielleicht kannst du mich ja auch mal bei einer Thematik, die sich genau um diese Frauenquote dreht, mit an die Hand nehmen, weil ich habe heute Morgen meiner Frau davon erzählt, dass ihr in eurem Report teilweise geschaut habt, wie viele Menschen nehmen in eurer Organisation eigentlich Elternzeit. Also ihr habt einen Zeitraum genommen, habt dann die Menschen gezählt, dann habt ihr gesagt, wie viel Prozent davon sind Männlein, wie viel Weiblein, dann habt ihr geguckt, wenn die wiederkommen, wie viel Prozent der Frauen gehen anschließend eher in Teilzeit und wie viel Prozent der Männer. So, man kann sich vorstellen, es waren jetzt weniger Männer als Frauen, die hinterher in Teilzeit gegangen sind und auch etwas weniger, aber gar nicht mal so wenige, die Elternzeit genommen haben. Und dabei ist mir so bewusst geworden im Gespräch mit meiner Frau, dass ich gesagt hab so, ja, guck mal, krass, man muss diese ganzen Diversity-Themen jetzt nur am Beispiel Frau auch echt auf mehreren Ebenen manchmal betrachten. Wenn man zum Beispiel über Gender-Pay-Gap redet, dass man da nicht nur sagt, werden Frauen irgendwie schlechter bezahlt für die gleiche Rolle, weil man auf irgendeine Art und Weise diskriminiert wird, sondern man muss auch schauen, wie sind eigentlich deren Umstände? Das heißt, führt zum Beispiel so was wie andere Familienplanung dazu, dass die öfters in geringere Einnahmestufen reinrutschen, weil sie halt eher Teilzeit nehmen? Nimm mich mal an die Hand, wie betrachtet ihr so was?

Gabriel Ergüzel: Also es geht tatsächlich in eine andere Richtung, Joel. Also ich finde deine Mutmaßungen und Hypothesen super interessant, super spannend und natürlich auch wahr. Aber das, was wir tatsächlich versuchen bei Zalando ist zu verstehen, wie die einzelnen Produkte wahrgenommen oder angenommen werden von den unterschiedlichen Personen, die bei Zalando arbeiten. Wir haben ein spezielles Team, also ein Team von vier Leuten, das heißt Family Friendliness. Das bietet unterschiedliche Maßnahmen an, familienfreundliche Maßnahmen, wie zum Beispiel Adoptionshilfe, aber auch Hilfe bei Wiedereingliederungen. Einfach die ganze Bandbreite, wenn du mit dem Gedanken spielst, als Person mit deinem Partner, mit deiner Partnerin eine Familie zu gründen, also wirklich diesen Prozess zu unterstützen. Und da geht es tatsächlich auch darum, werden diese Produkte nur von Frauen angenommen? Wenn ja, warum? Oder werden diese Produkte nur von Männern angeboten? Wenn ja, warum? Es geht tatsächlich eher um das Verständnis, um das Produkt, das hatte ich ja eingangs gesagt, as inclusive as possible zu machen. Und dafür brauchen wir diese Insights. Wir müssen verstehen, wie unsere Produkte wahrgenommen werden. Wir dürfen einfach nichts anbieten und hoffen, dass es angenommen wird. Wir sind ein datengestütztes Unternehmen. Wir sind ein Tech-Unternehmen. Und alles, was wir tun, sogar mit Hinblick auf D&I, ist datengestützt. Und diese Daten zu eruieren, zu erhalten, zu bewerten, das ist unser Daily Business.

Joel Kaczmarek: Das ist ja mal charmant. Ich weiß gar nicht, ob du das so gemeint hast, aber dass man Führungsangebote oder Angebote an die Belegschaft auch versteht wie ein Produkt und die Belegschaft quasi als Kunden des Produkts und das zu messen. Das ist ja eine coole Denke eigentlich.

