Kristallkugel 🔮: Welche Digitalisierungsanforderungen bleiben?

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich IT-Projektmanagement mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Boris Lokschin. Los geht's!

Boris Lokschin: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute, es erschwert mein Herz, habe ich zum letzten Mal den lieben Boris Lokschin von Spryker da. Ihr wisst, Boris hat bei uns immer unter dem Motto Innovate or Die fleißig darüber geredet, wie denn eigentlich Digitalisierung heutzutage vonstatten geht, mit einem besonderen Fokus auf IT-Projektmanagement. Und in unserer letzten Folge haben wir uns vorgenommen, dass wir mal die Kristallkugel anschmeißen und sagen, welche Digitalisierungsgesetze werden eigentlich in der Zukunft noch Bestand haben. Das heißt, wir fangen an mit der Makroebene, gucken uns da mal ein bisschen um und dann deklinieren wir unterschiedliche Punkte mal durch, die wir hier immer wieder besprochen haben. Sowas wie Resilienz, Agilität, Methodik, Technologie und, und, und. Und ganz zum Schluss sagt Boris, weil ich ja nicht wie so ein Klugkasser wirken möchte, weil das ist ja auch viel Fehler, ja. Erzählt euch mal, was waren eigentlich meine Top 3 Things Done Right und was waren meine Top 3 Things Done Wrong. Ich glaube, es wird eine coole Folge und auch ein lachendes, ein weinendes Auge daher. Von daher, lieber Boris, schön, dass du da bist.

Joel Kaczmarek: Danke, Joel. Danke, danke. Und ja, erstmal vielen Dank für die ganzen Folgen, die wir gemeinsam aufnehmen durften und für alle Zuhörer, die Interesse hatten an dem, was wir machen. hier erzählt haben in den letzten Jahren und besprochen haben und auch für das Feedback und den Zuspruch. Ich bin mich sehr gefreut, von euch allen immer zu hören und ja, vorerst mal die letzte Folge hier. Let's go!

Boris Lokschin: Genau, also ihr könnt dem lieben Boris auch fleißig weiterschreiben auf LinkedIn und er hört ja nicht auf, weil er es kacke findet, im Gegenteil, er hat ja Spaß an den Sachen, sondern eher, weil seine Firma wächst. und manchmal wächst einem der Erfolg über den Kopf hinweg und er muss sich jetzt auf andere Regionen, teilweise auch nur die deutsche, fokussieren, von daher schreibt ihm gerne weiter.

Joel Kaczmarek: Cool!

Boris Lokschin: Boris, fangen wir an. Lass mal mit der Makroebene beginnen. Wenn du so Big Picture mal wirfst auf den Markt, was sind so die wesentlichen Pfosten, die man reinrammen sollte, die du gerade so für wichtig erachtest zu betrachten?

Joel Kaczmarek: Ja, ich glaube, vielleicht so ein bisschen ungewohnterweise habe ich persönlich einen wahrscheinlich eher negativen Blick auf die nächsten paar Jahre zumindest. Ich würde zumindest vorsichtig sein bei dem. wie man sein Unternehmen, egal ob das jetzt ein Startup ist oder ob das eine große Unternehmung ist, wie man sie ausrichtet. Ich glaube, die Unsicherheiten mehren sich ja täglich gefühlt momentan. Nicht ganz überraschend. Da bin ich auch nicht ganz d'accord mit dem, was häufig in der Presse erzählt wird. Aber ich glaube, es ist schon relativ klar gewesen, dass wir auf diesen Zyklus zusteuern, ein Stück weit vielleicht auch bewusst zusteuern. Aber Fakt ist, glaube ich, die Anzahl der Unternehmen, Der Makro-Einschläge, angefangen natürlich mit dem großen Thema Pandemie, dann gefolgt von Inflation, Rezession, Krieg, jetzt weitere geopolitische Spannungen, die uns wahrscheinlich erwarten in China, Immobilien, zuletzt in den letzten paar Wochen Bankenkrisen und Bankensterben oder Bankruns. Und, und, und, und, und, da glaube ich in Summe, wenn man sich das mal anguckt und auch mal überlegt, welches dieser Themen ist irgendwie gefühlt abgeschlossen, welches der Themen ist gefühlt hinter uns oder zeigt jetzt einen deutlich positiven Trend, da wäre wahrscheinlich nur Corona momentan zu nennen, aber bei allen anderen Themen scheint es eher schwierig zu sein. Und ich glaube, weil diese Unsicherheitsfaktoren da sind, plus vermutlich ist es auch so ein Kaskadeneffekt, werden wahrscheinlich noch neue Dinge dann dazukommen in den nächsten paar Jahren, sollte man sich eher in seiner Planung darauf vorbereiten, dass eben nicht alles nach Plan läuft, dass es bumpy ist, dass die Realwirtschaft vielleicht nicht in dem besten Zustand ist, dass auch die Digitalwirtschaft ein Stück weit einen Impact sehen wird, sei es direkt oder indirekt. Ich glaube, das sind so Vielleicht so wichtige Premises, das kann man anders sehen. Also ich bin jetzt grundsätzlich auch lebensoptimistisch, das ist nicht falsch verstehen. Aber ich glaube einfach bei der Planung, momentan wäre es schon hart an der Grenze zur Fahrlässigkeit, davon auszugehen, dass jetzt irgendwie in den nächsten sechs, neun Monaten alles wieder gut ist. Das wird vermutlich nicht passieren.

Boris Lokschin: Fair enough. Dann lass uns doch mal durchdeklinieren, was so wichtige Faktoren sind, die unabhängig davon, ob es jetzt mit der Wirtschaft gut oder schlecht läuft, bestandbar haben werden. Und ich würde sagen, das erste, bisher so eigentlich klassischerweise so ein in den letzten Jahren noch aufgekommenes Thema ist Resilienz. Wie mache ich eigentlich Organisationen resilient? Was ist da so dein kleines Einmaleins?

Joel Kaczmarek: Ja, Resilienz ist ein sehr spannender Punkt. Ich glaube, auch etwas, was wahrscheinlich bis jetzt auf IT-Resilienz in dem einen oder anderen Bereich, die allermeisten gar nicht so sehr auf dem Schirm hatten, also Organisationsresilienz war wahrscheinlich jetzt nicht das Fokusthema für die meisten Startups, Scale-Ups und auch für viele viele etablierte Unternehmen jetzt wahrscheinlich so ein bisschen aus dem Fokus gerückt in den letzten 10 bis 15 Jahren. Aber ich glaube, was uns so die letzten 3, 4 Jahre definitiv gelehrt haben, ist einfach ein zunehmender Fokus auf Resilienz, also über alle Bereiche hinweg. Das fängt an mit Resilienz über Locations. Also wo habe ich meine Leute, wo habe ich meine Produktionsstandorte, wie viele Eier lege ich in einen Korb, wie abhängig bin ich von irgendwie einem bestimmten Team, was vielleicht sich in einer Geografie befindet, die kritisch ist, wie abhängig bin ich von einem bestimmten Lieferanten, wie abhängig bin ich von bestimmten Rohstoffen, von bestimmten Transportunternehmen, von bestimmten Rollen. Also ich glaube, da ist uns allen in der Pandemie und auch gerade in den letzten ein, zwei Jahren sehr, sehr klar geworden, dass eben ein Unternehmen permanent und auch weit über die IT hinaus auf Resilienz zu checken ist. Wir haben jetzt in den letzten paar Wochen gesehen, dass selbst Banken zu einem Problem werden können, angefangen mit der Silicon Valley Bank, die wahrscheinlich viele Unternehmen der VC-finanzierten Szene genutzt haben weltweit, aber dann eben auch bis hin zu etablierten Banken, Credit Suisse und irgendwie anderen, in anderen Regionen, wo selbst sowas vermeintlich sicheres wie eine Bank oder sowas wie vermeintlich sicheres wie Bankeinlagen auf einmal über Nacht ein Problem sein können. Und Leute in den USA irgendwie keinen Zugang hatten zu ihren Kreditkarten, Angst haben mussten, Payroll nicht machen zu können. Das sind dann schon so existenzielle Probleme und Risiken. Und auch da Das ist natürlich jetzt alle super schlau und sagen, man muss irgendwie auf zwei, drei Banken, zwei, drei Kontoverbindungen haben und fünf Kreditkarten. Ich glaube nicht, dass das jetzt ein Tipp war oder eine Empfehlung war, die irgendwie vor vier Wochen generell in den Markt getragen wurde. Cloud-Resilienz ist das gleiche Spiel. Wenn wir uns mal überlegen, dass die allermeisten Anbieter, die wir heute nutzen, die allermeisten Cloud-basierte oder Cloud-native Produkte sind und am Ende sind das irgendwie auch drei, vier große Player auf der Welt. Wie viel mache ich mit einem Partner? Wie viel mache ich mit AWS? Was mache ich mit Azure? Was mache ich mit Google Cloud? Was mache ich in anderen Regionen? Wie abhängig bin ich von bestimmten Tools? Was ist, wenn mein Tool, was auch immer das ist, Slack oder sonst irgendwas, wenn das Tool morgen nicht zur Verfügung steht? Oder wenn, wie jetzt zum Beispiel einige große Anbieter angekündigt haben, einfach massive Preiserhöhungen irgendwie stattfinden über Nacht? Welche anderen Vendoren habe ich? Also ich glaube, die Liste ist quasi Unendlich. Und Resilienz ist natürlich kein bequemes Thema, ist auch kein cooles Thema, ist halt ein sehr, sehr operatives Thema. An Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit auch ein Kostenthema, weil natürlich irgendwie das Credo der letzten Jahre war, ich möchte irgendwie maximal viel rausholen, lass mich irgendwie viele Dinge bündeln bei einem Partner, bei einem Anbieter, lass mich da gute Einkaufsbedingungen, gute Einkaufskonditionen haben, lass mich mehr Volumen haben, lass mich das an irgendeinen Standort verlegen, verschieben die Produktion oder die Teams, die irgendwie kosteneffizient sind. Und das backfired jetzt. Das heißt, wir sehen jetzt halt, okay, Das Pendel ist wahrscheinlich zu sehr in diese Richtung Effizienz, Geschwindigkeit, Kosten ausgeschlagen, schlägt jetzt halt hart zurück, quasi in die andere Richtung. Jetzt wird alles redundant gemacht und ein doppelter und dreifacher Boden wird eingezogen. Ist wahrscheinlich auch too much. Das heißt, hier, glaube ich, ist eine sehr gute Strategie, nach vorne raus eben die kritischen Bereiche seines Geschäfts zu durchleuchten und eben nach diesen Resilienzfaktoren zu suchen, auszuschließen. Auch wenn sie erstmal unwahrscheinlich erscheinen, also nochmal Stichwort Bank, ist wahrscheinlich für viele sowas, hätte man wahrscheinlich eher nicht auf die Liste gesetzt und gesagt, ach gut, dass die Bank irgendwie ausfällt oder dass mein Stromanbieter keinen Strom liefert, das ist ja komplett unwahrscheinlich. Aber wir sehen ja, dass das irgendwie funktioniert und dass das schon passieren kann. Also da muss man schon sehr kritisch, glaube ich, sein.

Boris Lokschin: Heißt dann die Quintessenz, wenn ich Resilienz aufbauen will, muss ich einfach nur vermeiden, große Abhängigkeiten zu produzieren oder was ist so das überbordende Schema dahinter?

Joel Kaczmarek: Naja, Abhängigkeiten zu reduzieren kann eine Strategie sein, das andere ist einfach einen Backup-Plan zu haben und sich zu überlegen, okay, das startet ja mit der Frage, was wäre wenn? Was wäre, wenn das und das nicht da ist? Was wäre, wenn dieser Anbieter morgen nicht mehr zur Verfügung steht? Was wäre, wenn er die Preise massiv erhöht? Was ist, wenn ich keinen Zugriff mehr auf den Service habe? Das ist erstmal die erste Frage, die ich mir stellen muss. Habe ich überhaupt Zugang zu meinen Daten? Kann ich überhaupt mein Geschäft aufrechterhalten? Kann ich meine Kunden weiter bedienen? Kann ich meine, weiß ich nicht, SLRs, Lieferversprechen, was auch immer überhaupt, erfüllen? Oder zieht mich das irgendwie in ein noch viel größeres Problem? Weil das eine sozusagen das primäre Problem mag sein, ich kriege irgendeine Ware nicht geliefert oder irgendein Tool funktioniert nicht. Aber wenn das dazu führt, dass ich meine SLRs oder meine Versprechen gegenüber den Kunden breche, dass ich meiner Vertragsverpflichtung nicht nachkommen kann, und dass auch keine Force Majeure-Fälle sind, gegen die ich irgendwie versichert oder rechtlich geschützt bin, dann kann das ja als sekundärer Effekt ja viel mehr triggern. Dass ich nämlich anfange, meine Kundenbeziehungen zu gefährden, dass ich eben meine Zahlen nicht erhalte. Also ich glaube, das ist die erste Frage. Was wäre wenn? Und wie hoch ist das Risiko? Und dann ist das am Ende natürlich eine Betrachtung wie in meinem Leben. Welche Versicherungsprämie, also nicht im direkten Sinne, im Sinne von einer Police, aber Versicherungsprämie bin ich bereit dafür zu zahlen? Wie hoch ist der potenzielle Impact? Wenn der Impact Irgendwie, wenn das 1-0 ist, mein Geschäft funktioniert nicht, dann ist vielleicht meine Resilienzwilligkeit höher und ich bin dann eher bereit, dann über eine Backup-Variante irgendwie nachzudenken oder über eine Streuung des Risikos, um es eben dann auf mehrere Partner zu verteilen. Wenn der Impact eben sehr gering ist, dann mag das eben Man sollte jetzt nicht irgendwie jeden kleinen Business-Prozess im Unternehmen einmal doppelt und dreifach absichern, aber man sollte auf jeden Fall sich über die kritischen Prozesse im Klaren sein.

Boris Lokschin: Cool. Kommen wir mal zu den nächsten Themen, die wir üblicherweise hier immer besprochen haben. Vielleicht so eine Trias aus Agilität, Methodik, Organisationsdesign. Fangen wir mal an. Agilität ist ja wie so ein Muezzin. Von der Kuppel hast du das ja irgendwie über Jahre runtergerufen. Und ich würde mal tippen, es wird auch eher intensiver als Anforderung, als Basic, denn das es irgendwie zurücknimmt. Aber fass doch nochmal vielleicht ganz kurz zusammen, wenn du Agilität als Schlagwort dir so vor Augen nimmst. Was bedeutet das für dich? Was sind so die wichtigsten Faktoren, die ich als Unternehmen im modernen Zyklus drauf haben sollte?