Lunia Hara: Aber das macht es ja auch spannend letztendlich, weil wie oft ergreift man Maßnahmen, die halt komplett an der Belegschaft oder halt auch in dem Sinne dann halt auch an den Kunden vorbeigeht. Und das würde man ja eigentlich bei einem Produkt ja nicht machen. Also was man jetzt wirklich so nach außen hin verkauft, da evaluiert man ja auch, wie performt das, wie wird das angenommen und wie kann man das optimieren, dass die Akzeptanz höher ist. Unbedingt.

Gabriel Ergüzel: Superschön beschrieben und ich muss es echt noch untermauern, die Abteilung heißt People Products. Also die heißt echt People Products und arbeitet an People Produkten. Also es ist echt so, wie ich es beschrieben habe und so, wie ich es wahrgenommen habe.

Joel Kaczmarek: Gut, gehen wir auf eure zweite Ebene, Führungskräfte, was ihr Leadership nennt. Also da habt ihr euch vier Ziele aufgeschrieben. Ihr möchtet erstens inklusives Führungsverhalten, was bedeutet, bis 2025 werden alle Führungskräfte bei euch aktive VerfechterInnen von Diversität und Inklusion sein. Dann habt ihr gesagt, ihr möchtet gerne Handlungspläne für Diversität und Inklusion haben. Ab 2022 soll es die konkret geben. Kulturelle Diversität ist euer drittes Ziel. und Intersektionalität, also bis 2025 verpflichtet ihr euch die Repräsentation von sichtbaren und unsichtbaren Dimensionen von Diversität sowie verschiedener Hintergründe in euren obersten Führungsebenen zu stärken. und Frauen in Führungspositionen, auch da wollt ihr auf euren fünf Führungsebenen 40 bis 60 Prozent. Sag mal ganz kurz, wieso habt ihr denn eigentlich Führung und Mitarbeiter getrennt? Warum macht das zum Beispiel Sinn? Und dann können wir mal auf die Ziele nochmal eingehen.

Gabriel Ergüzel: Was macht dahingehend Sinn? Dass es zwei unterschiedliche Populationen sind, die unterschiedliche Instrumente und Tools brauchen. Also die Führungskräfte sind tatsächlich unsere Multiplikatoren. Also die Führungskräfte vertreten das Unternehmen nach außen. Natürlich außen aus meiner Perspektive ist nach innen, also mit Hinblick auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und die müssen tatsächlich well equipped sein, sorry, dass ich wieder ein englisches Wort sage, bestückt oder hilfreich bestückt sein mit Tools, mit Instrumenten, um nicht nur Diversität und Inklusion zu fördern, sondern tatsächlich aktiv zu fördern, weil sie unsere Produkte anbieten. Und deswegen ist dementsprechend auch die Produktvielfalt, die wir als People Products anbieten, mit Hinblick auf Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gänzlich unterschiedlich. Und es gibt super viele Studien, da wirst du mich auch wahrscheinlich noch unterstützen können, Dunja, die ganz klar sagen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ja nie den Konzern verlassen. wenn sie kündigen, sondern eher aufgrund der Führungskraft. Und eine Führungskraft, die nicht gut ist, eine Führungskraft, die unfair ist, nicht empathisch führt, wird dementsprechend auch nicht mit unseren Zähnen vereinbar sein, nicht unsere Strategie fördern. Deswegen ist die Abgrenzung da relativ scharf und strikt. Und das, was wir für uns gelernt haben, ist, dass empathische Führungen, und Luna springt gerne danach nach meiner Aussage darauf ein, was genau darunter zu verstehen ist, Empathische Führung einfach das Nonplusultra-Instrument ist, um inklusiv zu sein. Empathische Führung eröffnet uns super viele Möglichkeiten zu verstehen, zuzuhören und auch dementsprechend zu reagieren. Aber ich glaube, ich würde den Ball einfach jetzt an dich rübergeben, Lunja. Beschreib das gerne. Du bist die Expertin, glaube ich, in dem Bereich.