Joel Kaczmarek: Ja, also genau wie du sagst, ich glaube, Agilität oder vor allem also Business-Agilität ist wahrscheinlich einer der Kernpfeiler von dem Innovator-Die-Ansatz. Und ich glaube, auch hier haben wahrscheinlich gerade die letzten zwei, drei Jahre umso mehr gezeigt, dass das wichtiger ist denn je. Wenn man einfach mal ein bisschen gedanklich mal durchgeht, wie oft mussten sich Firmen auch hier wieder breit, also unabhängig jetzt nur vom Alter der Firma oder vom Digitalisierungsgrad, Wie oft mussten sich Firmen neu erfinden? Wie oft mussten Firmen quasi umschwenken, mussten in der Lage sein, neue Vorgehensweisen zu adaptieren, neue Denkmuster zu etablieren, neue Standorte sich zu überlegen, neue Organisationsdesigns, Rollenzuschnitte und, und, und, und. Alles, was man so in den Agilitätsbegriff normalerweise reinbringt. Ich glaube, ein sehr großer, auch physischer Schwenk war für alle in der Pandemie ganz klar zu spüren, von Schwenk hin zum Arbeiten von zu Hause, hin zur Nutzung von digitalen Tools, Recruiting, Retention, Aufbau von Beziehungen, Änderungen in der Methodik, von einem kontrollbasierten Ansatz zu einem trustbasierten Ansatz, wo man die Leute nicht im Büro sieht, sondern einfach deutlich anders steuern muss, sondern sich anders inzentivieren muss. Das war, glaube ich, schon relativ klar, was da passiert. Und auch die letzten ein, zwei Jahre mit zunehmend auch realwirtschaftlichen Unsicherheiten. Ich glaube, da haben viele Unternehmen umgeschwenkt. Ich glaube, dieses Thema Wachstum alleine um jeden Preis wurde abgelöst durch vielleicht gesundes, effizientes Wachstum. Viele Unternehmen sind jetzt deutlich stärker auf Wachstum. besinnen sich wieder zurück auf das, was sie in der Business School mal gelernt haben, was erstmal, glaube ich, grundsätzlich gut ist. Aber auch das ist ein Schwenk. Also ein Unternehmen, was auf 100% Wachstum pro Jahr oder auf hohen zweistelligen Wachstumsbetrag pro Jahr getrimmt ist, zu schwenken, umzudenken, also eine ganz andere Kultur da einziehen zu lassen, ein ganz anderes Verständnis von, was ist eigentlich Erfolg, was sind Unit Economics, was sind Metriken, nach denen man steuert. All das braucht halt diese Agilität. Und ich glaube, das ist Das ist einfach wichtiger denn je. Ich glaube, das ist relativ klar, dass nach vorne raus, also die Unternehmen, die das in den letzten zwei, drei Jahren immer wieder geschafft haben, sich neu zu erfinden, ja, auch in Krieg, Inflation, Pandemie, weiß ich nicht, ja, irgendwie Finanzierungsänderungen, trotzdem erforderlich. erfolgreich zu bleiben und einen neuen Modus operandi zu finden, das waren halt die Business-Agilen und alle, die gar nicht oder nur sehr langsam das Schiff geschwenkt haben und dann teilweise erst irgendwie, also ich kriege immer noch auf LinkedIn Nachrichten von Leuten oder sehe Nachrichten, die sich dafür feiern, dass sie Leuten irgendwie das Homeoffice ermöglichen, wo ich mir sage, so Leute, ne? gefühlt drei Jahre zu spät oder zwei Jahre zu spät. Das ist halt keine Agilität. Das ist, glaube ich, eine Adaptionsgeschwindigkeit, die dem Markt hinterher hechelt und nicht mit dem Markt geht. Also da würde ich definitiv sehen, dass das nach wie vor wichtig ist. Und da gibt es auch ein paar Parameter, glaube ich, auf die man achten muss.

Boris Lokschin: Lass uns doch nochmal konkret werden, weil wenn wir jetzt von da aus mal rüberschiften zur Methodik, die notwendig ist, um Agilität zu gewährleisten und auch in langer Sicht dann Resilienz aufzubauen. Was sind so die wichtigsten Faktoren, wenn du jetzt mal auf 30 Folgen Innovate or Die zurückschaust, von denen du sagen würdest, methodisch ist folgendes wichtig, Doppelpunkt.

Joel Kaczmarek: Also methodisch ist auf jeden Fall wichtig, sehr, sehr klar zu sein darüber, was der Business Outcome oder der ROI ist, auf den man fokussiert. Das ist wichtiger denn je. Ich glaube, die Zahl der Wetten, die wir vielleicht in einigen der ersten Folgen mal propagiert haben, ist momentan weniger entscheidend. Es ist trotzdem wichtig, mehrere Wetten zu haben, aber das Bewusstsein dazu, was ich eigentlich verteste, was der Business Outcome ist, welchen Impact das auf meine Fundamentals quasi hat, auf mein EBDA, auf irgendwie andere Metriken, außer irgendwie nur rein Wachstum, das ist wichtiger denn je. Projekte sehr, sehr klein zu schneiden und schnell zu vertesten und schnell ein Gefühl dafür zu kriegen, ist das eine Wette, die aufgeht, ja oder nein, wichtiger denn je. Projekte effizient zu steuern, also sehr klar und sehr explizit darüber zu sein, was der Outcome sein soll und nicht der Output, also auch richtig zu messen und richtig zu steuern, wichtiger denn je. Sie mit richtigen Leuten zu besetzen, wichtiger denn je. Also das sind so Dinge, die, glaube ich, auf der methodischen Seite definitiv in diesen Agilitätsbegriff hundertprozentig reinfallen.

Boris Lokschin: Ja, mega. Ist ja richtig schön konkret. Und was bedeutet das für so eine Organisation dann im Umkehrschluss? Also wie muss eine Organisation strukturiert sein, damit es all diese Sachen, und man merkt ja, es ist ja wie so eine Kaskade. Ich entwickle eine Methodik, die bedarf Agilität und Agilität ist manchmal auch eine Folge davon und so baue ich Resilienz auf. Was muss dann ein Organisationsdesign leisten, um das zu realisieren, was du gerade beschrieben hast?

Joel Kaczmarek: Naja, das Org-Chart muss erstmal primär hergeben, dass die Leute Agilität im Kopf haben. Das bedeutet, dass sie nicht festhalten an starren Rollendefinitionen, dass sie nicht festhalten an starren Team-Setups oder Organisationszuschnitten. Dass sie sich im Klaren darüber sind, dass mit dem Change, der sozusagen vor der Tür passiert, ich kann quasi nicht. Es ist ein bisschen so wie Schlüssel und Schlüsselloch. Ich kann nicht, wenn ich einen Schlüsselbund habe von 35 Schlüsseln, braucht es auch die passenden Schlüssellöcher. Da kann ich nicht immer versuchen, den Schlüssel dadurch gleich ins Schlüsselloch zu pressen, sondern ich muss eben auch da eine Anpassung vornehmen. Wenn ich merke, die Welt ist nun mal anders, das Unternehmen wird anders gesehen, anders bewertet, meine Kunden wollen anders bestellen, anders bezahlen, meine Lieferanten wollen anders liefern, meine Bank will irgendwie Dinge anders finanzieren, dann muss ich mich darauf anpassen. Das fängt eben Also gerade bei den Knowledge-Worker-intensiven Berufen damit an, dass die Leute diesen Change mitgehen, also Change-Management und sich auch ganz klar darüber sein und sich nicht daran fesseln, ja, bei meinem Arbeitsvertrag steht doch, aber meine Rollenbeschreibung ist doch, aber ich wurde doch eingestellt als, ja, und ich wollte doch immer mit Joel im Team arbeiten und ja, und wenn ich nicht mit Janett reporten kann, ja, dann will ich nicht mehr. Das funktioniert halt nicht. Man muss sich da schon sehr, sehr klar darüber sein, dass eben auch die Organisation da sehr, sehr fluide sein muss. Es gibt ja diesen schönen Spruch von Bruce Lee, be water, my friend. Sei Wasser und nimm mal die Form an von dem Gefäß, in das du gegossen wirst. Aber auch wenn es so ein bisschen witzig wiederhergesagt ist, aber am Ende ist es genau das. Und die Leute, die sich sehr schwer tun, und die gibt es halt auch in vielen Unternehmen, die sich sehr schwer tun mit Veränderungen, die Veränderung als Last, als Bürde, als negativ wahrnehmen, ja, hier wird ja immer alles umgestellt und die Part wird wieder neu geschnitten und die Aufgaben und so. Das ist fein. Nicht jeder ist dafür gemacht, aber genau diese Leute sind natürlich in so einer Zeit eher schwer mitzunehmen. Und so mehr Leute man hat und so mehr Leute im Org-Chart man hat, die eben anders ticken, umso leichter wird es. Dazu kommt auch, du brauchst halt immer, das habe ich jetzt auch bei vielen unserer Kunden gesehen, du brauchst immer ein unternehmerisches Element. Also gerade bei großen Unternehmen ist das natürlich ein sehr großes Problem. weil die so ein bisschen wie bei so einer Kernfusion oder so einer Reaktion. Es geht gar nicht darum, dass es ein Unternehmer als Person sein muss, aber Leute, die quasi unternehmerisch denken, die Dinge auch auf die Straße bringen, die diese Can-Do-Attitude haben, die auch erstmal grundsätzlich positiv auf Probleme schauen und auf Challenges schauen, die Opportunity sehen, die auch bereit sind, den Status Quo halt zu hinterfragen, die brauchst du. In Startups hast du mehr davon, in Tablet-Unternehmen hast du vielleicht ein paar weniger, Aber die brauchst du, weil das sind genau die Leute, die dann in so einem radikalen Moment, du merkst, verdammt, meine gesamte Lieferkette geht nicht mehr. Es kommen keine Container mehr aus dem China-Hafen oder mein Entwicklungsteam sitzt in der Ukraine und die können nicht mehr irgendwie zur Verfügung stehen. hey, meine Investitionsprojekte, die ich geplant habe zu finanzieren, dafür geben mir Investoren, Banken das Geld nicht, ich muss das irgendwie ganz anders stemmen. Genau die brauchst du halt. Leute, die da nicht den Kopf in den Sand stecken, Leute, die eben auch out of the box denken, Leute, die sagen, hey, komm, dann machen wir das halt ganz anders. Egal, ob wir jetzt sechs Monate lang hier PowerPoints geschrubbt haben dafür, das ist jetzt komplett egal, das können wir eh nicht verändern. Wir gehen das jetzt einfach anders an. Wir finden einen Weg, wir finden eine Lösung. Also ich würde immer empfehlen, dass man solche Leute identifiziert oder auch bewusst einstellt. Das sind nicht immer die allerbequemsten, gerade für große Unternehmen, so in in Anführungszeichen nicht so stürmischen Zeiten, wenn man auf nicht so stürmischer See segelt, dann sind solche Kapitäne vielleicht nicht die allerbequemsten. Aber wenn die See halt rau wird, dann braucht man diese Leute mehr denn je. Weil nur dann kriegt man so ein bisschen den Karren aus dem Dreck und das halt auch schnell und auch radikal. Weil häufig sind es ja dann halt die radikalen Umstellungen in hoher Geschwindigkeit. Da ist dann keine Zeit für Befindlichkeiten. Man muss einfach machen, selber agieren. Und das ist, glaube ich, wichtig, dass man das im Organisationsdesign quasi vorsieht.

Boris Lokschin: Und die ganzen Dinge, die du jetzt gerade in Bezug auf das Organisationsdesign beschrieben hast, sind das eher so kommunikative, kulturelle Faktoren oder auch noch, sage ich mal, so richtig strukturelle Dinge darüber hinaus?

Joel Kaczmarek: Naja, also es sind strukturelle Dinge darüber hinaus, weil du musst die richtigen Leute an den richtigen Plätzen haben, du musst die Incentives richtig setzen, ja, und auch zusehen, dass du auch in der Lage bist, ja, die, ne, zum Thema Change Management, dass du in der Lage bist, auch eine Vision oder auch eine Direction quasi auch schnell zu verändern, ja, und die Leute trotzdem dabei positiv mitnimmst, die Leute nicht festhalten, aber ja, aber wir haben doch gesagt, dass mein Jahresbonus irgendwie da und da dran hängt, ja, und deswegen, egal, ob das jetzt richtig ist oder nicht, wenn die Welt sich verändert hat, gehe ich trotzdem falsch. Also man muss schon zusehen, dass sozusagen das allen, und es ist ja auch Kommunikation natürlich, ne, Du musst sehr, sehr klar in der Lage sein, zu kommunizieren. Du musst sehr, sehr klar, auch die beiden Themen vorher, Methodik und Co. Also wenn du nicht klar darüber bist, warum du Dinge machst, dann erscheint vieles eben als Aktionismus und nicht als Strategie. Und das ist, glaube ich, ein wichtiges Element.

Boris Lokschin: Gut, anderer Faktor, den du ja viel irgendwie zitierst, ist ja Technologie und bei Technologie können wir ja auch mal die KI-Komponente mit reinnehmen, die ja auch nochmal ganz viel auf den Kopf stellt. Was würdest du sagen, ist so das kleine und das große 1x1 oder das gegenwärtige 1x1 und das zukünftige, wenn ich mit diesem Bereich jetzt als Unternehmen versuche, möglichst effizient und zielgerichtet aufzubauen?