Lunia Hara: Ja, super. Danke für die Einleitung. Kann ich unterstützen, was du gesagt hast. Ich sagte ja immer, dass wenn wir empathische Führung haben, dann lösen sich zum Teil die Diversity-Probleme, die wir haben, fast von selbst, weil bei empathischer Führung ja das Individuum im Zentrum steht. mit den Challenges und Herausforderungen, die die Person hat. Und da ist es dann nachher unabhängig davon, ob es jetzt Herkunft, Religion oder andere Herausforderungen, die die Person hat, wo es halt im Unternehmen Unterstützung braucht. Bei empathischer Führung betrachte ich, würde ich ja dann immer schauen, wie können wir diese Person bestmöglich unterstützen, dass sie halt im Unternehmen erfolgreich und gut arbeiten kann und sich auch angenommen fühlt. Das heißt, hier geht es halt auch wirklich um den holistischen Erfolg im Unternehmen mit den Arbeitnehmern im Zentrum, weil je erfolgreicher jede einzelne Person ist, umso erfolgreicher wird insgesamt das Unternehmen.

Gabriel Ergüzel: Hast du das Gefühl, dass das dankend angenommen wird, dieser ganze Ansatz?

Lunia Hara: Ja, also zumindest in meiner persönlichen Erfahrung kann ich sagen, das wird sehr dankend angenommen. Also in dem Moment, wo eine Person sich gesehnt fühlt mit all ihren Problemen, Challenges, aber auch mit ihren Zielen und Wünschen, dass man sagt, wir gehen ernsthaft darauf ein und wir versuchen halt auch deine Wünsche und Ziele, die du halt in Unternehmen mitbringst, dass du sie auch erreichst. Natürlich sind dann die Menschen motivierter unterwegs. Und auch zeigen oft viel mehr Flexibilität und sind letztendlich dankbar, weil genau darum geht es ja. Warum halt viele letztendlich, sag ich mal, was du eigentlich nochmal vorhin gesagt hast, die Führungskraft verlassen und nicht das Unternehmen, weil sie das Gefühl haben, sie werden nicht wahrgenommen, ihre Belange werden nicht ernst genommen und sie werden nicht unterstützt. weil einige Führungskräfte dann eher auf ihre eigene Karriere bedacht sind und der Mitarbeitenden vergessen. Und es geht hier nicht darum, alle Wünsche zu erfüllen, sondern halt die Wünsche in Einklang zu bringen mit den Unternehmenszielen und halt auch den Projekten und Kunden.

Joel Kaczmarek: Ich muss auch gerade daran denken, ich hatte mal ein Interview mit einem Unternehmen, was auch sehr schnell wächst, sehr technologisch ist, also ein bisschen eigentlich so in eurem Duktus, Gabriel. Der sagte zu mir, das sei völlig crazy, was teilweise Mitarbeitende von der Führungsriege irgendwie erwarten. Er meinte, wenn du da zum Beispiel irgendwie, wenn ein Protest gerade um sich greift, also zum Beispiel so etwas wie Frauen im Iran oder irgendwas in Richtung Diversity oder Black Lives Matter, wenn sich die Firma dazu nicht äußert, dann ist das für Leute teilweise ein Kündigungsgrund. Definitiv. Ja, da staut man ja, wie krass das mittlerweile ist, oder? Seht ihr das auch bei euch?