Joel Kaczmarek: In den allermeisten Bereichen, glaube ich, trägt Technologie ja im Wesentlichen zur Wertschöpfung bei. Macht Dinge schneller, besser, günstiger, effizienter, konzentrierter, direkter etc. Und das hat sich natürlich nicht verändert und das wird sich auch nicht verändern. Im Gegenteil sogar. Wir haben gesehen, wie Technologie unser aller Leben in der Pandemie beflügelt hat. Vom Arbeiten zu Hause bis Shopping, bis Ware liefern. Wir haben gesehen, wie wichtig Technologie ist jetzt im Bereich von drohenden Rezessionen und Unternehmen, die versuchen, Effizienzen zu finden und trotzdem nah an ihrem Kunden zu sein. Wir haben gesehen oder wir sehen jetzt mit AI oder KI, mit dem Aufkommen, das ist ja nochmal so ein generational thing, würde ich sagen, wo wahrscheinlich sogar noch disruptiver ist, irgendwie das Internet gesehen zu haben. Wenn man sich anguckt, welche Tools dort entstehen, was dort aus dem Boden sprießt, welche Potenziale für die Produktivität sozusagen von uns Menschen dort zur Verfügung stehen oder sich aufzeichnen, aber auch welche Risiken, welche sehr interessanten gesellschaftlichen, ethischen, moralischen Diskussionen da momentan geführt werden, rechtlichen Diskussionen geführt werden, dann ist da, glaube ich, sehr, sehr viel Potenzial. Also Fakt ist, die Bedeutung von Technologie jetzt nach vorne raus, gerade in dieser Makroumgebung, in der wir sind, wird eher zunehmen und nicht abnehmen. Das heißt also auch, der Bedarf an Technologiefachkräften, der Bedarf an irgendwie Tools und Programmen. So, auch hier gilt dann wieder, ja, der Maßstab mag sich geändert haben, vielleicht macht man nicht jedes Projekt oder nicht jeden MVP, nicht jede Initiative mehr nur aus Wachstumsgesichtspunkten, sondern eben auch zunehmend auch aus Kostengesichtspunkten. Man möchte Kosten reduzieren, man möchte Effizienzen heben, man möchte Lieferzeiten verkürzen, man möchte näher an den Kunden ran. Das ist alles fein, das ist so ein geändertes Business Objective, aber die allermeisten der Dinge, werden natürlich durch Technologie enabled. Und wenn man dann nochmal eine Dimension weitergeht, so vom Business mal rausschwenken, irgendwie so aufs allgemeine Leben, ich glaube gerade im AI-Bereich, das Potenzial in so zunehmend alternden Gesellschaften, die wir hier haben, Produktivitätsgewinne zu erzeugen über AI und auch wirklich fundamentale Durchbrüche in der Medizin, In der Pharma, im Pharma-Bereich, im Bereich Physik, auch Mathematik, das ist schon beeindruckend. Klar stellen sich dann andere Fragen, womit verbringen wir unsere Zeit, wie leben wir, welche Berufe transformieren sich etc., welche neuen Rollen entstehen. Aber ich glaube, das haben wir in der AI-Folge ja schon besprochen, ich glaube, momentan ist einfach die Marge an Wissen, die du haben musst, um Experte zu sein, ist einfach sehr, sehr gering. Das heißt also, jeder, der sich nicht damit beschäftigt, der droht eben innerhalb von 6, 9, 12 Monaten sehr weit zurückzufallen. Und dann in 12, 18 Monaten ist die Marge, die man braucht, um Experte zu sein in dem Thema, ist dann halt sehr hoch. Und sozusagen das wieder aufzuholen, ist sehr, sehr schwierig und teuer. Also ich kann jedem nur raten, sich wirklich fundamental und auch sozusagen das Tief in das Change Management zu verankern in den Unternehmen, sich damit zu beschäftigen. Auch komplett frei von Ängsten und Sorgen erstmal, sondern sich nicht irgendwie lähmen zu lassen. Weil ansonsten, glaube ich, droht eine größere Disruption in den nächsten zwei, drei Jahren für ganz, ganz viele Geschäftsmodelle und ganz, ganz viele Rollen, als man sich vorstellen kann. Und das ist, glaube ich, schon, das wäre traurig, wenn man da zurückgeworfen wird.

Boris Lokschin: Also fühlt sich an wie ein ziemlicher No-Brainer, den Bereich Technologie sich anzugucken. Ist eher die Frage, können Unternehmen, die hier weit zurück sind, überhaupt noch aufholen? Oder ist das eigentlich so schwer mittlerweile geworden, was Talent und auch, es hat ja auch Folgeeffekte. Du musst dir eine Kultur schaffen, um Talente, die in dem Bereich top sind, anzuziehen. Du musst irgendwie innovativ sein, was Remote Work zum Beispiel angeht. Du musst verstehen, welcher Tech-Stack welchen Impetus hat, etc., etc., etc., Glaubst du, dass wenn man hier weit hinten ist, dass man eigentlich noch signifikante Chancen hat, dann wieder zur Führungsriege aufzuschließen?

Joel Kaczmarek: Ja, der Witz ist an der ganzen Geschichte, dass genauso wie viele andere Bereiche im Leben, das Spiel immer wieder von vorn beginnt. Also bleiben wir mal kurz auf diesem AI-Beispiel. Wir haben ja zum Beispiel in der Commerce- oder Digital-Commerce-Industrie, in der ich jetzt bin, unterwegs bin, gibt es immer so dieses interessante Bild oder dieses interessante Beispiel von der Veränderung des Frontends, ja, in den letzten irgendwie 10, 15 Jahren, ne, von der sehr Desktop-basierten, vom sehr Desktop-basierten Commerce. Als ich angefangen habe mit E-Commerce 2002, 2003, ja, war alles, was wir gemacht und gebaut haben, war Desktop-basiert und auch nicht irgendwie flache Monitore, sondern die dicken Schinken, ja. Klar hat sich das sozusagen Frontend und auch diese Denke, ja, permanent weiterentwickelt zu Mobile, Tablets, Fablets, Wearables, Glasses und so weiter, ne. Und wenn du Weltmeister gewesen bist in der, ich sag jetzt mal, Desktop-basierten E-Commerce-Generation, vielleicht so die ersten Rocket-Internet-Unternehmen, und dir eine Armee an zum Beispiel SEO-Experten, an Desktop-SEO-Experten angehäuft hast und dort massiv aufgebaut hast, dann war dieser Skill, Frontends bauen, SEO irgendwie machen, in einer Mobile-First-Welt gar nichts mehr wert. oder sehr wenig wäre zumindest. Das heißt, du hast wieder komplett von Null angefangen, dir das zu überlegen und hast quasi wieder eine neue Chance gehabt, dort Experte zu sein. Wenn du dir dann irgendwie anguckst, wie momentan die Welt funktioniert im Bereich IoT oder AI, ist quasi der nächste Umbruch. Auch da hast du wieder ein neues Interface, neuen Touchpoint, neues Device. da wieder vorne dran zu sein. Es ist egal, ob du in der Desktop-Welt und sogar in der Mobile-Welt hinterher hingst oder hinterher warst. Jetzt geht es halt wieder von vorne los. Und das ist bei diesem AI-Beispiel genau das Gleiche. Es ist relativ egal, wenn du dir zum Beispiel überlegst, wir haben ja in vielen Folgen über IT- und Fachkräftemangel gesprochen. So dieser Need, Software-Ingenieurs zu haben für alles, der sich so in den letzten 10, 15 Jahren entwickelt hat und jeder hat irgendwie Probleme gehabt, egal ob irgendwie großes, attraktives Unternehmen oder weniger attraktives Unternehmen. Wir haben auch viele schöne Folgen dazu irgendwie gemacht. Das Es ist halt in einer Welt, in der sehr viel Code bis hin zu Business-Applikationen, also die einfachen Sachen sowieso, Webseiten, Shop-Systeme, aber auch eben komplexere Applikationen, von jedem geschrieben werden können, wo Code generiert wird. Es gibt so dieses Low-Code, No-Code-Editoren, wo Leute irgendwie mit so Bausteinen dann irgendwie Business-Logik zusammenklingen konnten und viele haben gedacht, das ist das nächste große Ding. So, wenn du dir anguckst, was es heute AI-basiert von ChatGPT bis hin zu CodePilot und irgendwie anderen Dingen gibt, wo ein nicht technischer, nicht Developer-User wie vielleicht du und ich komplette Business-Logik erzeugen können über Sprache oder über Texteingabe, Text-to-Code oder Speech-to-Code, dagegen sieht halt jeder Low-Code-Editor aus wie ein Witz. So, und das wird sich ja diese Tools werden ja deutlich powerfuller werden. Das heißt also, die immer mehr, also diese Abstraktionsschicht, die geedet wird on top of APIs, on top of everything, wird ja immer dicker. Das heißt also, natürlich wirst du weiterhin Software-Engineers brauchen. Es wird auch neue Rollen geben. Es wird Leute geben, die natürlich die Language-Modelle bauen müssen. Es gibt jetzt schon neue Rollen wie Prompt-Engineering und so weiter. Also es wird neue Rollen geben. Aber du wirst halt zunehmend mehr lösen können ohne Developer. Das heißt also, ja, du warst vielleicht hinterher, du warst vielleicht nicht der attraktivste Arbeitgeber oder warst nicht cool darin, Developer anzuziehen, hast vielleicht keinen coolen CTO gehabt, keine coole Kultur. Egal, das Spiel geht jetzt wieder von vorne los. Und du kannst auch hier wieder relativ einfach Stell ein, zwei Leute ein, mach ein bisschen Content auf LinkedIn, erzeug ein bisschen Bubble, mach ein bisschen Thought Leadership zu dem Thema. Die Marge, die du heute brauchst, um als AI-enabled Arbeitgeber zu wirken, ist sehr, sehr gering, weil einfach alle am Anfang sind. In einem Jahr, in zwei, wird es halt sehr, sehr viel teurer und komplexer. Also das Spiel geht immer wieder von vorne los. Also ich würde gerade jetzt eben mehr die Opportunity sehen und überhaupt nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern sagen, hey, okay, verdammt, ich habe die vorherigen Phasen nicht cool genutzt, war da vielleicht zu langsam, zu unagil. Aber jetzt habe ich den Dreh raus. Also das Spiel geht immer wieder von vorne los und jetzt gilt es, das wieder zu leveragen.