Gabriel Ergüzel: Ja, also die Moralvorstellung, die Werteverstellung, die ist schon sehr gegeben. Und dafür bin ich super dankbar. Die Leute, die bei uns arbeiten, haben so eine Passion und so einen Drive, was das Thema angeht. Und es wird gelebt, Joel. Es wird tatsächlich gelebt. Ich habe lange Zeit in der Beratung gearbeitet, lange Zeit in der Industrie gearbeitet und habe halt gelernt, wie ein weißer Mann mich zu bewegen. Und das erste Mal, das ist jetzt meine persönliche Erfahrung, als ich bei Zalando angefangen habe, habe ich gemerkt, wie weiß männlich ich eigentlich sozialisiert worden bin in meiner Karriere in Deutschland. Also sei es an der Beratung, wo ich nur Anzüge getragen habe, bestimmte Worte mir angeeignet habe, Mimik, Gestik, die Art und Weise, wie man sitzt, wie man spricht. Das war schon bedingt dadurch, dass man versucht hat, sich an dieser Mehrheitskultur heranzutasten. Und der Moment, wo ich bei Zalando angefangen habe, und wie gesagt, das ist jetzt mal mein persönlicher Eindruck, war echt so erleuchtend. Und wo ich mir selbst gesagt habe, hey, krass, Du hast dich so krass im organisationalen Kontext an die Mehrheitskultur angepasst, dass es dir gerade extrem schwerfällt, du selbst zu sein, authentisch zu sein. Denn am Ende des Tages wirst du ja für eine Rolle bezahlt. Und je besser du die Rolle spielst, desto erfolgreicher wirst du. Aber zum ersten Mal in meiner Karriere, in meinem beruflichen Leben war es nicht die Rolle, sondern ich war der Mittelpunkt. Es wurde nicht nach einer Rolle gefragt, sondern nach einer Persönlichkeit, nach einer authentischen Person. Und das war ein Prozess, sich selbst zu finden, gerade nach so langer Zeit im deutschsprachigen wirtschaftlichen Kontext. Spannendes Thema, auch für einen selbst als DIN-Ei-Practitioner. Es wird gelebt, man sieht es an jeder Ecke.

Lunia Hara: Genau darum geht es ja, dass Menschen einfach sich selbst sein können, weil dann erst die Potenziale wirklich nochmal anders gehoben werden.

Gabriel Ergüzel: Definitiv. Es ist aber auch schwierig tatsächlich. Ich habe DIN-Ei auch woanders schon gemacht und da hatten Leute die Befürchtung, wenn sie authentisch sind, wenn sie sie selbst sind, halt, dass sie anecken. Und gerade Frauen sind sehr uniform, also wirklich phänotypisch uniform. Man sieht halt viele Frauen in Führungspositionen, die irgendwann auch einen dunklen, blauen, schwarzen Hosenanzug tragen, um einfach wie die Mehrheitskultur auszusehen, aber auch eine gewisse Eigenschaft oder Attribute aneignen, die halt vornehmlich weiß-männlich sind. Und das ist immer noch relativ schwierig, tatsächlich diese Barrieren zu brechen und dann diese Person zu motivieren, hey, du musst nicht so sein, damit du erfolgreich bist. Du kannst auch du selbst sein, mit deinen Facetten, mit deinen Ecken und deinen Kanten.

Joel Kaczmarek: Und mal kleiner Exkurs als Ratschlag vom Profi für Führungskräfte. Wenn wir uns an das Beispiel zurückerinnern, an den CEO, der sich zu jedem irgendwie klar, den es in welcher Welt auch immer gibt, egal ob jetzt BIPOC, LGBTQIA+, äußern muss gefühlt oder sofort sozusagen dann Feedback hat. Was empfiehlst du solchen Menschen, wie die damit umgehen mit dieser Haltung, dass Werte so krass gelebt werden und dass man so viel Erwartung stellt an seinen Arbeitgeber?

Gabriel Ergüzel: Das ist die Generation. Also wir haben mittlerweile eine Generation an Arbeitnehmenden, die stellen diese Erwartungen. Und wir müssen diesen Erwartungen gerecht werden. Und dementsprechend, wenn wir überleben wollen, War for Talents, müssen wir uns anpassen. Also auch Unternehmen sind jetzt gefragt, diese neue Generation zu verstehen. Ich blick da auch mittlerweile gar nicht mehr durch. Lune, was ist das? Generation Y? Generation Z? Ich weiß es nicht mehr. Die neueste auf jeden Fall. Z ist es ja tatsächlich. Und die haben die Erwartungen. Die haben ein so hohes Verständnis davon, was dein Arbeitgeber geben muss, wie der Arbeitgeber sein muss, dass sie bei der kleinsten Nichtbitte das Unternehmen verlassen. Die sind so flexibel. Das sehen wir auch in der Karriereorientierung von diesen Persönlichkeiten. Früher war so Karriere, du hast angefangen mit einer Ausbildung und bist dann irgendwann im Rentenalter rausgegangen. Aber die sind so flexibel, die sind so wirklich flexibel, flexibel, auch im Sinne von regionflexibel, dass sie sich aussuchen können, wo sie arbeiten und wie sie arbeiten. und wie der Arbeitgeber sein sollte. Und wir müssen uns als Arbeitgeber oder als Arbeitgebermarke darauf einstellen, dementsprechend auch zu reagieren und das auch abzubilden, was die Bedürfnisse sind.

Lunia Hara: Ich glaube, das ist genau das, was auch unterschätzt wird, dass halt die Zahl derer, die vielleicht kritisch fragen und sagen, na, warum machen wir denn das Ganze? Das ist doch jetzt hier ein Prozent von unseren Kunden. dass diese Leute immer weniger werden und der andere Anteil, der halt sagt, nein, wir müssen uns auch um die 0,55 Prozent kümmern, größer wird. Und das wird nachher nicht der Arbeitgeber oder die Führungskraft entscheiden, ob da was gemacht wird, sondern die Belegschaft.

Gabriel Ergüzel: Definitiv.

Lunia Hara: Sehe ich genauso.

Joel Kaczmarek: So, kommen wir mal zu eurer dritten Säule, euren KundInnen. Da habt ihr euch zwei Ziele auferlegt. Ihr wollt einerseits inklusive Erlebnisse bieten. Und zwar sagt ihr, dass ihr euch bis 2025 verpflichtet, ein barrierefreies, relevantes und einladendes digitales Erlebnis zu schaffen. Aber vor allem auch gerade für unterrepräsentierte Gruppen. Und ihr wollt bis 2023, also da geht es um repräsentative Inhalte, wollt ihr reflektieren und zelebrieren, wie Diversität mit eurem Kundenerlebnis zusammengehen kann. In der Nutshell gesagt. Ich habe das Gefühl, wenn ich eure Werbekampagnen sehe, da sieht man das schon sehr intensiv. Wenn ich an Zalando denke, denke ich sofort lustigerweise an so schwarze Frau mit Glatze, asiatische Frau mit langen Haaren. Also so ganz unterschiedliche, wie sagst du, Phänotypen oder ganz unterschiedliche Charaktere, die da auftauchen. Wie macht sich das sonst bemerkbar, diese beiden Zielsetzungen bei euch?

Gabriel Ergüzel: Die ganze Thematik ist tatsächlich mit Blick auf die Möglichkeit dieser Lande zu erleben. Also uns fängt das Erlebnis tatsächlich auf der Internetseite an und wir versuchen gegenwärtig in unterschiedlichen Projekten herauszufinden, wie accessible unsere Seite sein muss. Was für Personen tatsächlich auf unserer Seite sich wie lange bewegen, was anklicken und welche Produkte wie angeboten werden. Das ist ein Projekt, das ist relativ komplex, weil es sehr, sehr IT-gestützt ist. Digital Experience nennt sich das. Und da versuchen wir tatsächlich dementsprechend den Zugang zu uns so inklusiv wie möglich zu gestalten. Das zweite Thema ist natürlich Assortment. Also was sind die Produkte, die wir anbieten? Größtenteils, das sieht man oft, also unabhängig von Zalando, sind die Produkte, die angeboten werden, wenn man es IT-technisch betrachtet, von Männern gecustomized worden. Also der Algorithmus, den Frauen nutzen, wurde von Männern kreiert. Und deswegen versuchen wir gerade herauszufinden, okay, wie muss ein Algorithmus tatsächlich sein, dass er viele unterschiedliche Persönlichkeiten anspricht und was sind die Produkte, also was ist das Assortment? was wir anbieten müssen. Und wir haben da unterschiedliche Schwerpunkte. Wir haben das Thema Adaptive Fashion für Menschen mit Behinderungen. Wir haben das ganze Thema religiöse Fashion für Leute, die sich etwas bedeckter bekleiden möchten. Und natürlich auch Non-Binary Fashion, wo man sagt, okay, ich finde mich gar nicht irgendwie Frau, Mann. Okay, da sehe ich mich nicht. Ich bin eher dazwischen. Und wir versuchen dementsprechend auch Produkte anzubieten, die wirklich diese Zielgruppe anspricht. Also in Summe sind das so die Bereiche, die wir versuchen mit der Strategie in dem Bereich abzubilden.