Boris Lokschin: Gutes Zitat sozusagen, das Spiel geht immer wieder von vorne los. Und einen letzten Punkt würde ich mit dir gerne noch besprechen, den wir ja auch regelmäßig bei uns auf der Uhr hatten und das war das Thema KundInnenzentriertheit. Also Customer Centricity auf Englisch, wo es ja wirklich darum geht, nah am Kunden dran zu sein oder der Kundin und zu verstehen, was die Bedürfnisse sind. Lass doch nochmal da auch einen kleinen Wrap-up machen, bevor wir neugierig auf deine Top 3 Things done right und wrong sind.

Joel Kaczmarek: Ja, also ich glaube auch das ist ein Punkt, der wahrscheinlich frischer und wichtiger ist denn je nach vorne raus. Denn auch hier, lass uns das mal so ganz konkret in Beispielen beziffern. Die letzten drei, vier Jahre mit all den Umbrüchen, glaube ich, haben allen gezeigt, dass immer wieder irgendwas passiert und passieren kann und auch passieren wird auf der Welt, was zu Unsicherheit führt. Unsicherheit bedeutet erstmal, dass die Leute in den allermeisten Fällen einfach nichts zu tun. Das heißt also, es ist sehr, sehr schwer in Zeiten von Unsicherheit, egal ob das jetzt finanzielle Unsicherheit ist oder pandemische Unsicherheit oder Rezessionsgefahr oder geopolitische Unsicherheit. Was dann erst mal passiert ist, die Leute warten ab. Keiner will Entscheidungen treffen. Das ist ja so die klassische Management-Lehre. Entscheidungen im Zustand maximaler Unsicherheit, das ist ja nur das, was Unternehmern häufig so vorbehalten ist. Das ist ja das, was sie so gut können müssen und auch können. Aber so klassische Manager wollen ja nicht Entscheidungen treffen auf Basis von unsicheren Faktoren. Das heißt, das führt dann häufig dazu, dass du eben ganz, ganz viele Probleme bekommst, weil du eben dein Produkt, deine Ware, egal ob das jetzt irgendwie dein Stahl oder dein Gebäude oder sonst irgendwas ist, eben nicht an den Mann bekommst. Also so Stichpunkt Neukundengewinnung, Stichpunkt Akquise von irgendwie neuen, egal ob das jetzt irgendwie ein Digitalprodukt ist oder ein physisches Produkt. Das heißt, auch da besinnst du dich dann eben wieder zunehmend zurück auf deine Bestandskunden, versuchst die zu halten, versuchst die happy zu machen, versuchst sicherzustellen, dass die eben auch den Business-Erfolg und den Outcome irgendwie bekommen von dem, was sie sich erhofft haben von ihrem Produkt, dass sie nicht weggehen, dass sie dich pünktlich bezahlen, dass sie dich vielleicht sogar empfehlen, dass du vielleicht sogar ein bisschen mehr mit denen irgendwie machen kannst als normalerweise. Das heißt also, wenn du da eben diese Kundenzentriertheiten nicht hast oder sie nicht aufgebaut hast als Organisation, dann hast du ein großes Problem. Dann wird es natürlich sehr, sehr schwierig, weil du in Zeiten, in denen du umso mehr darauf angewiesen bist, an dieser Beziehung festzuhalten, dann eben das Problem hast, dass du es einfach nicht gelernt hast.

Boris Lokschin: Cool, verstanden. Und ich nehme so ein bisschen als Fazit mit dein Motto, innovate or die, gilt doch eigentlich mehr denn je, oder?

Joel Kaczmarek: Absolut. Also ich glaube, Innovate und Dice, Innovation ist jetzt hier wirklich auf das genau die Punkte bezogen. Innovate auf der methodischen Seite, Innovate auf der organisatorischen Seite, auf der technologischen Seite, Customer Centricity. Das, was mir persönlich die letzten drei, vier Jahre wirklich sehr, sehr klar gezeigt haben, ist, dass die Halbwertszeit von Wissen und von Erfahrung gerade in der Digitalindustrie noch viel kürzer ist als selbst das, was ich gedacht habe. Ja, also dieses Hire for Potential and Experience, wie wir häufig sagen, ist halt umso wichtiger. Also wir prüfen so gut wie fast gar nicht mehr auf Erfahrungen. Das ist einfach nur so ein quasi Commodity-Punkt. Ja, also natürlich irgendwie willst du jetzt sehen, dass Leute irgendwie eine gewisse Kompetenz mitbringen. Aber so dieses, wenn ich mir so normale Interviewgespräche angucke, die viele Unternehmen machen, die irgendwie 90 Prozent erfahrungsbasiert sind und was hast du denn gemacht? und gib mir noch Beispiele dafür und was hast du denn bei der Firma gemacht? und Was ist denn ein schönes Beispiel hierfür? Das machen wir sehr, sehr wenig bis gar nicht mehr. Sondern wir versuchen hart auf Potenzial, auf wie verhältst du dich in Zeiten von Unsicherheit? Wie innovierst du? Wie denkst du dir Sachen aus? Was tust du in dieser Situation? Also quasi immer dann, wenn dein Erfahrungsbuch quasi eine leere Seite hat und keine beschrieben. Von daher ist Innovate or Die und jetzt gilt es und alles kommt in Zyklen, glaube ich, nach vorne raus. Trotz dessen, dass ich eher pessimistisch bin auf der Makroseite oder nicht trotz dessen, sondern gerade weil ich pessimistisch bin auf der Makroseite, sind das, glaube ich, Prinzipien, die man sich jetzt umso mehr ansehen sollte und implementieren sollte.

Boris Lokschin: Ja, cool. Also ich meine, Krise und Herausforderung bedeutet ja auch immer Chance. Von daher kann man es ja an beide Seiten deuten, gerade wenn man wie du positiv gestimmt ist. Und dann mach doch jetzt mal deinen persönlichen Wrap-Up. Also wenn du all diese Dinge jetzt mal Revue passieren lässt und wie du es angedroht hast, mal sagst, was waren so drei Dinge, die du sagst, wow, die haben wir wirklich richtig gemacht. Vielleicht manchmal aus Zufall, vielleicht manchmal mit Kalkül. Und was waren Dinge, wo ihr sagt, oh wow, da haben wir Lehrgeld bezahlt, aber das war cool, weil das hat mich weitergebracht.