Joel Kaczmarek: Ich finde es auch ehrlich gesagt überhaupt nicht verwerflich. Ich könnte mir vorstellen, dass es auch ein relevanter Business Case ist. Also wenn ihr es schafft, zur ersten Adresse zu werden für genau solche Themen, glaube ich, macht euch das als Unternehmen noch auch sehr viel wertvoller. Habt ihr dazu auch mal Studien erhoben oder gibt es da Recherche, die man sich anschauen kann?

Gabriel Ergüzel: Natürlich bei jedem Projekt, was man macht, unabhängig von Zalando, gibt es Umfragen, gibt es Interviews, gibt es Studierende. Ich hatte ja eingangs erwähnt, dass Zalando ein datengetriebenes Unternehmen ist. Von daher wurde ja schon recherchiert und auch wirklich eruiert, inwieweit das feasible ist, also umsetzbar ist und inwieweit sich das rentieren kann oder rentieren muss. Es ist eine relativ kleine Zielgruppe, das muss man sich vor Augen halten. Und again, es ist eher eine moralisch-ethische Verantwortung, die wir haben und dementsprechend auch die Produkte anbieten möchten, die halt nicht dem klassischen Schönheitsideal gerecht sind und nicht großblond-blaue Augen sind. sondern auch andere Formen, die du gerade beschrieben hast. Denn wir sind am Ende des Tages individuell und wir möchten uns individuell anziehen. Wir möchten auch unseren Lebensumstand, wenn ich jetzt in einem Rollstuhl sitze oder tatsächlich eine Prothese trage, möchten wir das unserem Style abbilden.

Joel Kaczmarek: Das finde ich echt innovativ. Also das finde ich sehr, sehr modern. Finde ich sehr, sehr cool. Und wir können das ja mal bis in eure vierte Säule vortragen. Beim Bereich Partner, also was ihr Partnerships nennt, habt ihr euch drei Ziele gegeben. Ein inklusives Sortiment, ein diverses Partnerportfolio und dass ihr D&I-Partnerschaften eingeht. Also was du vorhin mit ADA schon mal beschrieben hast. mal ganz blöd gefragt wie viel weiter seid ihr denn als der markt? oder ist der markt gar nicht so weit zurück wie man vielleicht denken? gibt es viel angebot auch auf der partnerseite für das was ihr da anstrebt?

Gabriel Ergüzel: den markt kann den markt gerade tatsächlich bewerten. es gibt bestimmt viele die mit universitäten zusammenarbeiten und auch wirklich per akquirieren für ihr Unternehmen. Das was wir tatsächlich machen, wir versuchen mit NGOs zusammenzuarbeiten, wir versuchen auch Brands anzubieten, die nicht die Big Brands sind, also nicht jetzt im Sinne von wir nehmen jetzt die Brands, die jeder kennt und tatsächlich total exklusiv sind, sondern wir haben bei Partnerschaften auch zum Beispiel das Ziel, dass wir versuchen Black-Owned-Businesses anzubieten, also Black-Owned-Brands, also wirklich Unternehmen, die von Minderheiten geführt werden und wir ermöglichen diesen Minderheiten, egal in welchem Stadium ihr Unternehmen ist, Sie dabei uns unterstützen zu reifen und ihre Produkte anzubieten. Also das ist so gesehen das, was wir uns vorstellen mit Partnerschaften. Partnerschaften generell für uns immer wichtig, dass es wirklich mit den Normen und Werten in Einklang sind, die für uns wichtig sind. Und das ist für uns Partnerschaften. Wir arbeiten sehr viel mit NGOs zusammen. Im Thema Sustainability machen wir super viel. Wir haben auch, ich möchte das jetzt gar nicht verkaufen im Sinne von was wir alles machen, um uns zu gut stellen zu lassen. Wir haben aber auch Ukraine, Konflikt hat uns sehr mitgenommen. Wir haben sehr viel interne Unterstützung erhalten, sehr viel angeboten, sehr viel gespendet. Aber auch unsere IHGs zum Beispiel, unser LGBTQI-IHG hat sich explizit um Personen gekümmert, die halt dieser Queer sind und dann wirklich auch Diskriminierung im Zuge ihrer Flucht erfahren haben und da Unterstützung anzubieten. Also unterschiedliche Facetten, die Partnerschaften tatsächlich abbilden können.

Joel Kaczmarek: Vielleicht auch nochmal als Zuspitzung, entschuldige, dass ich das nicht so klar gesagt habe, wie ist es denn mit den Brands? Also mich interessiert auch, ob es viel Fashion in dem Bereich schon gibt. Also gibt es irgendwie so eine Landschaft an Marken, die eigentlich sozusagen ein diverses Portfolio ermöglichen, die ihr jetzt nur noch einsammeln müsst und bei euch darstellen. oder ist das etwas, was gerade erst entsteht?

Gabriel Ergüzel: Es gibt super viele Unternehmen und ironischerweise ist Tommy Hilfiger Marktführer in Adapter Fashion. Also die haben schon tatsächlich relativ zeitnah Mode entwickelt, die halt von Leuten getragen werden kann, die einen anderen Lebensumstand gerade haben, wie gesagt an einer Prothese oder im Rollstuhl sitzen. Und natürlich ist die Zusammenarbeit dann super wichtig. Also wir müssen diese Brands identifizieren, aber auch die Produkte. und dann dementsprechend auch schauen, wie diese Produkte zu beschreiben sind. Also ich kann euch ein paar Beispiele geben aus der Wissenschaft. Da gibt es Produkte, die halt eine gewisse Struktur aufweisen, damit die Haut nicht so gereizt wird. Weil es Menschen gibt, die halt total empfindlich auf Hautreiz reagieren. Also da müssen wir gucken, Was ist der Stoff? Passt der Stoff den Bedürfnissen entsprechend? Aber auch wie gesagt, wenn man im Rollstuhl sitzt, hat man eine ganz andere Sitzposition im Sinne der Hose, als wenn man nicht im Rollstuhl sitzt. Deswegen müssen die Hosen anders geschnitten werden. Oder auch wirklich Hosen für Menschen, die keine Kraft in den Armen haben, weil sie den Muskelschwund haben, da haben wir Schnüre an den Seiten. Also sind die Schnüre stabil, dass man die Hose hochziehen kann. So weit die Beispiele und das ist natürlich auch ein Prozess, wo wir halt lernen und lernen müssen. Die Kollegen und Kolleginnen haben da super viel Arbeit geleistet und wir sind einfach unfassbar dankbar, dass wir diese Möglichkeit haben, das anbieten zu können.

Joel Kaczmarek: Nun ja, du als Profi, was ist so dein Fazit, wenn man sich diese vier Säulen jetzt nochmal und die Strategie dahinter anschaut, also Mitarbeitende, Führungskräfte, Kundinnen, Partner, was macht das mit dir?