Joel Kaczmarek: Ja, absolut. Also du hast es ja schon gut anmoderiert. Also ich glaube, so die letzten, also die Leute, die jetzt die Folgen regelmäßig gehört haben, ja, da will ich nochmal ein bisschen aufräumen mit dem, vielleicht mit dem Gedanken, dass irgendwie alles nur so neunmal klug dahergesagt ist, sondern natürlich viele Dinge, die wir gesprochen haben, da haben wir sehr teuer Lehrgeld für bezahlt, entweder direkt oder indirekt, indem wir mit Partner und Kunden gelernt haben. Wir haben natürlich auch den Luxus, quasi so ein Versuchslabor, in Anführungszeichen, zu haben, ja, also eine Company, die von vornherein natürlich auch viele dieser Prinzipien fundamental getrimmt ist, ja, wo man sehr in Rekordgeschwindigkeit Dinge auch ausprobieren kann und auch droppen kann und deswegen ist wahrscheinlich von den drei Dingen, die wir sehr gut gemacht haben, würde ich persönlich für uns claimen, dass wir dieses Zero Politics, Zero Bullshit, wie wir das nennen, das ist etwas, was wir sehr gut implementiert haben, wir haben sehr stark darauf geachtet, eben nicht zuzulassen, dass wir jegliche Art von Politik oder sozusagen Bullshit-Bingo hier Einzug hält, also dass die Diskussionen immer objektiv geführt werden, dass sie immer egofrei geführt werden, dass du eben, dass du nicht diesen Layer hast, wo du dir Gedanken darüber machen musst, ob das jetzt, ja, wie das jetzt jemand wahrnimmt, ob das jetzt irgendwie das richtig verpackt ist, ob du jetzt immer traurig darüber bist, sondern wo du eigentlich immer, und das ist halt in Krisensituationen umso wichtiger, dass du in Situationen, wo du den maximalen Fokus auf Krisenmanagement oder auf irgendwie Reaktionen und nicht Aktionen hast, da hast du einfach keine Zeit für irgendwas anderes. Du kannst dir einfach nicht erlauben, mit Befindlichkeiten umzugehen, sondern du musst sicher sein, dass alle Leute, die jetzt im Raum sind, dass die Entscheidung, die jetzt diskutiert wird oder die Veränderung, die diskutiert wird, dass sie maximal für die Company getroffen wird, dass die beste Idee gewinnt, dass die beste Entscheidung gewinnt und nicht die, die am komfortabelsten ist oder die jemanden am wenigsten die am leichtesten zu verkaufen ist oder die politisch die gefälligste ist. Ich glaube, das ist etwas, was wir sehr, sehr richtig gemacht haben. Das hat eine sehr hohe Dividende gezahlt, also gerade in den letzten Jahren. Das Zweite, was wir, glaube ich, sehr richtig gemacht haben, ist, auch wenn das ein bisschen abstrakt ist, so einen Grundoptimismus in der Organisation zu haben und vielleicht so einen Optimismus und so eine Can-Do-Attitude. Auch das Ja, ist gerade so, wenn man sich die letzten Jahre anguckt und wie gesagt, wir haben ja vor allem mit großen Unternehmen zu tun, also mit Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Umsatz, typischerweise irgendwie aus dem B2B-Umfeld. Das ist halt was, was nicht selbstverständlich ist, weil es ist schon tough. Also wenn man sich mal anschaut, ich meine, du kannst das ja für dein Geschäft auch sagen, es ist schon tough, was so die letzten Jahre passiert ist. Es ist so ein bisschen so, immer wieder Einschläge, wie so ein Boxer. Kriegst du links nochmal einen und rechts nochmal einen und nochmal einen Haken. So, ach, du stehst immer noch. Okay, dann hier auch nochmal, ne? Das ist schon anstrengend. Das ist anstrengend für Gründer, das ist anstrengend für Leadership-Teams, das ist anstrengend für Manager, das ist anstrengend für den einzelnen Mitarbeiter, das ist körperlich anstrengend, das ist physisch anstrengend. Das ist schon alles anstrengend. Das ist auch nicht immer so, dass du dich auf jeden Arbeitstag mega freust. Also Dinge laufen nicht nach Plan, Kunden bezahlen nicht, Aufträge kommen nicht rein. Es gibt sehr vieles und das sehe ich bei unseren Partnern und Kunden genauso. Und da einfach so einen Grundoptimismus sich zu erhalten, einfach positiv auf die Welt zu schauen, nicht jede Challenge als irgendwie Problem wahrzunehmen. Ich gebe immer so dieses Beispiel intern, auch wenn das auch wieder so ein bisschen vereinfacht ist, aber manchmal helfen diese einfach, weil ich sage immer, das ist so ein bisschen so wie wenn du Arzt bist oder Mechaniker. Keiner kommt zum Arzt und sagt, hallo Herr Doktor, ich wollte nur Bescheid geben, bei mir ist alles gut. Auf Wiedersehen. Die Leute kommen halt immer und haben halt ein Problem. Und auch beim Automechaniker fährt keiner vor, sagt, hallo Joel, übrigens beim Auto geht es super und auf Wiedersehen. Sondern als Mechaniker kommt halt jeden Tag jemand vorbei und hat ein kaputtes Auto. Und als Arzt hast du irgendwie, weiß ich nicht, 10, 15 Patienten pro Tag und die sind alle krank. Und die haben alle ein Problem. Und du gehst ja trotzdem nicht nach Hause und bist halt irgendwie deprimiert. Alle krank und keiner kommt. Du nimmst ja positive Energie aus dem, was du irgendwie schaffst, aus dem, wie du Menschen hilfst, wie du Dinge reparierst. Und ich glaube, das ist so, diesen Grundoptimismus zu erhalten, ist, glaube ich, eine sehr wichtige Eigenschaft, auch in so einer sehr komplizierten Makrosituation, wo auch ganz, ganz vieles eben leider nicht funktioniert. nach Plan läuft, das ist sowas, was glaube ich jeder sich mitnehmen muss, wir können halt nicht alles beeinflussen, wir können es auch nicht trotz Resilienz nicht gegen alles absichern, es werden viele Dinge passieren, ja, die man einfach nicht kontrollieren kann, das ist auch scheiße, das ist auch nicht cool, man fühlt sich irgendwie doof, man hat gerade seinen Plan gemacht für das Jahr und alles vorbereitet und plötzlich muss man alles umwerfen, aber trotzdem, ja, bleibt irgendwie optimistisch. Und der letzte Punkt ist so ein bisschen der, den wir auch schon in der Customer Centricity diskutiert haben. Ich glaube, sehr nah am Kunden und Partner zu sein, also sehr genau zuzuhören, ja, also nicht hinzuhören, sondern zuzuhören. Sehr genau, also so ein ehrliches Interesse zu haben. Und das ist ein großer Unterschied, ob du jemandem einfach nur ein Feature verkaufst oder jemandem einfach nur eine Maschine verkaufst oder ob du wirklich tiefes Interesse daran hast zu verstehen, was ist das Problem? Ob du ein Interesse daran hast zu verstehen, welchen Business Outcome erwartet diese Person? Wann gewinnt die Company? Welchen KPI hat sich Joel selber gesetzt? Wann definierst du Erfolg? Einfach diese Fragen zu stellen und diese Konversation zu führen, ist sehr, sehr einfach, aber ist ein Unterschied wie Tag und Nacht zwischen einem Feature-Sale oder einem Maschinen-Sale oder eben dieser Diskussion. Weil wenn du das verstehst, das ist so ein bisschen wie diese Jeff Bezos-Konstante zu sagen, ich innoviere nicht um die Variablen herum, weil die verändern sich, sondern ich suche die Dinge, die sich in meinem Geschäftsmodell nicht verändern. Das ist dann in deren Fall wie Preis und große Verfügbarkeit und schnelle Lieferzeit. Es ist egal, ob ich das per Drohne ausliefere oder per eigener Flotte oder per DHL. Aber das Grundbedürfnis, schnell Ware zu liefern, ändert sich nicht. Das ist genauso. Wenn du verstehst, was ist irgendwie das Grundbedürfnis von deinem Kunden, von deinem Partner, dann mag heute das Feature A wichtig sein und morgen Feature B. Das spielt keine Rolle, aber du hast halt fundamental zugehört und hast irgendwie verstanden, wie du das Problem algorithmisch angehst. Ich glaube, das sind so die drei Dinge, auf die ich sehr stolz bin, die wir, glaube ich, sehr richtig gemacht haben in den letzten Jahren.