Lunia Hara: Es gibt mir sehr viel Hoffnung, das, was ich gehört habe. Also erstmal ein ganz großes Plus von mir ist, dass diese Entscheidung und beziehungsweise Visionenstrategie vom Management Board getrieben wurde. Und genau so soll das eigentlich auch sein, weil dann erst ist das auch nachhaltig und kann auch, glaube ich, bis nach unten hin funktionieren. wirken und unabhängig davon, ob die Ziele erreicht werden, das Vorhaben an sich und dann aber auch wirklich in den unterschiedlichen Dimensionen reinzugehen, nicht nur bei der Belegschaft, Führungskräften zu bleiben, sondern auch auf die Produkte selbst und auch die Partner und Zulieferer. Das ist, glaube ich, letztendlich die Zukunft und das, was ich mir bei allen anderen wünsche. Also vielen Dank, Gabriel, dass du hier dieses Wissen mit uns geteilt hast. Ich Ich glaube, dass da hier unsere Zuhörer sehr viel mitnehmen werden und ich selbst habe auch schon sehr viel für mich mitgenommen.

Joel Kaczmarek: Glaube ich auch. Vielleicht kannst du ja noch ein kleines PS senden. Wir haben ja schon über diesen Diversity und Inclusion Report gesprochen, den ihr auch erhebt. Kannst du vielleicht auf der einen Seite mal sagen, wie ihr den erhebt? Also ist es so ein HR-Produkt, dass eure HR-Abteilung vor allem eigentlich Faktoren misst oder macht ihr das? Wo findet der sozusagen statt und wo steht ihr eigentlich?

Gabriel Ergüzel: Also wir haben tatsächlich, das D&I-Team ist nicht Personalwesen verortet, aufgrund der Tatsache, dass es halt so viele unterschiedliche Facetten berührt. Also wir haben ja nicht nur den Fokus Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen, sondern tatsächlich, wie gesagt, Partnerschaften und Customer. Deswegen haben wir die Thematik. ausgegliedert und die sitzt im Governance-Team. Also wir haben so gesehen eine übergeordnete Governance-Struktur, die außerhalb von HR sitzt und die ist halt dafür verantwortlich, diesen Bericht zu erstellen und auch die KPIs zu erfassen. Die KPIs werden von unseren Projektleiterinnen und Projektleitern, die halt im Konzern verstreut sind, erhoben, dann wird es weitergeleitet und dann wird in Zusammenarbeit mit dem internen Kommunikation Media Relations der Bericht verfasst.

Joel Kaczmarek: Und wo steht ihr, wenn du jetzt mal so deine Roadmap dir anguckst? Wart ihr zufrieden mit euren ersten Ergebnissen? Gibt es noch Ausbaubedarf? Was ist so euer Fazit momentan?

Gabriel Ergüzel: Es ist eine Learning Journey. Also wir lernen tatsächlich, wir haben gute Erfolge generiert. Wir sind unfassbar stolz auf unsere Themen, die wir treiben. Es geht natürlich immer besser, aber Ich bin unfassbar zufrieden, unfassbar dankbar für das Team. Wir haben 32 Leute, die sich ausschließlich mit D&I-Themen befassen. Von daher, sei gespannt. Der Report kommt bald, dann siehst du die neuesten Zahlen und dann kannst du es selbst für dich bewerten, was du von uns hältst oder auch nicht.

Joel Kaczmarek: Ja, krass. Also ich werde den 2021er auf jeden Fall mal verlinken hier im Podcast. Und mit dem Moment auf jeden Fall. schon mal ganz herzlichen Dank, lieber Gabriel. Und es war wirklich sehr, sehr spannend. Echt interessant. Vielen, vielen Dank. Danke euch. Und Lunja, dir natürlich nicht weniger Dank.

Lunia Hara: Ja, danke dir, Joel. Und danke dir auch, Gabriel, für dieses tolle Gespräch.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.