Boris Lokschin: Und was waren die drei Dinge, die ihr nicht richtig gemacht habt?

Joel Kaczmarek: Also, ich glaube, was wir gelernt haben, und wenn ich so die Zeit zurückdrehen könnte, ich glaube, wir haben jetzt in vielen Folgen darüber gesprochen, wie wichtig dieses Hiring von A-Playern ist, oder wir nennen das Triple-A-Playertum, sozusagen innerhalb der Firma. Das ist etwas, was, glaube ich, was man gar nicht oft genug akzentuieren kann. Ich glaube, der Impact von einem wirklichen Superstar-Team, von Leuten, die wirklich massiv Capability bringen, die auch unabhängig von ihrer Rolle oder von ihrer Funktion und ihrer Seniorität Eigenschaften an den Tag bringen, die, also wir definieren solche AAA-Tumor als Thriving for Excellence. Das ist eine Eigenschaft, du willst einfach der Beste sein, du willst einfach nicht Du gibst dich nicht mit einem durchschnittlichen Resultat zufrieden. Egal, was das ist. Code, Präsentation, Kalkulationsmodell, Sales Pitch. Du willst einfach gewinnen. Du willst einfach das Beste abliefern. Mit einem hohen IQ und einem hohen EQ. Gerade in so einer Remote-Welt. Super wichtige Eigenschaften, vor allem für Manager. Die Fähigkeit, strukturiert Probleme zu lösen. Schneiden, dieses Elefant-Carpaccio, wie das so schön genannt wird. Einfach komplexes Problem in so actionable Bits zu dekomprimieren oder zu zerlegen. In einer Welt, in der die Probleme zunehmend komplexer und vernetzter werden und auch jenseits deines eigenen Bereichs irgendwie stattfinden. Zur Kultur beizutragen, die das Unternehmen auch eine Trajectory zu haben, nicht nur irgendwie ein guter Dude heute zu sein, sondern eben auch eine ganz klare Wachstumstrajectory zu haben, die auch idealerweise vom Vektor her sehr aligned ist mit der Trajectory, die du deiner Company gibst, egal ob der Vektor jetzt steil ist oder nicht. Das sind alles Eigenschaften, das müssen nicht die sein, das sind die Eigenschaften, die wir für uns definiert haben. Die kannst du haben, In einem ersten Job nach der Uni, auch ohne Berufsausbildung und die kannst du haben nach 30 Jahren in der Industrie. Die kannst du haben als Developer, als Office Manager, als Finance Accountant oder als Lawyer. Das spielt gar keine Rolle. Die sind komplett unabhängig. Und ich glaube, einen noch besseren Job irgendwie zu machen bei der Auswahl von AAA-Leuten, noch weniger Kompromisse zu machen, noch weniger Leute zu hiren, die wirklich Capacity geben, aber vielleicht nicht unbedingt die Capability oder nicht die Future Trajectory haben. Das ist definitiv ein Learning, ja, also da glaube ich, kann man einfach nicht oft genug drauf gucken, das wäre Nummer eins. Ich glaube, Efficiency ist so ein interessanter zweiter Punkt. Efficiency ist natürlich immer sehr schwer zu definieren. Ich glaube, auch das Setup und das Umfeld ist immer entscheidend. Also gerade jetzt für viele digitale Unternehmen, die aus so einer Zeit von kostenlosem Geld, viel Venture Capital, alle gucken nur auf Growth, auf Wachstum und Co. irgendwie schauen. Dort nicht jegliche Effizienz irgendwie zu opfern, sondern das immer wieder zu hinterfragen. Ich glaube, das ist definitiv was, also man ist dann hinterher immer schlauer. Das ist etwas, wo ich sagen würde, hey, wenn ich jetzt die Zeit zurückdrehen würde, ja, wären sicherlich noch mehr Fokus auf bestimmte E-Mail-Economics auch so über das Standardzeit hinaus irgendwie sinnvoll. Auch zum Preis von irgendwie Kompromissen, die man dann vielleicht eingehen würde, irgendwie bei Wachstum und Co. Und der dritte Punkt leitet sich so ein bisschen daraus ab. Ich glaube, was wir sehr stark gelernt haben, ist, dass man sollte Dinge nur dann skalieren, die zumindest halbwegs proven sind. Also Skalierung von unvertesteten oder sich nicht bewiesenen Prozessen oder Arbeitsschritten oder Rollen ist keine so gute Idee. Ja, weil das zu sehr viel Chaos führt, zu sehr viel Umbau, Rückbau, Neudenken. Das ist ja nicht, also es ist sehr temptating, ja, gerade wenn man irgendwie in Zeiten von so hochexplosiven Wachstum, ja, in denen auch wir zum Beispiel waren, ja, Wachstum in der Produktlinie, geografisch, personell, sozusagen Umsatz, so, das ist sehr, sehr temptating, einfach viele Dinge mit mehr zu lösen. Mehr kann mehr Personal sein, mehr Kapital, mehr whatever, ja, mehr Features. Ich glaube, sehr, sehr bewusst zu sein darüber, okay, welcher Prozess ist noch nicht vertestet und den auch erstmal auch so lange mal in dem Testmodus zu belassen, bis man dann sagt, okay, das ist jetzt die Rolle der Test, die Rolle der Prozess, der Markt, das Feature, die Produktlinie hat jetzt funktioniert, die können wir jetzt ausrollen, da tun wir jetzt mehr dahinter, mehr Ressourcen, mehr Zeit, mehr Geld, mehr Leute und eben nicht sozusagen Prozesse zu skalieren, die vielleicht noch nicht alle bewiesen sind. Klar, man nimmt sich so ein bisschen die Fähigkeit dadurch auch, man hat ein bisschen weniger Chips auf dem Tisch, vielleicht so mit dem Roulette-Beispiel zu bleiben. Man hat natürlich so, wenn man aus der Schrotflinte schießt, hat man immer die Möglichkeit, dann trotzdem irgendwie was zu treffen. Aber es ist in den meisten Fällen so der Net-Effekt von der Organisations-Disruption, die man erzeugt. von denen auch Negativversuchen, ja, von dem Umbau und Rückbau rechtfertigt sehr, sehr selten die Kosten. Also ich sage nicht, man sollte weniger Wetten machen, man sollte nur sehr bewusst darüber sein, was ist eine Wette, die auch klar isoliert als Wetten zu halten? und was ist eben ein Prozess oder ein Arbeitsschritt, den man skalieren kann, weil ansonsten läuft man eben auch in diese Effizienzspirale. Also das sind so drei Dinge, Scale, AAA-Hiring, Efficiency, die glaube ich uns aufgefallen sind in den letzten Jahren, die trotz aller Agilität und trotz verinnerlichter Innovate-or-Die-Prinzipien, wir hätten sicherlich auch nochmal besser lösen können.

Boris Lokschin: Lieber Boris, dann ganz herzlichen Dank für 30 plus 1 tolle Folgen mit dir und natürlich heute im Besonderen diesen schönen Wrap-up. Bestimmt kommst du nochmal so zu uns, aber für heute endet mal ein spannendes Kapitel, für das ich dir sehr danke. und hey, viel Erfolg dir und bleib gesund.

Joel Kaczmarek: Danke Joel, hat mir sehr viel Spaß gemacht mit dir.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.